Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Ekonomické aspekty fúzí
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Ekonomické aspekty fúzí

V současné době registrujeme velké množství fúzí, a to jak ve výrobním, tak i v obchodním sektoru. Avšak statistiky ukazují, že asi jedna třetina fúzí a akvizic končí neúspěchem a zhruba 70 - 80 % nenaplňuje očekávání.

Fúze jako forma integrace podniků

Integrace podniků může nabývat různých forem. Podniky se mohou spojovat do jedné jednotky ve smyslu hospodářském či právním. V prvém případě ztrácí hospodářskou samostatnost, respektive její část, zatímco v druhém případě ztrácí právní subjektivitu.
Fúze představují spojení nejen po hospodářské, ale i po právní stránce. Může nabývat formy sloučení či spojení. Zatímco v prvém případě jedna společnost (nástupnická společnost) přebírá jinou společnost (cílovou společnost), popřípadě více společností, v druhém případě se jedná o situaci, kdy dvě či více společností splývají v novou (nástupnickou) společnost, přičemž zanikají bez likvidace.

Fúze jako projev globalizace

V posledních desetiletích dochází ve světě k nárůstu přirozených forem integrace podniků v podobě fúzí, akvizic (koupě majetku či majetkových podílů), joint-venture apod. Hlavní příčinu lze spatřovat v rostoucí liberalizaci a globalizaci světové ekonomiky.
Nástup tržní ekonomiky na počátku devadesátých let byl u nás silně poznamenán dědictvím socialismu. Jedním z nich byla výrazná monopolní struktura hospodářství. První kroky transformace proto směřovaly k demonopolizaci národního hospodářství ve snaze vytvořit konkurenční prostředí typické pro tržní ekonomiky. Rozklad monopolů vzniklých administrativní cestou byl však řešen převážně opět administrativními cestami, ať už to bylo prostřednictvím programů privatizace či programů restrukturalizace. Zatímco v některých oborech byla monopolní struktura cíleně zachována, v jiných případech docházelo v důsledku dekoncentračních snah někdy až k nezdravé atomizaci hospodářské sféry.
Obecně nízká konkurenceschopnost většiny našich podniků vyvolává obavy, že neobstojí v sílící celoevropské, resp. celosvětové konkurenci. Existence a další rozvoj těchto podniků bude závislý na tom, jak využijí možnosti zapojení do výrobních programů a odbytových struktur silných zahraničních výrobců.

Fúze jako strategická alternativa rozvoje

Rostoucí konkurence vyvolává potřebu inovací výrobní základny a výrobního programu. Stoupající náročnost inovací výrobků a procesů na finanční zdroje, know-how, organizaci, vědecko-výzkumné kapacity a snaha o co největší hospodárnost vedou k potřebě intenzivnější součinnosti podniků v národním a mezinárodním měřítku.
Rozhodování o míře součinnosti, respektive o míře samostatnosti při zajišťování inovací a celkového rozvoje podniku představuje důležitý prvek procesu tvorby podnikové strategie. Dá-li se podnik cestou samostatného rozvoje, uplatňuje autonomní strategii, dá-li se cestou kooperace, uplatňuje strategii součinnosti, jejíž nejvyšší stupeň představuje majetkoprávní propojení podniků v podobě fúze.
Strategie součinnosti realizované prostřednictvím fúze představují jednu z cest, jak dosáhnout rychlého a efektivního růstu, zefektivnění výroby, zrychlení technického rozvoje a vylepšení tržní a finanční pozice.

Synergické efekty fúze

Za hlavní impulzy vzniku synergických efektů, respektive výhod, které obecně vznikají při fúzi podniků, lze považovat sdílení činností, "zhromadnění" produkce, omezení konkurence, snížení tržního a finančního rizika, využívání komplementárních zdrojů a snižování daní.
Je všeobecně známo, že v důsledku synergií je hodnota fúze vzniklé ze dvou společností A (přebírající) a B (cílové) větší než pouhý součet hodnot fúzujících společností. Fúze pak přináší přírůstek hodnoty ( H, který lze vyjádřit jako rozdíl mezi hodnotou vzniklé fúze (HAB) a součtem hodnot společností vstupujících do fúze.
DH = HAB - (HA + HB )
Sdílení činností
Sdílením činností, např. v oblasti účetnictví, marketingu, nákupu apod. lze odstranit duplicity. Dochází tak k úspoře zaměstnanců zajišťujících tyto činnosti a k úspoře ve vybavenosti příslušných činností, aniž by se přitom snižoval objem výkonů. Další úspory mohou vzniknout zvýšením kvality řídicích a prováděcích činností, např. v důsledku racionalizace činností, předávání zkušeností, know-how apod.
Zhromadnění produkce
Využití zákona zhromadnění přispívá k zvýšení efektivnosti, neboť na daný potenciál lidských a materiálových zdrojů podniku připadá větší objem výkonů.
Omezení konkurence
Stane-li se z dřívějšího konkurenta partner, přináší to obvykle pro dané podniky určitý pozitivní efekt. Snahy omezit konkurenci však narušují soutěžní prostředí, což může znevýhodňovat spotřebitele či zákazníka.
Snížení rizika
Rizika se snižují především v důsledku silnějšího tržního postavení a vyšší finanční síly fúzujících společností, což vede k větší stabilitě zisků a cash-flow.
Využívání komplementárních zdrojů
Využívání komplementárních zdrojů je typické pro případy, kdy jedna společnost disponuje něčím (výrobky, prodejní sítí, právy, ...), co druhá společnost postrádá, a naopak. Názornou ukázkou jsou výrobkové synergie realizované výrobci automobilů, jako tomu bylo např. v případě fúze Daimler-Chrysler.
Využití daňových štítů
V případě, že dochází k fúzi ziskového a ztrátového podniku, lze využívat daňových štítů a snížit tak celkovou daňovou povinnost fúzujících společností.

Důležitost poznání partnera

Základem správné identifikace synergických efektů je poznání silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb fúzujících partnerů. Dokonalé poznání vnitřních a vnějších faktorů úspěšnosti obou partnerů je nezbytným předpokladem nejen pro reálné ocenění synergických efektů, ale i pro dosažení konsensu obou stran.
Neschopnost rozpoznat reálné možnosti svého i partnerského podniku, nerealistická očekávání a nadsazování efektů často zesilované osobními ambicemi šéfů firem stát se ještě "většími" jsou častou příčinou neúspěšnosti fúzí.
K výběru partnera je třeba vhodně nadefinovat požadavky na partnera - na branži, v níž by měl působit, na výši obratu, který by měl docilovat, na teritorium, v němž by měl působit, na míru zadluženosti, kterou by neměl překročit apod. Nedílnou součástí výběru partnera je jeho hodnocení. Předmětem hodnocení jsou např.:
  • údaje o firmě, akcionářích, bankovních spojení atd.;
  • informace o zaměstnancích, organizaci, manažerech atd.;
  • údaje o finančně hospodářských výsledcích (minulé výsledky, výhledy);
  • informace o stavu a vývoji kapacit, jejich využití, jakosti výroby, hlavních dodavatelích, vnitropodnikové kooperaci, sezonních vlivech, vztazích k veřejnosti atd.;
  • popis trhu, podíl na trhu, popis hlavních zákazníků, vývoj prodejů, prodejní a cenová politika, hlavní konkurenti, významné změny ve výrobním sortimentu atd.
Stejně významné jako poznání partnera je poznání své vlastní hodnoty, respektive vlastních silných a slabých stránek, aby bylo možné správně identifikovat a ocenit zjevnou, ale i "skrytou" hodnotu potenciálního partnera. Předmětem zkoumání je konkurenceschopnost našich výrobků, naše schopnost vytvářet zásadní inovace, faktory, jenž jsou relevantní pro náš ziskový potenciál, naše zkušenosti se začleňováním jiných podniků apod.

Důležitost oceňování

Oceňování podniku nachází uplatnění nejen u fúzí, ale i v dalších situacích, kdy stojíme před úkolem stanovit hodnotu podniku či jeho části, jako je tomu např. u akvizic, joint-venture, privatizace, sanací, vstupu podniků na burzu apod.
Oceňování společností skýtá základ pro cenová vyjednávání. V případě akciových společností je základem pro stanovení směnného poměru k vzájemnému vypořádání akcionářů fúzujících podniků.
Teorie a praxe rozeznává různé metody oceňování lišící se především složitostí, výchozí datovou základnou a technikami výpočtů. Větší počet metod a prognostický charakter datových vstupů může být vysvětlením, proč v praxi dostáváme u téhož podniku rozdílné výsledky ocenění. V zásadě lze vymezit tři hlavní druhy metod oceňování podniků.
Metody orientované na ocenění majetkové substance
Předmětem oceňování jsou podniková aktiva, respektive čisté obchodní jmění společnosti (přebytek aktiv nad závazky). Klíčovým problémem je přecenění (zreálnění) účetně zachycených aktiv a závazků a opomíjení budoucího výkonnostního potenciálu podniku.
Metody vycházející z tržních informací
Ocenění podniku je zprostředkováno kapitálovým trhem, který generuje na základě střetu poptávky a nabídky cenu akcií kótovaných podniků. Souhrn cen akcií daného podniku pak udává jeho tržní cenu (hodnotu). Objektivnost tržního ocenění podniků je do značné míry závislá na stabilitě a efektivitě kapitálového trhu.
Metody vycházející z budoucích výnosů
Podstata těchto metod spočívá v posuzování schopnosti podniku generovat čisté efekty měřené zpravidla cash-flow. Předpokládá se, že podnik má tím větší hodnotu, čím větší efekty vytváří, čím déle je vytváří a čím menší rizika tyto efekty zatěžují.
V případě fúze, kdy společnost A přebírá cílovou společnost B, je přírůstek hodnoty fúze DH dán sumarizaci diskontovaných přírůstků cash-flow docílených synergickými efekty (DCFi).
DH = SDCFi
Budeme-li uvažovat za hlavní determinanty přírůstků cash-flow přírůstky výnosů, nákladů, daňových výdajů a investic do podnikového majetku, pak je dán přírůstek cash-flow v i-tém roce rovnicí:
DCFi = přírůstek výnosů - přírůstek nákladů - přírůstek daní - přírůstek investic do majetku

Osudový význam procesu integrace

Uzavřením dohody o fúzi proces fúze nekončí. Následuje náročná a mnohdy velmi zdlouhavá integrace fúzujících podniků směřující k zajištění očekávaných synergických efektů. Realizace synergií závisí velmi silně na tom, jak se podaří respektovat a sladit rozdílné podnikové kultury obou partnerů, jaká bude jejich spolupráce, způsob komunikace a řešení konfliktů, flexibilita vůči změnám, připravenost hledat inovativní řešení apod.
Statistiky ukazují, že asi jedna třetina fúzí a akvizic končí neúspěchem a cca 70 - 80 % nenaplňuje očekávání. Za příčiny poměrně častých selhání fúzí lze považovat:
  • nereálný odhad tržního a ekonomického potenciálu fúzujícího partnera a tím i celé fúze;
  • absenci strategického řízení v rámci vzniklé fúze a bezkoncepčnost procesu integrace fúzujících partnerů;
  • nízkou flexibilitu a schopnost rychle reagovat na nově vzniklé skutečnosti;
  • nezdravé ambice šéfů podniků podbarvené touhou uskutečnit "dějinnou" transakci;
  • zcela osudovou nedokonalou integraci lidského činitele, narušující ovzduší vzájemné důvěry a partnerské spolupráce. Bylo by iluzorní očekávat úspěch fúze, pokud se nebudou pracovníci identifikovat s novou firmou. K integraci lidského činitele chybí mnohdy vůle, ale nezřídka kdy i zkušenosti a odborné znalosti. Čím více se podaří využít a harmonizovat znalosti a zkušenosti lidí, tím úspěšnější bude fúze. Management musí překonávat bariéry a odpor v myšlení lidí, neochotu měnit dosavadní zvyklosti a stereotypy. Úkolem managementu je vytvářet takové ovzduší spolupráce, které by dovolovalo využít potenciál zkušeností a vědomostí obou partnerů.

Další články

Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky














Sledujte nás na sociálních sítích: