MM: Jak systém zlepšováků u vás ve společnosti funguje?
A. Jedlička: Ohledně zlepšovacích návrhů byla zaznamenána změna po roce 1989. Z výše uvedených důvodů byli ze zlepšováků vyjmuti THP pracovníci a došlo k postupnému útlumu v této oblasti. Zhruba před třemi lety jsme přepracovali směrnici pro zlepšovací návrhy a opět je otevřeli THP pracovníkům. Podmínkou pro uznání zlepšováků je, že nesmí jít o práci vyplývající z pracovní náplně. A to posuzuje komise z řad zaměstnanců.
Druhým naším krokem byly tzv. kampaně pro zlepšovatele. Několikrát do roka jsme vypsali kampaň, například pro zlepšení kvality, a pokud byl zlepšovací návrh věnován tomuto tématu, tak byl daný pracovník ohodnocen drobným dárkem.
Tyto dva kroky pomohly k aktivizaci pracovníků jak z řad THP, tak i dělníků. Za rok 2015 vzrostl počet realizovaných zlepšováků na necelou stovku. A jenom za polovinu roku 2016 máme nyní v podaných návrzích potenciál ročních úspor už přes 7 milionů korun.
MM: Kdo a jak může přispívat svými zlepšováky?
A. Jedlička: Se zlepšováky může přijít každý, kromě vrcholového managementu.
MM: Mají zaměstnanci zájem lámat si nad zlepšováky hlavu? Přicházejí nápady spíše z výroby, nebo z vyšších pozic?
A. Jedlička: Jedním z cílů zlepšování je začít vnímat svou pozici ve firmě ne pouze z pohledu zaměstnance, ale spíše z pohledu podnikatele. To znamená přemýšlet o své práci tak, aby firma více vydělávala a pracovník si ulehčil práci. Proto japonské společnosti stanovují limit např. tří zlepšováků ročně na jednoho zaměstnance. U nás by to znamenalo mít ročně přes 2 000 realizovaných zlepšováků a tam zdaleka nejsme. Takže rezervy máme. V roce 2015 bylo nejvíce zlepšováků podáno dělníky. U THP pracovníků se většinou jednalo o zlepšováky s vyšším potenciálem úspor.
MM: Jak probíhá zpracování, hodnocení a uvedení do praxe podaného návrhu?
A. Jedlička: Vše je řízeno směrnicí. Pracovníci podají zlepšovák na formuláři. Ten jednou za čtrnáct dní projedná komise a rozhodne o jeho realizaci. Po realizaci je, v případě drobnějších zlepšovacích nápadů, bodově ohodnocen a je vyplacena odměna.
MM: Jaká je motivace, popř. odměna pro nápadité zaměstnance?
A. Jedlička: Zaměstnanci jsou finančně ohodnoceni. U hodnotnějších zlepšováků je vyplacena záloha a po jednom roce se detailně přínos vyhodnotí a zbytek se doplatí. Zde si zaměstnanec může přijít až k 10 % z uspořené částky. Také je jednou ročně ohodnocen nejlepší návrh a pracovník s největším počtem zlepšovacích návrhů.
MM: Jsou všechny nápady opravdu užitečné či věcné? Kolik z podávaných návrhů je zamítnuto?
A. Jedlička: Odhadl bych, že velká většina zlepšovacích návrhů je smysluplná. Zamítá se spíše z důvodů, že už je podobný návrh v řešení. Někdy se stane, že při hlubším rozboru dopadů navrženého zlepšovacího návrhu nedojde k předpokládané úspoře. To je pak s navrhovatelem projednáno.
MM: Mohl byste se našim čtenářům pochlubit nějakým zlepšovákem, který společnosti ušetřil nemalou finanční částku?
A. Jedlička: Úspěch systému je z mého pohledu v četnosti, nikoli v nejhodnotnější úspoře a snaze vymyslet jedno zajímavé zlepšení za rok. Zajímavé jsou zlepšovací návrhy, které vyžadují technické myšlení a týkají se již léta prověřených konstrukcí, o kterých se říká, že tam už nelze nic najít. Aktuálně je v realizaci zlepšovací návrh na změnu řemenů a řemenic pro pohony vřeteníků. Líbí se mi zlepšování ve formě změn procesů a jejich přizpůsobení logickým postupům, z posledních například optimalizace fronty práce na pracovišti laseru ve výrobě krytů pro obráběcí stroje.
MM: Děkuji za rozhovor a přeji hodně úspěšných zlepšováků!
Eva Buzková
eva.buzkova@mmspektrum.com