Strategické plány mnoha firem zůstávají pouze na papíře nebo zarámované na zdi. Někteří podnikatelé a manažeři říkají, že definování vize, poslání a strategických plánů jim nedělá velký problém – to jediné, co jim nefunguje, je pro ně „jen“ realizace plánů a dosahování strategických cílů. Podobná vyjádření potvrzují hlubokou neznalost toho, co je vlastně strategické řízení podniku. Strategie je to, co děláme, nikoli to, co říkáme. Skutečná práce a její výsledky jsou důležitější než plány a definované cíle.
Pod pojmem strategie se klasicky v knihách popisují plány, deklarace a prezentace. Strategie je však dělání věcí (akce, realizace), a ne mluvení o nich.
Jak to ale velmi často vypadá v reálném životě?
- Management firmy se jednou či dvakrát v roce sejde, přehodnotí vizi a strategické směřování, definuje cíle na další období. Pokud se strategické cíle neplní, tak se najde zdůvodnění (nechápaví podřízení, nevyzpytatelní zákazníci, agresivní konkurence, operativou vytížený management apod.).
- Strategie se prosazuje jako potěmkinovské vesnice - zavádějí se „moderní“ nástroje, které mají po čase přinést výsledky. Všude je plno tabulí, standardů a různých nástrojů na řešení problémů, zlepšování procesů a vedení inovačních projektů. Aktuální problémy, akční plány a strategické dokumenty jsou precizně ukládány na server. Všechno vypadá velmi působivě - na papíře i na serveru; manažeři trpělivě čekají, že jednoho dne „server a papíry“ uvedou věci do pohybu.
- Managementu se podařilo zaktivizovat i další pracovníky, bylo nastartováno množství projektů k dosažení strategických cílů. Lidé chodí z jedné projektové schůzky na druhou, přibývají zápisy a nesplněné úkoly. Firma je postupně paralyzována množstvím rozpracovaných projektů, nedokončených úkolů a přetížených lidí.
Toto jsou jen tři situace, které se však vyskytují poměrně často. Základní problém spočívá v tom, že se všichni na manažerských kurzech učili popisovat podnik šipkami zleva doprava, definovat cíle za pomoci různých tabulek cílů a rozepisovat je shora dolů na jednotlivé pracovníky. Už guru managementu kvality W. Edwards Deming varoval před tím, aby se spolupracovníkům definovaly cíle. Strategie není cíl, ale proces. Strategie není powerpointová prezentace, ale akce. To, co děláte, je vaší strategií.
Ve strategii se dnes využívají dva různé přístupy. Jeden, nazvěme ho „německý“, propracovaný, disciplinovaný, orientovaný na eliminaci rizika a dokonalé naplánování akcí, je vhodný spíše do stabilního prostředí. Druhý, říkejme mu „korejský“, připomíná metodu pokusu a omylu a sestává z napohled chaotických kroků, které však spolehlivě vedou k vytyčenému cíli. Zdá se, že tento agilní a adaptivní systém je pro dnešní turbulentní svět vhodnější. Ten první přístup připraví dokonalý strategický plán. Jenže než se začne realizovat, bývá často situace úplně jiná. Ten druhý rychle reaguje na nepředvídatelné změny, adaptuje a učí se. No, a pak tu máme třetí, „český“ – strategie prvního kroku.
Dnes je sebezničující provozovat podnik bez toho, aby se zákazník účastnil na formaci podnikové strategické akce. Zákazník, ne vrcholoví podnikoví manažeři a stratégové, určuje, zda produkt nebo služba přidávají hodnotu, poskytují kvalitu, jsou inovativní nebo poskytují uspokojení bez kompromisu či kompenzace.
Je pozoruhodné, jak podnikoví stratégové některých velkých podniků přivedli své firmy k totálnímu oddělení od zákazníka. Byla to jenom částečně jejich neschopnost či arogance – nedostatečné strategické schopnosti založené na nefunkčních teorích a konceptech se stále více podílejí na jejich omylech. Promýšleli a mluvili o vizích a posláních, používali tajemný slovník popisů a deklarací pro akcionáře – a přitom zapomněli na zákazníky. Nenaučili se převést své hovory do činu, neuměli eliminovat řečnění a deklarace a zaměřit se na pohyb, nezvládli přejít z popisu akce na akci samotnou, přecházet z akce předchozí na ještě lepší akci následnou.
Akce a popis akce jsou dvě úplně různé kategorie a jenom zřídka se střetnou. Podnikové vize a mise nejsou strategie a mají s ní pramálo společného. Jsou to pouze popisy záměrů, přání a plánů – jenom slova nahrazující akci. Naučili je tomu ve škole.
Staří stratégové předinformační éry byli efektivní proto, že neměli prostředky a prostor jen pro powerpointovou prezentaci a hovory. Museli předvést výsledky – vykonat akci a doručit zboží. Ve světě zvířat můžeme obdivovat strategie založené na „čisté“ akci. Pozorování smečky lvů při lovu, jejich vzájemná koordinace a vzájemné přizpůsobování akcí by nás měly naučit víc než efektní powerpointová prezentace se symbolickými popisy.
Jednou z bolestí dnešního managementu je, že co říkáme to, se definičně liší od toho, co děláme. Popis není nikdy totéž co popsaná akce či objekt. Přitom u zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, a také u ředitelů, manažerů a stratégů není podstatné, co říkají, ale hlavně to, co dělají. To vám dosvědčí každý jen trochu dobrý podnikatel: „It does not matter what they say – the only thing that matters is what they do,“ říkají Američané.
Setkáváme se s touto divergencí na každém kroku: mluví se, řeční, schůzuje se... Vypijí se litry černé kávy, přetrpí vynalézavé multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se... Pak se o tom všem dále debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze – a opět se nic neděje a tak dále, stále dále...
Rozpor mezi popisem akce a akcí samotnou se neustále prohlubuje – v podnikání, v politice i ve vzdělání. Dochází to tak daleko, že plán, strategie či prezentace, tedy popisy akce, jsou často zaměňovány za akci samotnou a jako takové jsou i vykazovány, vyhodnocovány a odměňovány. Dělají-li všichni totéž, tzn. mluví-li, místo aby konali, pak je velmi těžké si povšimnout, že se vlastně nic neděje: mluvení, popis a prezentace nám plně nahradily dění.
V minulých časech stability a pomalu se měnícího konkurenčního prostředí byly fixní deklarace vize a mise částečně oprávněné. I v turbulentním, rychle se měnícím prostředí ekonomiky se vize podnikových stratégů často rychle změní na „tunely a pasti“, které jen odvracejí pozornost manažerů od nových příležitostí a ohrožení.
Také není možné spoléhat na staticke SWOT analýzy minulých časů. Lidský svět není tak jednoduchý. V rychle se měnícím světě nejsou silné a slabé stránky nebo příležitosti a ohrožení, které mohou poskytnout stabilní, strategickou hodnotu. Není čas na popisování, přemýšlení, diskutování a přepisování SWOT analýz. Máme čas pouze na efektivní akci. S jistotou se můžeme rozejít se strategií z minulosti založenou na informacích a nahradit ji strategií současnosti založenou na znalostech.
Strategické myšlení se vyvíjí, konkurenční výhody nejsou stabilní, technologické změny přicházejí stále rychleji, hodnota znalostí roste i upadá, optimální portfolio zdrojů se neustále přehodnocuje, konkurence je doplněna spoluprací atd. Odpovídající strategie dnes musí být dynamická, flexibilní a kontinuální, nikoliv statická, neměnná a periodická.
Pro mnohé interprety standardních učebnic však může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí, vizí a strategických, taktických a operativních plánů a jim podobných vojenských komponent „strategického“ myšlení?
Každá firma má strategii (dobrou či špatnou) bez ohledu na to, co říká či neříká. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Je třeba ji neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama.
Příkladem zde může být fixovaná, neadaptabilní „strategie“ fotbalového trenéra – neflexibilní, nekreativní, prosté spoléhání se na osvědčené „hvězdy“, strach dát příležitost novým a mladým, podceňování a nedostatečný rozbor protivníka, nestřídání v klíčových příležitostech, střídání jako tvorba zmatku, pasivita na lavičce, prosté pozorování dění atp. Toho je třeba se vyvarovat v týmové práci i v podnikové praxi.
Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce, nikoli v doméně popisu akce. Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování Zákazníka, Inovací, Procesů a Financí, tedy koloběhu ZIPF. Realizační strategické prostředí je tvořeno sítí spolupodnikání, vnitropodnikových trhů a autonomních týmů a je uváděno v život a udržováno při životě podpůrným komunikačním a informačním prostředím.