Shop Floor Management: War room pro pochopení operativních problémů

Teď už mnozí z vás jistě lépe tuší, v čem je kouzlo této filozofie. Za prvé – vidíte spoustu věcí na vlastní oči, nepotřebujete zdaleka takové množství informací, abyste znali reálný stav věcí. Prostě ho sami vidíte. Nepotřebujete žádné prostředníky, aby vám říkali, jaká je nálada týmu, prostě ji cítíte. Být blíže místa dění a zdroje informací je obrovská výhoda. Sami si položte otázku, kteří manažeři ve vašem okolí nebo životě byli ti nejúspěšnější a nejlepší. Ti, kteří byli v kanceláři obklopení hromadou ukazatelů a papírů, nebo ti, co řešili problém na místě dění?

Na začátku své kariéry jsem pracoval ve velké nadnárodní korporaci. Jeden z prvních projektů, které jsem dostal na starosti, bylo zavedení výrobní vizualizace. Firma investovala značné finanční prostředky do takzvaných vizualizačních ostrovů a z centrály měla předepsaný systém komplexních výrobních ukazatelů. Všechno vypadalo velmi sofistikovaně a úžasně. Byl předepsán drahý zahraniční dodavatel na celou vizualizační sestavu. Jako každá změna našla si i tato ve firmě své velké odpůrce. První byli ze strany výroby, kteří oprávněně poukazovali na administrativní náročnost celého procesu vyplňování a udržování ukazatelů. Navíc je dráždilo zabrání hodnotné výrobní plochy něčím tak zbytečným. Druhým problémem při zavedení se stal audit z centrály, který shledal jako hlavní nedostatek nesprávnou barevnost grafů a bod eskaloval přes firemního CEO. To celé věci dalo navíc „úřednický“ nádech. Zlatým hřebem byla první návštěva zákazníka jedné slovutné německé automobilky. Ten při ukázce vizualizačního ostrova a pohledu na výrobní ukazatele seznal, že hodnota šrotace je nepřípustně vysoká a že při dosažené úspoře norem v závodě žádá 5% úsporu na svých komponentech. Místo aby ocenil snahu o průhlednost a trvalé zlepšování, využil vykázaných čísel pro svou obchodní výhodu. Důvodem, proč zde líčím dlouze tuto historku, je, abych poukázal na promarněnou šanci a absolutní nepochopení toho, jak může SFM pomáhat a řídit celý proces. Pokud firma, která implementuje, není ochotna přijmout celou filozofii a použije jen dílčí nástroj SFM, jako například vizualizaci, investuje spoustu času a energie zbytečně a přivodí si další následné problémy. S odstupem času jsem velmi rád, že jsem tento špatný postup zažil a mohl se z něj poučit.

Podpora zavedení SFM musí jít přímo od top managementu. Ukazatele by si měl definovat a vytvořit tým sám. Musí se jednat o operativní denní čísla, která žijí a slouží. Pryč s mrtvými ukazateli.

SFM je třeba řešit v několika úrovních. Záleží na velikosti a struktuře závodu. SFM je o denní komunikaci a koučinku, ne o „mytí hlav“. Nutí lidi k systematické práci, průhlednosti, přehlednosti, a hlavně k akci. Je to také nástroj pro zapojení všech, kteří chtějí, a zviditelnění těch, kteří nechtějí. Najednou je na každého vidět a zároveň celý tým zjistí, kdo přináší firmě přidanou hodnotu.

Vždy si kladu otázku, proč SFM dorazilo do Česka s takovým zpožděním a v takové razanci, jak to dnes vidíme. V zahraničí jsem tyto fungující a živé systémy viděl už před deseti lety. Zavedení v tuzemských firmách až nyní má několik příčin.

Za prvé se nedostává celé ekonomice lidí na všech stupních. To zvyšuje tlak na jejich efektivitu, ale i na štíhlost celé organizace. Dobře fungující SFM umožní snížit počet řídicích úrovní a zároveň uvolní vysoce kvalifikované pracovníky pro jiné činnosti.

Druhým důvodem je emancipace a vyšší kvalifikace nejnižších vedoucích kádrů. Ti už nechtějí pouze dostávat úkoly a starat se o jejich plnění, ale chtějí být spoluhráči při jejich řešení. Mladší generace to vyžaduje a chce být zkrátka akční.

Třetí příčinou je snaha o zeštíhlení reportingu a snaha o štíhlou administrativu. SFM ji ze své podstaty zkrátka nedovolí vybujet. To vede k finančním úsporám a rychlejšímu a snadnějšímu rozhodování.

Níže je uvedena konkrétní ukázka toho, jak používáme SFM v Dražicích.

DZ Dražice (DZD) je tradiční český výrobce ohřívačů vody. První ohřívač v DZD byl vyroben už v roce 1956. V současnosti má firma obrat přes 1,3 miliardy Kč a ročně vyrobí přes 180 tisíc ohřívačů. Své výrobky exportuje do 36 zemí světa.

DZD dnes používají vlastní výrobní systém, který systematicky budují od roku 2013. Jednou z prvních výzev, na kterou jsme narazili při jeho budování, bylo sdílení informací a potřeba zpřehlednění ukazatelů o výrobě. Převládal pocit, že nikdo nic nedělá a úkoly se ztrácejí. Panovala silná nevraživost mezi jednotlivými útvary. Výroba hlásila časté prostoje a skluzy. Porada byla více o pocitech a náladách než o faktech a činech. Nebylo vidět vývoj ukazatelů v čase, ani se některé nekvantifikovaly. Nestanovovaly se priority pro jednotlivé akce.

Pro zahájení celého projektu jsme v tomto případě zvolili cestu externího moderátora. Bylo třeba utlumit vášně a zároveň vnést objektivnější externí pohled na věc. Na úvodním workshopu všechny strany definovaly svá očekávání, stanovila se agenda, vybralo se vhodné místo a definovala se maximální délka trvání. Na začátku jsme si jasně řekli, že chceme, aby veškeré ukazatele byly jednoduché a vynášely se rovnou rukou do předvyplněných formulářů. Přesně podle principu štíhlé administrativy. Je zde silný aspekt se ztotožněním a vnímáním informace, kterou sám ručně zaznamenávám. Po několika týdnech jsme si svolali follow up meeting a některé ukazatele úplně zrušili nebo modifikovali, aby nám více vyhovovaly.

Nabízíme krátký návod, jak to dnes děláme. Včetně konkrétních ukázek ukazatelů.

Účel

Pravidelná denní schůzka pro hodnocení klíčových metrik na podnikové úrovni, diskuze o aktuálních výrobních problémech, sdílení informací ze schůzky úrovně vyšší, odsouhlasení vlastnictví a odpovědnost za zapsané akce.

Denní příprava

Před schůzkou musejí vlastníci jednotlivých metrik/akcí aktualizovat své metriky/akce.

1. Aktualizace výsledků v grafech. Výsledek dne je indikován pomocí semaforu (zelená – splněno, červená – nesplněno).
2. Pro každou akci aktualizuje přiřazený vlastník stav úkolů.
3. Všichni stálí účastníci musejí po příchodu vybarvit příslušnou barvou svůj příchod v docházce dle legendy na formuláři. Všichni musejí dodržovat chování na schůzce podle stanovených pravidel.

Reporting klíčových metrik

Vlastník metriky stručně představí svou metriku.

• shrňte výsledky v grafu použitím červené/zelené barvy. Červené vyžadují stručné přezkoumání, zelené diskusi nepotřebují;
• diskutujte akce pro daný den a přidejte jakékoliv nové akce vyplývající z červeného stavu. Úkoly s budoucím datem nevyžadují diskusi, pokud akce probíhají podle plánu.

Průběh schůzky

1. Revize tabule Bezpečnost
2. Revize top priority z předchozího dne označené červeným kolečkem
3. Revize ostatních tabulí: Kvalita, Plnění plánu, Náklady, Zásoby, Lean – vše včetně revize akčních listů
4. Odsouhlasení nové top priority pro daný den
5. Další informace – prostor pro sdělení důležitých informací

Zápis akce do akčního listu

Při zápisu akce do akčního plánu informaci zapíšeme černým fixem. Před akci uvedeme datum zápisu, určíme týmově odpovědnou osobu, dokdy má být úkol splněn a zaznačíme status do kruhu PDCA. Červenou fixou značíme jednotlivé dílčí kroky/akce, popř. dodatečné informace. Akci si vlastník ihned zapíše do svého poznámkového bloku.

Vizualizace priority pro následující období

Pro přiřazení top priority použijte červené magnetické kolečko. Celý tým schůzky se shodne na nejvyšší prioritě, u níž je žádáno provést změnu v co nejkratším termínu. Kolečko se umisťuje do pole Akce.

S více než ročním odstupem mohu konstatovat, že zavedení této formy ranní porady byl jednoznačný úspěch a hodnotí to tak všechny zúčastněné strany. Výrazně se zlepšila docházka a dochvilnost. Porada proběhne v osmdesáti procentech rychleji, než je stanovený časový limit. Zástupci jednotlivých oddělení chodí většinou dobře připraveni. Sledují se termíny plnění jednotlivých úkolů a trvá se na jejich dokončení. Vše se zpřehlednilo a vizualizovalo. Silnou roli v tomto hraje moderátor celé akce a ty máme dnes už tři. Může to být jak lean manager nebo vedoucí výroby, tak vedoucí kvality. Všichni účastníci se naučili určité disciplíně a nutno říci, že si dnes umějí i lépe naslouchat. Považuji tento krok za jeden z nejdůležitějších pro zvládnutí a pochopení operativních problémů. Pokud se objeví koncepční dlouhodobý úkol, vede se v jiném akčním plánu na extra projektovém meetingu. Vřele všem doporučuji – zřiďte si svůj „War room“.

Družstevní závody Dražice-strojírna

Ing. Lukáš Formánek, MBA

lukas.formanek@dzd.cz