Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Bez růstu kvalifikace neroste ani zisk
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Bez růstu kvalifikace neroste ani zisk

Růst kvalifikační úrovně pracovníků musí být jedním z hlavních momentů řídicí práce každého odpovědného vedoucího. O tom se sice mluví již hodně dlouho, ale ne vždy se záměr setká s úspěchem, nebo alespoň s dobrou vůlí.

Řeč je o procesu vlastního firemního vzdělávání. Zkušenosti ze světa ukazují, že ani takové školení vlastních zaměstnanců nemusí vždy znamenat pouhou konvenční, stereotypní a přitom ještě nákladnou záležitost.

Cesta pro menší firmy

Někteří zkušení znalci prostředí menších nebo středně velkých společností v USA doporučují, aby si tvůrci firemních vzdělávacích programů nestavěli žádné vzdušné zámky a zbytečně tak neinvestovali značné prostředky, když existují levnější způsoby. Jedním z nich je požádat o pomoc či o podporu velké firmy - aby zapůjčily své učební osnovy, případně výukové technické pomůcky. Obvykle lze najít půdu, na které se bude dařit nejen "obdarované" malé firmě, ale i "dárci". Právě obchodní zájmy jsou nejlepším východiskem k takové spolupráci, protože i pro obří společnost je občas výhodnější zadávat výrobu toho či onoho dílčího produktu malé firmě souběžně s pomocí při zvyšování kvalifikace jejích pracovníků.
To je případ firmy Unitech Composites z Hayden Lake ve státě Idaho. Tento výrobce drobných kombinovaných součástek pro letecký průmysl si vypůjčil důmyslné pomůcky pro výuku nových metod vyhodnocování projektů právě od obří společnosti Boeing, které dodává část své produkce. Vedení firmy Unitech Composites se ovšem obrátilo i na další velkou americkou společnost, kterou představuje známý chemický koncern E. I. du Pont de Nemours. Šéfové tohoto gigantu ochotně vyšli malé firmě vstříc, a to nejen proto, že Unitech od nich odebírá jejich výrobky, ale i z toho důvodu, že tuto akci využili k propagaci vlastní prestiže. Du Pont totiž vyslal do firmy Unitech několik svých špičkových manažerů s cílem vést výuku v jejích školicích kurzech.

Podniková univerzita Intelu

Jednu z dalších takových velkých společností, která je nápomocná menším firmám ve školení jejich vlastních zaměstnanců, představuje americký Intel. Tento největší výrobce mikročipů na světě si ovšem vychovává i své kmenové pracovníky. Na jejich školení ve vlastním vzdělávacím středisku, pro které se již vžilo pojmenování "podniková univerzita", vynakládá úctyhodných 6 % ze svých nákladů na výplaty a mzdy zaměstnanců. To například v roce 1996 představovalo 160 milionů dolarů. Jednou ze zásad, kterými se Intel řídí, je, že na její půdě musí učit všichni řídící manažeři této společnosti, a to nejméně po dobu jednoho čtvrtletí. Další zásadou je, že každý, kdo zde aspiruje na získání vyššího postavení či jeho udržení, je povinen získat takzvanou zkušenost "2 + 2 + 2". Jde o odborné znalosti i osobní zkušenosti z praktického nasazení alespoň ve dvou odvětvích, řekněme v řízení určitého výrobního procesu a třeba ve firemních financích, a to nejméně ve dvou cizích zemích. Společnost Intel tak nejen v učebnách, ale i v každodenním provozu systematicky vychovává všechny své pracovníky k přesvědčení, že pouze úspěch může přitáhnout nejlepší lidi a že naopak jen nejlepší lidé jsou zárukou úspěchu. Nejde vlastně o žádnou výjimečnou filozofii, nýbrž o zcela jasný příklad aplikace zdravého rozumu do konkrétní praxe. Proto jsou lidé u společnosti Intel vedeni k tomu, že se mohou stát velkými - a firma vlastně o žádné jiné zájem nemá - jedině tehdy, když budou považovat každou přidělenou práci, i zdánlivě podřadnou, za velkou. "Lidé cítí, že Intel patří k těm, kdo na trhu vedou, že je to úspěšná a viditelná společnost, a chtějí být její součástí a aktivně se podílet na její velké cestě," říká Craig Barrett, prezident této světově proslulé společnosti, když vykládá o motivech, kterými jsou vedeni posluchači interních podnikových kurzů.

Prozatímní expert

Zůstává ještě jedna otázka: Intel je velká společnost, ale jak to dělají malé firmy, které nemají finanční prostředky ani časový prostor na školení vlastních zaměstnanců, a přesto nutně potřebují rychlé vyřešení té či oné technologické nebo marketingové záležitosti? V takovém případě se již řadě amerických firem vyplatil systém najímání expertů na dočasnou dobu, lépe řečeno na dobu nezbytnou ke zpracování příslušného úkolu s tím, že tento odborník bude mít zároveň k ruce vybraného kmenového pracovníka dotyčné firmy, aby ho souběžně "za pochodu" učil nové metodě. Zkušenosti s využitím takového "prozatímního" experta ukazují obvykle na tři výhody: nižší náklady, značnou účinnost a okamžitý odborný přínos.
"Náklady na školení vlastních odborníků, náklady na různé dávky a náklady spojené s nájmem nových lidí na jedné straně a s propouštěním jiných lidí na straně druhé - to vše tlačí naši firmu k tomu, aby si pro určitý dílčí úkol brala experta na dočasný úvazek," říká v této souvislosti John Danieli, šéf společnosti The Computer Merchant Ltd z Norwellu ve státě Massachusetts. A jeho slova, ovšem z pohledu z druhého břehu, doplňuje Ray Marcy, prezident firmy Interim Resources, která se specializuje na vysílání expertů k různým společnostem na krátkou dobu: "Té firmě, která si nás najala, tak zároveň přirozenou cestou pomáháme zvyšovat kvalifikaci jejích vlastních pracovníků, aniž by tito museli sedět půl roku v nějakém firemním kurzu nebo navštěvovat speciální večerní školu. Vědomosti a praktické dovednosti, které firmě předáváme během svého působení a které jí zůstanou i po našem odchodu, jsou pro takového klienta často mnohem cennější než to, co nám zaplatí za naše služby."

Pizza přímo od šéfa

Dobří pedagogové doporučují vedoucím činitelům firem, aby školení svých zaměstnanců za účelem zvýšení jejich kvalifikace vedli mimo jiné i s humorem a s využitím všech forem, které svojí nenuceností a přirozeností spíše připomínají zábavnou hru než nudný dril. Svědčí o tom třeba zkušenosti šéfů italských restaurací při zacvičování nových pracovníků. Tak například Guiseppe Bertucci, jenž stojí v čele velkého řetězce několika desítek pizzerií, doporučuje všem kolegům ve svém i v dalších oborech, aby neváhali v přípravě nějakého nového produktu nebo samotného otevření nového provozu jít příkladem mladším. Tvrdí, že vhodnou metodou je v tomto ohledu taková situace, kdy vedoucí činitelé firmy vezmou zástěry, nasadí si bílé čepice a postaví se vedle adeptů umění tvorby originální italské pizzy. Stejně tak firmě jen prospěje, když tito šéfové na několik dní, po které trvají technické přípravy premiéry nové restaurace, pracují jako číšníci, barmani a umývači nádobí. Bertucci říká, že se vždy těší na tuto manuální práci, která mu přináší nejen hezký pocit uspokojení, že nováčky něco naučí, ale která i jemu samotnému poskytne příjemné vytržení ze šedivého dne byrokracie a nudy z nekonečných porad mezi čtyřmi stěnami. "Je to obvykle taková zábavná část celého procesu otevírání nové restaurace," říká Bertucci a dodává: "Nováčkové nás vidí, jak se musíme svižně pohybovat po jejich boku, což je svádí k tomu, že i oni pracují o poznání lépe a intenzivněji."

E-learning

Metod zvyšování kvalifikace zaměstnanců je jistě ještě celá řada. V poslední době se hodně hovoří i o systému zvaném e-learning. Jde o školení prostřednictvím vyspělé informační technologie, tedy o živý přenos po webu nebo ve formě multimediálních instrukčních výukových programů na CD-ROM. Bohaté zkušenosti s tím mají v jedné divizi společnosti Rockwell Collins v Cedar Rapids v americkém státě Iowa, kde museli vyškolit manažery tak, aby je to příliš nevytrhovalo od vlastní práce a zároveň aby to příliš nezatížilo firemní pokladnu. A tak byl prosazen nápad zavést takový pracovní režim, aby se tito "posluchači" stali diváky a denně cestou on-line sledovali na monitoru vyučovací hodinu v délce trvání 26 minut. Náročný úkol byl splněn během dvou týdnů. Všichni pak byli překvapeni, jak hladce takové školení proběhlo, přičemž náklady byly minimální.
"Pomocí systému e-vzdělávání lze řešit mnohem účinněji především problematiku zkracování produkčního cyklu, přemosťování mezer v kvalifikaci pracovníků, zvyšování složitosti výrobků a využívání rychlých technologických změn, které vyžadují trvalou obnovu vědomostí," říká Paul Jeffries, šéf společnosti LogicBay Corporation v Minneapolis, a dodává: "V podmínkách rychlejších produkčních cyklů a zvýšené tržní konkurence je pro výrobce doslova kategorickým imperativem, aby rychle a efektivně školili zaměstnance, kteří pak zase budou dokonaleji ovlivňovat prodej, servis a celkové užití jejich produktu."
Dlužno dodat, že jen v takovém prostředí pak bude možno hovořit o zisku, anebo v nejhorším případě, například v období recese, o přežití s následnou rychlou obnovou. Vysoká kvalifikace lidí se totiž neztratí ani v éře poklesu a je dobře využitelná právě při rozběhu nových aktivit.

Další články

Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: