Pracoval jsem ve strojírenských firmách, které měly i sto zaměstnanců v R&D. Kdysi ve firmě Walter chtěli konstruktéři zvýšit mzdy. Finanční ředitel na jejich požadavky řekl: „Až z nich bude vypadávat něco obchodovatelného, tak jim rád přidám. Zatím jsou to jen žrouti peněz.“ Nechápal, že vše má svůj čas. A tak jsme neustále vychovávali nové konstruktéry pro Škodovku.
Tato zkušenost dobře ilustruje, že každá organizace sice potřebuje konstruktéry a vývojáře, ale nedokáže s nimi pracovat. Všichni očekávají, že tito vývojáři budou nadšeně vyvíjet inovace, které firmě přinesou mnoho peněz. Doufají, že inovace budou zásadní a časté. Bohužel, vedení společnosti práci vývojářů vůbec neusnadňuje. Proč? Protože téměř nikdo nerozumí tomu, jak má vypadat. Všichni tiše předpokládají, že přece vývojáři a konstruktéři dobře vědí, co mají dělat a budou pilně pracovat. Důvodů, které jim v tom brání, je poměrně dost. Jedním z nich je, že nemají motivaci, proč to všechno dělat a jaký to má smysl. Nedostávají výzvy, aby udělali „díru“ do světa, aby se zapsali do dějin oboru. Ve firmě není vybudováno tzv. inovační prostředí, které zajišťuje kontinuální zlepšování. Manažer inovací či vedoucí R&D často nerozumí lidské duši a neumí lidi motivovat. Málokdo umí pracovat s kreativními metodami v inovačním procesu, a proto se vývojáři často „zaseknou“ na nějakém problému na mnoho měsíců. Konkurence však nespí a najde si facilitátora, který problém „odsekne“ a konkurence získá náskok. Často problém tkví také v tom, že vedení R&D neumí inovační problém uchopit, kategorizovat, rozdělit, zařadit do kontextu, rozhodnout, zda má být inovace konceptuální, či pouze zlepšovací.