Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Hledáme cíl pro vyřešení krize
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Hledáme cíl pro vyřešení krize

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních problémů a újmy.

Nezřídka bývá s hledáním strategického cíle podnikání v situaci, kdy se firma nachází v problémech, potíž. Při rozhovorech s majiteli slýcháváme, že jde přece o zajímavý byznys, zajímavý projekt, je to neopakovatelná příležitost, že by bylo škoda tak dlouho budovaný podnik nechat zkrachovat, nevyužít plně výrobní kapacitu a podobně. Všechno to mohou být legitimní názory, ale pro podnikání, notabene pro vyvedení firmy z krize, to nestačí.

Je třeba společně s majiteli hledat v dané situaci dostatečně vhodný, zajímavý, ale zejména realistický cíl. Tímto cílem však nemohou v žádném případě být číselné hodnoty zisku, obratu, ani nějaké provozní ukazatele. A už vůbec ne objem samotné výroby či využití výrobní kapacity za účelem rozmělnění vysokých fixních nákladů, což bývá neskutečně často majiteli firem v potížích jako zadání předkládáno. Právě tato část jednání o záchraně firmy bývá často nejkomplikovanější. Majitelé nebývají obvykle zvyklí na toto téma s nikým cizím mluvit, a už vůbec ne v situaci, kdy jsou přesvědčeni, že se diskutováním na toto téma jen zbytečně ztrácí čas. Opak je však pravdou. Dny strávené dostatečně strukturovanou diskuzí ohledně cíle podnikání v dané situaci mohou následně uspořit měsíce složitých problémů v případě, kdy by nebyla zvolena správná cesta nebo odpovídající nástroje pro realizaci záchranné strategie.

Dobrou pomůckou pro definici zmíněného cílového stavu je zachytit jej písemně. Není zpravidla jednoduché napsat na pár řádcích smysluplné obecnější body ohledně nějakého tématu, ve kterém jsme dennodenně ponořeni až do nejmenších detailů. Proto majitelé firem potřebují podporu, vysvětlení důležitosti, pomoc při tom, aby se dokázali udržet právě v onom potřebném nadhledu a nezabředávali do provozních detailů, ve kterých již sami nezřídka hledají, či dokonce nalézají konkrétní dílčí řešení jednotlivých záležitostí.

Pokud se podaří překonat tuto překážku a společně s majitelem se shodnout na tom, kde se firma nachází nyní a kam by měla rozumně směřovat do budoucna, je velká pravděpodobnost, že mezi oběma stranami vznikne dostatečně silná vzájemná důvěra. Při nelehkých diskuzích obě strany také naleznou způsob partnerské komunikace, a měly by pochopit rovněž způsob uvažování druhé strany.

Krizový manažer by měl citlivě vnímat emoce majitele. Majitel by měl naopak respektovat pragmatický přístup krizového manažera, ve kterém emoce nemohou hrát žádnou významnou roli. Vztahový kapitál mezi oběma stranami, jenž se podaří právě v této fázi vybudovat, pak bude velmi dobrým základem pro řešení řady problémů, které se v průběhu vyvádění firmy z krize zákonitě vyskytnou a budou se přenášet i mezi majitele a krizový tým.


Své zkušenosti krizového manažera Petr Karásek velice čtivým způsobem sepsal v publikaci Léčení firem v krizi (2017). Knihu si lze objednat přímo u autora na adrese petr.karasek@ascalae.cz

Dalším krokem, který musí následovat po vzájemném schválení počátečního a cílového bodu řešení krize podniku, je příprava strategie postupu, příprava vlastního provozního restrukturalizačního plánu, včetně návrhů na prováděcí akční plány. Tedy alespoň pro prvotní období, kdy krizový manažer převezme odpovědnost za řízení firmy. Určitě to musí být interaktivní činnost, kdy na jedné straně tým krizového manažera připravuje různé alternativy, na druhé straně majitel a další klíčoví stakeholdeři (například spolumajitelé, financující banky, věřitelé) vznášejí k návrhům nebo jejich výstupům relevantní dotazy, připomínky a náměty apod.

Tedy „těžko na cvičišti, lehko na bojišti“, kdy potřebná hbitost při řešení krizových stavů nemůže být výmluvou pro to, aby se potřebné přípravné kroky před zahájením krizového řízení podcenily nebo vynechaly s odůvodněním, že hlavně je potřeba co nejdříve začít makat a hasit, na zbytečné žvanění o plánech a strategických postupech není čas. Takovýto přístup se v mnoha případech vymstil jak majitelům firem, tak i samotným krizovým manažerům, kteří nedbali na řádnou přípravu své mise.


 

Příště: Majitel a krizový manažer

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

 

Další články

Management a řízení
Legislativa, nařízení
Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: