Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 1. díl: Agilita - strašák nebo nutnost
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 1. díl: Agilita - strašák nebo nutnost

Každý zaměstnavatel si přeje mít kreativní, aktivní, tvořivé a přínosné zaměstnance. Jak je ale motivovat k takovýmto přístupům může být oříšek pro začínající manažery ale i etablované podnikatele. Ve spolupráci s odborníky na celoživotní vzdělávání z MgC Group přinášíme desetidílný seriál, který si klade za cíl představovat současné výzvy a sdílet zkušenosti z firem, kde se o rozvoj zaměstnanců pokusili. Nechť je vám seriál inspirací, podporou a průvodcem.

Co je „agilní“, co to znamená ve výrobách a službách? Co znamená zavádění agilních prvků?

Jedná se o změnu chápání a přístupu. Je to cesta od řízení k vedení. Jde o radikální posun v myšlení, a to tak, že stanovujeme jasné cíle, poskytujeme smysl činnostem, dáváme svobodu, důvěru a pravomoc. Zkracujeme cestu k informacím, zkracujeme pomyslnou i skutečnou vzdálenost mezi jednotlivými částmi procesu i mezi jednotlivými odbornostmi. Propojujeme lidi, jejich kompetence, měníme rivalitu ve sdílení a společnou práci. Měníme nastavení od tvrdých plánů, procesů a hierarchií k možnosti hledat neotřelá řešení, tedy experimentovat. Poskytujeme prostor k tomu, aby bylo možné plnit postupné dílčí cíle a následně se operativně a společně rozhodovat o dalším postupu. Vše se děje transparentně, všichni zúčastnění mají k dispozici celkový přehled, tzn. průběžné informace o skutečném stavu, o aktuálních a plánovaných krocích. Podmínkou je denní kontakt všech zúčastněných – nejúčinnější je osobní setkávání na krátkých ranních operativních schůzkách. Základním cílem je vyhovět zákazníkovi, zvýšit konkurenceschopnost, zkrátit a zjednodušit procesy. Tedy vytvářet a podporovat podmínky pro udržitelný rozvoj. Hlavní mantrou je analyzovat, jak plýtváme – známe 7+1 druhů plýtvání, důležité jsou všechny. Nejčastěji se nezamýšlíme nad tím posledním „+1“, a to, zda je zcela využit potenciál dotyčného jedince nebo týmu. Právě v samoorganizujících se týmech mají lidé možnost plné angažovanosti a vlastního seberozvoje.


Magdaléna Prunerová, individuální a týmová koučka/konzultantka, trenérka, mediátorka, mentorka a jednateka MgC Group. 
„Efektivní rozvoj zaměstnanců je závislý na součinnosti zadavatele a dodavatele. Analýza potřeb a jejich jasná definice je prvním krokem k úspěšné změně myšlení.“ 
(Zdroj: MgC Group)

Příklad z praxe

Ukázkou, jak toto může fungovat, je společnost ICE Industrial Services ze Žďáru nad Sázavou. Po mnoha předchozích společných diskuzích vyústilo několikaleté úsilí v rušení hierarchický nastavení a zavádění organické struktury. Zeptali jsme se Tomáše Vránka, CEO a předsedy představenstva, jak se na toto rozhodnutí dívá s časovým odstupem.

Tomáši, proč jste se rozhodl změnit přístup ve firmě?

Obecně nejsem zastáncem klasické hierarchické struktury. Jsme agilně řízená firma a reálně jsme začali s filozofií organického přístupu pracovat již dříve. V průběhu posledních let se nám potvrdilo, že tento přístup funguje. Když si každý vybírá práci, která mu nejvíce sedí, může v ní podávat ten nejlepší výkon.

Jak to tedy reálně funguje a jaká ctíte pravidla, pokud nějaká existují?

Vše se u nás točí kolem projektů. Pod projektem si pak lze představit zakázky pro klienty rozdělené do menších celků, i třeba náš interní vývoj ve firmě. Projekty přitom vznikají a zanikají organicky, tedy tak, jak jsou potřeba. Naše „bublinková“ struktura, jak jsme jí začali napůl z legrace říkat, nám dává větší smysl. Vycházíme z myšlenkových map, jež jsou na pozadí všech činností ve společnosti. Týmy vznikají tak, že se spojí dostatek lidí, kteří se daným interním nebo externím projektem chtějí zabývat. Každá projektová skupina (bublinka) má maximálně sedm lidí. To je počet, při němž si lze vybudovat dobré osobní vazby a ty využívat synergicky pro úspěch projektu. Bublinky jsou pak různě provázané, spolupracují spolu navzájem a řídí se agilními pravidly. K těm patří kromě pravidelných reportů i absolutní firemní otevřenost a transparentnost všech informací. Včetně ekonomických údajů a stavu všech projektů.

Co byste doporučil subjektům, které také hledají cestu z dnešního „status quo“? Těm, kterým se více či méně daří, ale především se trápí s postoji a přístupy lidí k firmě, vykonávané práci nebo ke svým kolegům…

Pokud chystáte změny, nedělejte je sami. Nelajnujte si je pouze v úzké skupince vedení. Zapojte do nich širší okruh svých kolegů. Dejte jim třeba i prostor vzít si za své formulaci mise vaší firmy nebo společných hodnot. Zapojte je do jejich tvorby. Tím také zajistíte, že pak pro ně budou samozřejmou součástí jejich práce a nebudou na ně působit uměle. Budete jim rozumět všichni stejně. A to je základ úspěchu.

Trvá to výrazně déle, než si teď myslíte. Představoval jsem si, že kulturní změna bude za dva měsíce hotová. Nyní na tom pracujeme čtyři roky a zdaleka nemáme hotovo a nejspíše nikdy mít nebudeme.

Budete se setkávat s odporem (obzvlášť pokud jste doteď měli ve firmě jinou kulturu), řada kolegů vaše řady opustí, budete muset některé věci opakovat pořád dokola. Mějte před očima svůj cíl a směřujte k němu.

A v neposlední řadě: nezapomeňte se neustále posouvat vpřed, hledejte si novou a novou inspiraci, pracujte na sobě. Pečlivě pozorujte, co vám funguje, a vybírejte si to, co dává smysl vám i vašim kolegům. Řada lidí se změnám brání, ale já změny vnímám jako nutné úpravy kurzu na cestě k cíli. To je podle mě recept na úspěch i v budoucnu, a to zdaleka nejen v průmyslu.


Náš úspěšný seriál o agilitě si můžete pročíst na tomto odkaze

Magdaléna Prunerová

MgC Group

prunerova@mgcgroup.cz

https://mgcgroup.cz/ 

Další články

Management a řízení
Vzdělávání a školství

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: