Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Jak organizovat inovace v podniku?
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Jak organizovat inovace v podniku?

Dnešní turbulentní doba převrací vše dřívější naruby. Fiktivní umělý lineární svět se boří a skutečný nelineární svět se etabluje. Paradigmata se mění, vznikají nová, padají dogmata, některé axiomy i tabu. Všechny tyto změny se pochopitelně dotýkají i práce oddělení R&D.

Pracoval jsem ve strojírenských firmách, které měly i sto zaměstnanců v R&D. Kdysi ve firmě Walter chtěli konstruktéři zvýšit mzdy. Finanční ředitel na jejich požadavky řekl: „Až z nich bude vypadávat něco obchodovatelného, tak jim rád přidám. Zatím jsou to jen žrouti peněz.“ Nechápal, že vše má svůj čas. A tak jsme neustále vychovávali nové konstruktéry pro Škodovku.

Tato zkušenost dobře ilustruje, že každá organizace sice potřebuje konstruktéry a vývojáře, ale nedokáže s nimi pracovat. Všichni očekávají, že tito vývojáři budou nadšeně vyvíjet inovace, které firmě přinesou mnoho peněz. Doufají, že inovace budou zásadní a časté. Bohužel, vedení společnosti práci vývojářů vůbec neusnadňuje. Proč? Protože téměř nikdo nerozumí tomu, jak má vypadat. Všichni tiše předpokládají, že přece vývojáři a konstruktéři dobře vědí, co mají dělat a budou pilně pracovat. Důvodů, které jim v tom brání, je poměrně dost. Jedním z nich je, že nemají motivaci, proč to všechno dělat a jaký to má smysl. Nedostávají výzvy, aby udělali „díru“ do světa, aby se zapsali do dějin oboru. Ve firmě není vybudováno tzv. inovační prostředí, které zajišťuje kontinuální zlepšování. Manažer inovací či vedoucí R&D často nerozumí lidské duši a neumí lidi motivovat. Málokdo umí pracovat s kreativními metodami v inovačním procesu, a proto se vývojáři často „zaseknou“ na nějakém problému na mnoho měsíců. Konkurence však nespí a najde si facilitátora, který problém „odsekne“ a konkurence získá náskok. Často problém tkví také v tom, že vedení R&D neumí inovační problém uchopit, kategorizovat, rozdělit, zařadit do kontextu, rozhodnout, zda má být inovace konceptuální, či pouze zlepšovací.

Jak by mělo být R&D organizováno?

V čele by měl stát zkušený manažer, který to s lidmi umí. Nemusí umět vynalézat, ale musí ve svých lidech probudit a udržovat „bádavého ducha“, nadšení a touhu něco změnit. Musí se neustále seznamovat s tím, kde se co v inovacích povedlo a proč. Musí objevit, za jakých podmínek se jeho lidem nejlépe pracuje, a využít toho. Měl by vědět, že přes 90 % nápadů nevzniká na pracovišti, ale na procházce, ve vaně, u sklenky (jedné) vína, na workshopech a v tzv. „tekutých sítích“ (vrátíme se k tomu v dalších dílech). Není tedy nutné, aby vývojáři trávili osm hodin denně na pracovišti, kde je stále všechno stejné a neinspirativní: zařízení, lidé i procesy. Je moudré nechat jim volnost pohybu a dát jim rozumně nastavené termíny, kdy a v jaké kvalitě mají odevzdat výsledky práce. Pracovní dobu by měli vyplnit přemýšlením, studiem, návštěvou výstav, galerií, veletrhů, konferencí, exkurzemi do jiných závodů nebo sledováním videí o vynálezech a vynálezcích.

Proinovační firemní kultura

Nejdůležitější věcí pro celou organizaci, která chce uspět na trzích, je vybudování tzv. inovačního prostředí. Má několik částí a všechny jsou důležité. Nejdůležitějším faktorem inovačního prostředí je tzv. proinovační firemní kultura. Firemní kultura, která je nakloněna inovacím, je pro inovační prostředí naprosto zásadní. Pokud si tato kultura necení nápadů a nepodporuje ochotu přebírat riziko, potom je inovace zadušena ještě před svým vznikem. Firemní kultura musí v akceptovatelné míře tolerovat neúspěchy (více než 90 % myšlenek a úsilí je neúspěšných). Proinovační firemní kultura v českých firmách většinou chybí a vedení firem se často diví, „proč jim ty inovace moc nejdou, vždyť se přece všichni tak snaží“. Na Harvard Business School mají v tomto bodu naprosto jasno: „V nepřítomnosti firemní kultury, která podporuje inovace, jsou kreativita a inovace jako sazenice vsazené do suché a kamenité půdy. V takovém prostředí nikdy nevzklíčí a neporostou.

Jde hlavně o hodnoty firemní kultury ve vztahu ke kreativitě a inovacím. Čeho si vedení nejvíce cení? O jakých hodnotách se v podniku nejvíce hovoří? Záleží totiž na tom, zda se o kreativitě ve firmě na vrcholové úrovni často mluví. Zda jsou vyzdvihováni – veřejně chváleni – lidé za tvořivé nápady a inovace. Zda se v podniku rozebírá kreativita konkurence, úroveň kreativity v odvětví a v oboru, kreativita známých firem, a zda se hledá způsob, jak je v tom napodobit či je dokonce předehnat.
O kreativitě se nemusí mluvit v celé firmě se stejným důrazem. Například ve výrobě, v účtárnách, ve skladech a v podobných odděleních a provozech, kde jde jen o splnění plánu, zajištění administrativy a jiných podpůrných činností, není kreativita tak důležitá. Tam jde hlavně o přesné dodržování nastavených procesů. Na druhé straně se mohou v těchto útvarech najít tvořiví lidé, kteří se mohou účastnit různých podnikových projektů, v nichž uplatní svou kreativitu. Nejdůležitějším místem, kde by se mělo o kreativitě často hovořit, je top management, R&D, strategický marketing, nákup i HR.

Trénink lidí v kreativitě

Další částí inovačního prostředí je mapování kreativity všech zaměstnanců. Pomocí testů (např. Torranceho figurální test, test kreativity Talent Innovation) lze změřit druh a typ kreativity a jeho míru. Pomocí zkušeností s lidmi lze také predikovat míru zapojení do inovačního projektu a míru spolupráce. K odhadu tvořivosti pomůže i znalost koníčků pracovníka (zda hraje divadlo, maluje či lepí letadýlka). U zaměstnanců, kde to dává smysl, by se měl stanovit plán profesního a osobnostního rozvoje. Pro pracovníky z R&D, marketingu, PR a HR by se měl naplánovat kurz kreativity, v němž by mohli pracovat na podnikových projektech. U lidí z R&D by měl být kurz asi roční, u ostatních asi čtvrtletní až půlroční.

Výzvy a mapování nápadů

Firma by měla zaměstnance občas oslovovat, aby jí pomohli něco vyřešit či vymyslet. Tyto výzvy jsou pro některé lidi velmi lákavé a zajímavé. Vedoucí pracovníci na všech úrovních by měli zaměstnance neustále „ponoukat“ k podávání zlepšovacích návrhů. Z této široké základny pak mohou vyrůst významné inovace. Každý nápad, který zaměstnanec přinese, musí být zapsán do systému a autorovi by mělo být řečeno, jak se s ním naloží. Nelze očekávat, že nápady budou přesně popsány od A do Z se všemi podrobnostmi a výpočty. Často má podobu jen „surového“ námětu. Manažer inovací, který to má na starosti, by se takovým nápadům neměl smát a shazovat je. Pracovník pak už nikdy s ničím nepřijde a všem to řekne.

Získávání kreativních talentů na trhu práce

Vyzkoušejte uchazeče v kreativitě – testem, vyřešením nějakého problému, ukázkou toho, co doposud dělal. Nemusí mít jen zkušenosti z oblasti, kterou poptáváte. Může mít široce otevřenou tvořivost a přinést mnoho užitku.


Přes 90 % nápadů nevzniká na pracovišti, ale na procházce, ve vaně, u sklenky (jedné) vína, na workshopech a v tzv. „tekutých sítích“. (Zdroj: Pixabay)

PhDr. Karel Červený, MSc., MBA

Další články

Management a řízení
Vzdělávání a školství

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: