Inovace 2015, Téma 10: Inovační kultura

Přísloví Kdo chvíli stál, již stojí opodál zde platí více než kde jinde. Proto je důležité věnovat inovacím neustálou pozornost. Jsme si vědomi, že čtenáři MM Průmyslového spektra jsou proinovativní, někteří inovace s úspěchem realizují, jiní jsou ke změně připraveni a  další o ni teprve uvažují. Celému tomuto spektru je věnován nový seriál, ve kterém provedeme fiktivní firmu celým procesem inovace až po úspěšné umístění jejího produktu na trh. Odbornými partnery seriálu jsou společnosti IPA Slovakia, 3M Česko, Martin Tvarůžek Design a DDD Printing.

MM 1,2: Proč inovovat?
MM 3: Inovační potenciál firmy
MM 4: Jak financovat inovace a měřit jejich přínosy?
MM 5: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě
MM 6: Inovace v sítích, budování inovačního ekosystému
MM 7,8: Vliv průmyslového designu na inovaci
MM 9: Role technologie 3D tisku v inovačním procesu, prototypová část.
MM 10: Jak a kdy uvádět inovační návrhy na trh?
MM 11: Podmínky úspěšné inovace
MM 12: Jak neusnout na vavřínech, inovační kultura

Vážení čtenáři. Zapojte se s autory příspěvků do diskuse, těší na vás. Sdělte své zkušenosti se zaváděním inovací ve vašich firmách. Je vám k  dispozici e-mail inovace@mmspektrum.com.

Profesor Košturiak kdysi spolupracoval s Jeffem Likerem, autorem slavných knih o společnosti Toyota, a jednou při večeři mu vyprávěl o tom, že to nejdůležitější se z firmy Toyota nedá popsat a okopírovat. Mluvil o kultuře, leadershipu, rozvoji talentů, důvěře, respektu a spolupráci. Nejdůležitější věci v našich firmách a životech jsou neviditelné. Firmy Baťa (v časech Tomáše a Jana Antonína), Toyota, Kyocera, Apple, Tesla Motors nebo Google se odlišují od svých konkurentů především svou jedinečnou kulturou, tím, jak využívají talenty lidí, rozvíjejí spolupráci a přistupují k řešení problémů a překonávání bariér. Jsou to firmy, kterým cestu ukazují překážky a „neřešitelné“ problémy, protože slabé firmy v krizi zaniknou, silné firmy ji přežijí a výjimečné firmy krize posílí.

Kultura inovací by měla zajistit dlouhodobou inovační výkonnost, schopnost přeměňovat ohrožení na příležitosti a příležitosti na inovace. Je to však zároveň kultura, kde firma inovuje sama sebe, nemilosrdně likviduje úspěšná řešení a postupy z minulosti, aby uvolnila prostor novým přístupům, ale udržuje si svou identitu a klíčové hodnoty, svůj fundament.

V době krize v roce 2008 publikovali autoři Olson, D. Van Bever a S. Verry v časopise Harvard Business Review výsledky svého výzkumu, ve kterém analyzovali příčiny toho, proč se mnohé úspěšné firmy propadly do neúspěchu. Ukázalo se, že až 87 % faktorů úpadku firem bylo pod kontrolou managementu a pouze 13 % souviselo s externími faktory. Rozeberme si je dále detailněji.

Pod kontrolou managementu je 87 % faktorů neúspěchu firmy, z toho 70 % jsou strategické faktory:
• 23 % – zaujetí prémiovou pozicí a úspěchem – neschopnost reagovat na ceny konkurence, změnu hodnot zákazníků, přecenění ochrany značky, inovační setrvačnost, sebevědomí a bezstarostnost;
• 13 % – problémy v managementu inovací – neschopnost rychle inovovat podnikové procesy s ohledem na nové výrobky a služby, pomalé inovace a pomalé vývojové procesy, neschopnost vytvářet nové standardy a jejich konflikt s klíčovými technologiemi;
• 10 % – předčasné upuštění od core byznysu a finanční diverzifikace, investování do jiných oblastí podnikání, zákazníků, výrobků a oslabení vlastní pozice v klíčovém oboru podnikání, skrývání problémů za mezinárodní růst, neznalost trhů;
• ostatní: 7 % – chybné akvizice – nesprávné ekonomické modely, nedosáhnutí strategií, 6 % – závislost na klíčových zákaznících, 5 % – strategické rozšiřování a fůzování, 4 % – běžné chyby – nezvládnutí nového modelu, nesprávné situování nového byznysu, 2 % – dobrovolné snižování růstu;

zbylých 17 % jsou organizační faktory:

• 9 % – ztráta talentů – nedostatek znalostí a zkušeností, závislost na klíčových lidech;
• 4 % – pasivní představenstvo;
• 2 % – organizační struktura – přílišná decentralizace, nedostatečné strategické plánování a slabý rozhodovací proces;
• 2 % – chybné výkonové metriky – nesprávné konkurenční metriky a nepružné finanční cíle.

A 13 % tvoří externí faktory mimo kontrolu managementu:

7 % – regulace; 4 % – ekonomický pokles; 1 % – geopolitické změny; 1 % – nepružnost trhu práce.

Pokud to shrneme, dalo by se říci, že hlavními příčinami toho, že se úspěšné firmy dostávají do vážných problémů, jsou pýcha, usnutí na vavřínech, ztráta inovačních schopností, talentů a znalostí.

A. Schumpeter psal o kreativní destrukci, kde počítal s měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy. Výsledkem těchto změn je, že se staré a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míchání, jež významně zvyšuje produktivitu a posouvá svět kupředu.

Podnik musí rozvíjet ve své kultuře šest základních schopností v oblasti inovací:
1. schopnost identifikovat příležitosti
2. schopnost tvořit, navrhnout, projektovat a plánovat inovační změny
3. schopnost realizovat a efektivně využívat inovace
4. schopnost učit se
5. schopnost kooperovat
6. schopnost vést a řídit celý inovační proces

Mezi tři nejinovativnější firmy světa patří společnosti Apple, Google a 3M. Ve firmě 3M už v roce 1948 popsal její tehdejší šéf William McKnight inovační principy managementu:
• kultura delegování rozhodování a zodpovědnosti směrem dolů, podporování iniciativy pracovníků a možnosti hledání vlastní cesty;
• kultura akceptace chyb, které vznikají vždy, když lidé experimentují a hledají nová řešení. Kritika chyb zabíjí iniciativu;
• podpora experimentování a vymýšlení, na které by měl mít každý pracovník vyčleněných 15 % času v práci (Google dnes používá podobný princip – 20 %).

„Postavíš-li kolem lidí plot, začnou se chovat jako ovce,“ řekl McKnight.

Firma W. L. Gore & Associates, jež vyrábí Gore-tex a mnohé jiné produkty, nemá žádné formální struktury a organizační schémata, tituly a šéfy. Jestliže svoláte mítink a lidi přijdou, tak jste lídr, říká výrobní lídr Rich Buckingham. V této firmě neexistuje core byznys, inovace vznikají v obrovském prostoru pro experimenty. Zaměstnanci nemají pevnou pracovní náplň, jejich odměna závisí na přispění k výsledkům týmu.

První myšlenka Billa a Genevievy Goreových vycházela z přesvědčení, že chemický produkt zvaný polytetrafluoretylen (PTFE – nazývá se dnes i teflon) má velký tržní potenciál. Jednalo se o produkt, který původně vznikl ve firmě DuPont, kde Bill Gore pracoval. DuPont prodával tento materiál a Bill Gore hledal jeho uplatnění při izolaci elektrických kabelů. Firma DuPont o tento nápad neprojevila zájem, a tak Bill Gore ve svých čtyřiceti šesti letech z firmy odešel a založil firmu W. L. Gore & Associates, která dala světu více než tisíc dalších inovativních produktů a dosáhla miliardové tržby v oborech od kosmonautiky a elektroniky až po energetiku a zdravotnictví. Bill Gore vybudoval ve firmě principy svobody a kreativity. „Nahradil“ tedy své zaměstnance „společníky“ (associates), jejich pracovní pozice „závazky“ (commitments) a jejich manažery „lídry“ (leaders).

Firma Toyota jako první princip tvorby inovačních řešení zdůrazňuje učení se a vedení postavené na učení – learnership. Dalším principem je schopnost vidět – zákazníka a jeho požadavky, chyby a jejich příčiny, plýtvání či tok hodnot, poučit se z minulých omylů a chyb. Mnohé případy a inovace jsou neúspěšné, neboť přicházejí v nesprávný okamžik, lidé nechápou jejich přínos, prostředí je odmítá – Toyota klade velký důraz právě na správné načasování svých řešení (Design for Today). Dalšími principy jsou například myšlení, vyjadřování se a komunikace v obrazech a vizuálních symbolech, schopnost uchopit a řídit nehmotné prvky v systému managementu – hodnoty, motivaci, znalosti, emoce, pocity. Překonávání limitů, myšlenky na nemožné, změny paradigmat a definování protiřečení cílů patří k dalším principům. Dynamika a překonávání mentálních bloků jsou další prvky, které vedou k inovacím ve firmě Toyota.

Je třeba podporovat různorodost v myšlení a jednání lidí. Spojit mladé a staré, zkušené a nezkušené, lidi s analytickým i s kreativním myšlením, šéfy i podřízené, lidi z firmy i mimo ni. Je nutné propojit lidi, kteří rozumějí strojům, s lidmi rozumějícími lidem. „Pokud chcete konkurovat globálně, musíte pochopit, že víc než 80 % populace na světě nemá bílou pleť, víc než 50 % lidí na světě nejsou muži,“ říká zakladatel Diversifity Inc. Magazine Luke Visconti. Musíme vytvořit ve firmě podobný svět, jako je ten kolem nás – rozmanitý, různorodý a svobodný. Poslouchejte nejen hlasy z nejvyšších pater firmy, ale i hlasy lidí z organizační periferie firmy, hlasy nových zaměstnanců, kteří do společnosti přišli z jiného prostředí, hlasy mladých, jejichž pohled na svět je někdy zcela odlišný. Inspirujme se v jiných oborech, propojujme různé znalosti, specializace a pohledy, překonávejme „intelektuální incest“. Různorodost názorů a pohledů na svět je při inovacích důležitá. V mnohých podnicích jsou lidé uzavření do svých vlastních problémů a pohledů na jejich řešení. Pošlete je ven mezi lidi, na semináře a diskusní fóra, do jiných firem, k zákazníkům, dodavatelům, do jiného prostředí. Stejně tak je třeba přijmout lidi zvenku – studenty, konzultanty, nové pracovníky. „Think different“ je známý slogan firmy Apple. Nebojme se lidí, kteří myslí jinak než my.

Skutečná týmová spolupráce napříč celou firmou – od marketingu, obchodu až po vývoj a výrobu – je klíčová. Nejde o práci ve skupině nebo tradiční „oponentury“, ale o skutečnou týmovou kulturu a synergii. O inovacích nestačí jen mluvit, inovační proces musí být vytvořen jako klíčový proces v podniku. Tato iniciativa musí jít shora – od akcionářů a vrcholového managementu. Tato skupina lidí se musí vymanit z operativy a zaměřit svoji pozornost na strategické příležitosti a vytvoření inovačního procesu ve firmě. Jak jsme již uvedli, firma musí na inovace vyčlenit kapacity lidí, finanční zdroje, ale důležitý je i organizační rámec (výběr a vedení projektů, trh nápadů, kapitálu a talentů) a metodika hledání řešení. Je potřeba si uvědomit, že do budoucna bude firma muset mít dvě důležité části. Část, která vytváří nové výrobky (vývoj, konstrukce, technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům (tradiční model firmy) a část, která neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, inovuje samotné inovační postupy, způsoby myšlení lidí ve firmě.

Jeden den v týdnu, čtyři dny v měsíci, deset týdnů v roce. Když vyčleníte tento čas správným lidem na to, co je baví a co chtějí skutečně dělat, tak nemusíte řešit problémy motivace a generování inovačních nápadů. Třeba nechat lidi vymýšlet, tvořit, experimentovat a vyčlenit jim na to čas a podmínky. Věci, které jsme si vymysleli sami, děláme s největším nadšením, skuteční inovátoři si dokážou sestavit týmy, překonat překážky a dotáhnout svoje nápady do konce.

Důležité je uvědomit si, že inovace nevznikají v systému, kde se lidé snaží všechno perfektně naplánovat a řídit, kde se bojí rizika, kde není ochota věnovat čas a peníze na experimenty, kde jsou všichni stejní a přemýšlejí stejným způsobem. Tak jako potřebují určité rostliny v přírodě vhodné prostředí na to, aby přinesly úrodu, i inovace potřebují vhodné klima a podmínky pro svůj rozvoj. Hovoříme o tom, že kdo objevuje nové příležitosti a hledá převratné řešení, ten dělá i chyby, nachází slepé uličky. Kritizování za chyby a „utrácení peněz“ vede k přízemním cílům a průměrným výsledkům.

Kreativní podnikatelé potřebují svobodu, která motivuje. Nepotřebují nad sebou šéfy a úředníky, kteří je kontrolují, zdržují a demotivují. Tradiční hierarchie a management přikazování a kontrolování v inovacích nefunguje. Potřebujeme inovační hřiště, dobré hráče, trenéra a jasná pravidla.

Je základem účinné akce a akce je základem inovace. Nestačí pouze sbírat a vyhodnocovat informace, potřebujeme diskuse a workshopy, které nám pomohou tyto informace interpretovat a proměnit na konkrétní kroky, akce a výsledky. Na těchto schůzkách dochází k inspiraci, propojování různých nápadů a pohledů na problém, synergii a propojení lidí.

V podnicích často technokraticky měříme výkon a ekonomické výsledky. Humánnost, morálka nebo ekologie zůstávají někdy v pozadí nebo se používají jen jako reklamní slogany, kterým lidé nevěří. Mnozí manažeři jsou posedlí ekonomickými ukazateli, chtějí vytvářet hodnotu pro zákazníka, zvyšovat přidanou hodnotu a hodnotu firmy. Hodnoty mohou vzniknout pouze v systému postaveném na hodnotách. Bez pevných hodnot v zaměstnancích a v podnikové kultuře nemůžou vzniknout ani trvalé hodnoty pro zákazníky a akcionáře. Nelze, aby cílem firmy bylo pouze vydělávat peníze – je potřeba vytvořit systém hodnot, které lidé vyznávají a kterými firma žije. To, co odlišuje nápad od úspěchu, je hlavně vytrvalost.

Konkurenční náskok a dlouhověkost firmy záleží hlavně na sebevzdělávání, na vytváření, sdílení a kapitalizaci znalostí. Učení se, sdílení znalostí a zkušeností, kreativita a vytrvalost, radost z práce a nadchnutí pro změny – to všechno stojí a padá na lidech, na důvěře a spolupráci mezi nimi. Firma Whirlpool v minulosti vybrala 75 lidí z různých zeměpisných regionů, aby se prakticky naučili pracovat na inovacích. Nebyli to žádní „nadbyteční lidé, kteří neměli co na práci, ale dali do skupiny špičkové talenty firmy. Dostali k dispozici devět měsíců, podobně jako trvá těhotenství. Po této stanovené době se skupina rozdělila na tři části – 25 členů se vrátilo na své předchozí pozice, aby fungovali jako „apoštolové inovačního myšlení“. Dalších 25 členů nastoupilo na pozice konzultantů v oblasti inovací na plný úvazek s cílem učit a trénovat inovační postupy. Poslední část skupiny dostala zodpovědnost za vedení inovačních projektů, které byly během devíti měsíců společně připraveny.
G. Altshuller inicioval další rozsáhlý výzkum – jak historicky významných tvůrčích osobností, tak inženýrů a studentů. Cílem bylo identifikovat typické rysy tvořivé osobnosti a okolnosti jejího formování od dětství až po období naplňování vytyčeného významného životního cíle. Z výzkumu Altshuller zjistil, že k tomu, aby se člověk mohl stát celoživotním tvůrcem-vynálezcem, musí mít následující vlastnosti:

• musí mít významný osobní cíl;
• musí mít schopnost vytvořit a implementovat akční plán;
• musí být tvrdě pracující osobností;
• musí být dostatečně zkušený v používání technik tvořivého řešení problémů;
• musí být odolný, držet směr, mít „hroší kůži“;
• musí mít schopnost dosahovat užitečných mezivýsledků již ve středních etapách tvůrčího procesu (tzn. přesvědčit okolí, že se nachází „na správné stopě“).

Rozdíl mezi výrobní a inovační firmou. Pro zvětšení klikněte na tabulku.

V mnohých podnicích jsou spojeny operativní a strategické procesy. Způsobuje to často určitou schizofrenii v práci vývojářů, konstruktérů a techniků, kteří souběžně pracují na zákaznických úpravách výrobků, optimalizaci existující technologie a zároveň mají vymýšlet nová, převratná řešení pro budoucnost. Je to nejen kapacitní problém, ale hlavně problém mentální. První typ činnosti vyžaduje vysokou produktivitu, probíhá pod časovým tlakem podle přesně definovaných standardů. Druhý typ činnosti je orientován strategicky, je vyžadována vysoká kreativita a prostředí, které ji podporuje. Zadání si často protiřečí (více za méně), experimenty a chyby jsou dovolené, protože často vedou k převratným řešením. Konečný výsledek má někdy přednost před časem. Závěr? Tyto dva procesy je třeba od sebe oddělit a řídit je různým způsobem. Oba tyto procesy však musejí vzájemně komunikovat a spolupracovat.

Hodně se hovoří o tom, jak důležitý je talent a vrozené schopnosti, ale někdy není vidět, že talentovaní lidé jsou i mnohem vytrvalejší a pracovitější než ostatní. Hovoří se o Mozartovi, že si pamatoval celé skladby a dokázal napsat novou skladbu na hotovo bez toho, aby opravil jedinou notu. Méně se však hovoří o tom, jak už tříletý Mozart hrál na klavír, od dětství poctivě cvičil a od šesti let vystupoval na turné.

Talent je potřebný, ale to, co se nazývá talentem, je často právě obrovská dřina, která člověka přivede na vrchol. Zajímavé je, že mnozí velikáni zakusili právě na začátku své kariéry neúspěch, ponížení či odmítnutí a to v nich vzbudilo sílu dokázat světu, že na to mají. V roce 2011 držel nad hlavou Stanleyho pohár kapitán hokejistů Bostonu Zdeno Chára. V mládežnických týmech Trenčína si vytrpěl posměch a odstrkování. Když přišel do Prahy, mysleli si, že si popletl hokejový stadion s basketbalovým hřištěm. V Americe ho považovali za hráče, který bude ochraňovat lídry týmu a sedět na trestné lavici. Sekal trávníky, vysazoval zahrady, bydlel v zahradním domku a stal se jednou z největších hvězd NHL. Walt Disney byl vyhozen z redakce novin pro nedostatek kreativity a nápadů, Albert Einstein měl problém dokončit školu a Edisona do školy vůbec nechtěli vzít. Učila se s ním matka, později ve škole propadl z matematiky a fyziky a považovali ho za hloupého žáka, který sám nic nedokáže. Za svůj život získal 1 099 patentů. V roce 1961 hudební vydavatelství odmítlo vydat desku mladé skupině, která se jmenovala Beatles. Když Michaela Jordana vyhodili ze středoškolského basketbalového klubu, začal pracovat na sobě ještě více. Nejlepší umělci světa mají talent, ale obvykle cvičí a pracují mnohem více než ostatní. Nejlepší vynálezci a inovátoři mají v sobě kreativitu, ale také obrovskou trpělivost a pracovitost, schopnost opakovat pokusy a pokračovat v práci, i když to už ostatní vzdali. Jaromír Jágr se určitě narodil s talentem, ale chodí na trénink dříve než ostatní a odchází z ledu poslední, ověšen těžkými závažími. Každý člověk nosí v sobě talent, ale jeho správné využití je někdy velká dřina.

Henry Ford kdysi řekl: „Všechny fordy jsou úplně stejné – na rozdíl od lidí. Každý život je novým jevem pod sluncem. Nikdy před ním nic stejného nebylo a nikdy nebude. Každý mladý člověk by si tohoto měl být vědom. Měl by se snažit objevit v sobě tu jedinečnou jiskru, kterou se odlišuje od jiných lidí, a foukat do ní ze všech sil, aby se rozhořela. Společnost a školy ji v něm možná budou chtít udusit, protože jejich snahou je zformovat nás všechny stejně. Já však tvrdím: nenechte tu jiskru zhasnout – ta jediná z vás může něco udělat.“

Profesor Košturiak k tomu dodává: „Společnost nás možná nutí, abychom byli každý den produktivní, rostli a vydělávali peníze. Musíme se však umět i zastavit, nahradit rutiny a ‚nejlepší‘ praktiky novými řešeními, které se mnohým budou zdát příliš odvážné, riskantní a nebudou hned správně fungovat. Nenechejme si svou myšlenku vzít, trpělivě ji obrušujme ze všech stran – překážky v našem životě nejsou proto, aby nás zastavily, ale aby nás vedly.“

• Nadání, talent, odlišnost, výjimečnost – schopnosti a silné stránky lidí
• Elán a nadšení, radost ze života – věci, které vlévají energii do žil, aktivizují, motivují, inspirují
• Svědomí – tichý vnitřní hlas, který říká, co je správné, a nabádá nás, abychom to udělali
• Důvěra – otevřenost v komunikaci i v řízení, přímočarost, důvěra, která vede ke spolupráci a synergii
• Úcta k odlišnosti, respekt k jiným názorům a pohledům na svět, tolerance a empatie
• Sebedisciplína a trpělivost

1. Proaktivita – neříkat, že něco není možné, ale hledat, za jakých podmínek to lze vyřešit
2. Pracovat s fakty a správnými čísly
3. Akce místo popisů a prezentací – důležitý je výsledek
4. Považovat se za jeden tým a mít společný cíl, spolupracovat
5. Respektovat názory druhých lidí, diskutovat a hledat konsenzus
6. Zachytávat problémy a abnormality a včas je řešit
7. Profesionalita, znalosti, neustálé učení se
8. Zodpovědnost, plnění slibů, stoprocentní doručení výsledků zákazníkovi (internímu i externímu)
9. Akceptace chyb a poučení se z nich
10. Orientace na důležité věci a jejich dotahování do konce a eliminace věcí ostatních

Prof. Ján Košturiak, Ing. Jan Mašek, MgA. Martin Tvarůžek, Ing. Tomáš Michálek, MSc.

kostur@ipaslovakia.sk

Zde si můžete stáhnout inovační slovníček.