Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 3. díl - Práce se změnou. Proč dává smysl měnit stávající stav?
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Inspirace a výzvy v rozvoji zaměstnanců, 3. díl - Práce se změnou. Proč dává smysl měnit stávající stav?

Změna je pro někoho naděje, impulz či pocit očekávání. Pro druhé strach, nejistota a komplikace. Jak vnímáme změny, jsou pro nás důležité nebo jsou důležité pro společnost? Jak komunikovat, zavést a kontrolovat změnu a dává vůbec smysl nějaké změny zavádět? To jsou otázky, na které se tentokrát v rámci našeho seriálu pokusíme odpovědět z pohledu vzdělávání zaměstnanců.

Obecně změnou rozumíme rozdíl mezi původním a novým stavem. V pracovním pojetí se jedná většinou o zavádění nových procesů, pracovních standardů či technologií, o úpravy organizační struktury apod. pro větší efektivitu, výkonnost či dopad. Změny v pracovním prostředí jsou obzvláště citlivé. V zaměstnancích, jichž se týkají, mohou vyvolávat celou řadu emocí a reakcí, a jak jsme se už zmínili v úvodu, nejsou vždy jen pozitivní.

Změna je nedílnou součástí našich životů a beze změn bychom neměli příležitost se rozvíjet a učit se novým věcem. Negativní postoj je často vyvolán velmi jednoduchou premisou – jsme příliš reaktivní a málo proaktivní. Reakce na změnu je stav, kdy máme pocit, že jsme něco zanedbali, selhali, a to přirozeně vede k negativním pocitům. Na druhé straně akce neboli proaktivita a odvaha zkoušet nové věci nás naplňují v tom správném nastavení touhou a nadějí objevovat. Přirozená vlastnost, kterou s věkem lehce opomíjíme, je zkoumání možného. U akce je velmi podstatné nezanedbat jednu věc, která nám naši snahu může zhatit – i v případě neúspěchu situaci správně pojmenovat, poděkovat za snahu a diskutovat poučení do budoucna. Jak napsal v minulém vydání Mirek Čáslavský: „Změna není možná bez otevřené komunikace, osobní odpovědnosti, funkčních týmů a pozitivních příkladů.“ Komunikace je nedílnou součástí úspěšného zavedení změn a tentokrát se více zaměříme na emocionální stránku.
 
Emociální křivka změn. (Zdroj: MgC Group)

Monitorovat nálady a emoce, které provázejí změny, je pro nás stěžejní především ve chvíli, kdy potřebujeme kontrolovat, jak se se změnami vyrovnávají jednotliví členové týmu. Změny s sebou obvykle přinášejí celou škálu různých emocí a reakcí (viz níže). Změny nálad ve skupině však mohou ohrozit průběh plnění úkolu, protože jakmile se zde jednou začnou šířit domněnky a neověřené informace, mohou si jednotliví členové týmu začít vytvářet vlastní příběhy, což v konečném důsledku ovlivní jejich pracovní výkon

Stadia emocí v průběhu změn

Obecná stadia vnímání procesu změny nám výrazně pomohou při posuzování, zda se zrovna nacházíme v kritickém bodě, a také nám zpřehledňují stavy, jimiž naši podřízení procházejí v průběhu změn. Následující popis jednotlivých stadií je součástí tzv. emocionální křivky změn: Neinformovaný optimismus – nové nápady vypadají skvěle, ač jsou zatím jen na papíře; všechny hlavní překážky se nám zdají jednoduše zvladatelné. Informovaný pesimismus – začínají se objevovat problémy; jen některá řešení jsou jasná; někteří jedinci začínají pochybovat o správnosti změny (toto období s sebou přináší tzv. zónu ohrožení – situaci, ve které nejvíce lidí rezignuje/odmítá změnu/odchází – je velmi důležité je včas dostatečně podpořit, aby neměli potřebu odcházet). Nadějný realismus – nastává obrat; problémy nezmizely, ale šance lidí na dosažení vytyčených cílů jsou založeny na realistických cílech. Informovaný optimismus – optimismus se stále zvyšuje; lidé začínají mít opět energii potřebnou k dokončení změny. Odměna při dokončení – povedlo se dospět k úspěšné změně; výsledek může být částečně odlišný od výsledku očekávaného v prvním stadiu.

Příklad z praxe

O názor a zkušenosti na téma změna se s námi podělil Radovan Martišovič, ředitel společnosti Fibertec Štětí, která patří do výrobní skupiny MIBA, výrobce různých materiálů, včetně průmyslového papíru pro použití vláknového kompozitu.

Radovane, čím si firma Fibertec za posledních několik let prošla?

Společnost Fibertec prošla za poslední tři roky proměnou z malého vývojového centra na výrobní společnost, která dodává vláknové kompozitní materiály do celého světa. Je to obrovská proměna, která ovlivnila nejen vnímání zákazníků, ale především roli a postavení zaměstnanců.

Jaké změny byly z hlediska zavedení nejnáročnější?

Největší změnou bylo změnit, respektive přizpůsobit myšlení lidí. Z testovacích pokusů přejít na podmínky sériové výroby. Druhou změnou bylo a stále je zvládnutí postupného náběhu výroby, přizpůsobování organizační struktury situaci ve společnosti s možnostmi na trhu práce.

Jaké změny máte ještě před sebou?

V provozu zdokonalujeme systém procesů a fungování společnosti, jako například supply chain, kvalita apod. S ohledem na můj plánovaný odchod a přesun zpět na Slovensko je potřeba zajistit přenos dovedností a zodpovědností na zbytek manažerského týmu a mého nástupce.

Co bys z vlastní zkušenosti doporučil kolegům ve výrobách při zavádění změn?

Říká se, dvakrát měř, jednou řež. V situaci, kdy je potřeba udělat vícero důležitých rozhodnutí, sklouzáváme k tomu, že k rozhodnutí nám stále chybí dostatek informací. V ten moment doporučuji udělat rozhodnutí, kterému věříme. Rolí manažera je převzít zodpovědnost a dělat rozhodnutí a samozřejmě nést i následky. Každá změna přinese novou zkušenost a prostor pro zlepšení.


Jednoduchý návod, jak provést lidi změnou, naleznete v seriálu „Jak na změnu“.


Magdaléna Prunerová

https://mgcgroup.cz/

www.miba.com

Další články

Management a řízení
Vzdělávání a školství

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: