A jak to vše zde vypadá nyní, jsem měl na vlastní oči možnost zhlédnout na vlastní oči. Průvodci mi byli jediní dva Češi zde působící výrobní ředitel Jaromír Pešout a generální ředitel Pavel Cesnek. Oba dva pánové čiší neskutečným optimismem a zapálením pro to, co dělají. Čím déle jsem se v šerých výrobních halách pohyboval pozoroval místní zaměstnance, tím méně mi šlojsem chápal namysli, kde ten optimismus stále berou. Že by v okolí, kde panuje pravá sibiřská zima, nebo během jejich pracovní doby, která je od rána devíti hodin ráno do půlnoci, či během volných nedělí, které tráví sami vzdálenina 4 500 km od svých domovů s časovým posunem +5 hodin? Tento obdivuhodný optimismus musí být hluboko zakořeněn v každém z nich a jen tak něco jim ho nemůže vzít.
Z důvodu pracovní zaneprázdněnosti pana generálního ředitele Pavla Cesneka během mého následujícího setrvání v Novosibirsku se plánovaný rozhovor uskutečnil až o měsíc později v Praze, kdy na týden fabriku opustil z důvodu pravidelných návštěv Škody holding.Nakonec naše setkání proběhlo ve smíchovské restauraci McDonald´s, kam z důvodu rychlého přesunu po Praze přijel na kole s batohem na zádech. Tak obyčejný člověk znova jsem si uvědomil to, co se mi honilo hlavou celý měsíc od mého návratu ze Sibiře. S Pavla Česnek srší klid, pohoda, neskutečná skromnost a úcta. Ve svých pouhých 35 letech má za sebou nevídané zkušenosti na tuzemských a zahraničních manažerských postech. Myšlenky postřehy a zkušenostikteropouští jeho ústamluví jsou adekvátní poznání zkušenostem manažera po 40-tičtyřicetiletém úspěšném zastávání TOP vrcholných pozic.
MM: Pane řediteli, jaký je váš stěžejní úkol v novosibirském Sibelektroprivodu, na jakéá úskalí jeho plnění narážíte?
P. Cesnek:Mým úkolem je řivést firmu ke stabilnímu zisku, nastolit pořádek ve výrobním procesu, přtáhnoutivést odborně kvalitní pracovníky, kteří jsou schopni pružně reagovat na změny způsobené požadavky trhu. S nimi pak do roku 2010 vytvořit zdravou pružnou firmu s miliardovým obratem, která i po mém návratu do České republiky bude pokračovat ve stabilním růstu. Využívat její lokalizaci na ruském trhu se vším všudy, co je pro tento fakt přínosné.
K úskalí jeho plnění považuji především za stávajícího personálního vybavení „lámání“ fabriky socialistického typu a myšlení na firmu fungující v tržních podmínkách.Naštěstí se již i v novosibirské oblasti, i když v malé míře, začínají objevovat lidé se vzděláním získaným v západní Evropě, které s sebou přináší i základní přípravu na moderní řízení a znalost konkurenčního prostředí.
MM: Jaká byla vaše očekávání před nástupem na post krizového manažera a jaká je současná realita?
P. Cesnek: Úvodem musím konstatovat, že jsem maximální realista a jak říká moje manželka „brutální pragmatik“. Věděl js, že je firma v obrovských problémech a že mě čeká, jak říkám já, tzv. velmi hluboká orba. Co mé nečernější očekávání překvapilonaplnilo, byl neskutečný nepořádek ve výrobě a v procesech, nezájem lidí o cokoliv. Nyní se snažíme lidi opět „napravit“. Nejhorší na tom je, že oni to všechno dříve uměli – disciplna a pořádek to zde v osmdesátých letech bývalo samozřejmostí. Je pravd že zde však byla neskutečná přezaměstnanostpracovanost – na 40 základních dělníků bylo zde dalších 40 pomocných. Za dob vlády Jelcina zde následně nastal neskutečný obrovský kolaps, ekonomický propad, což se projevilo jak na fabrice samotné, tak i na jejich zaměstnancích, kterých v té době zde bylo na 5000. Následně za prezidenta Putina docházelo k pomalé nápravě, která trvá dodnes.Lidé zde všeobecně neustále hledají problémy tam kde nejsou, nebo se snaží hodit na někoho jiného. A to snažíme razantním způsobem změnitpokud nemáš zájem pracovat, můžeš odejítčasto slýchají od nás slýchají dost často. dost často.
MM: Jakéá jsou specifika manažerské práce s ruskými spolupracovníky, její rozdílnosti od evropského standardu?
P. Cesnek: Musel jsem zde vyvinout a aplikovat tzv. Total control system, tzn. kontrolovat všechny a všechno. Dříve jsem firmu řídil přes jednu velkou poradu, nyní častěji svolávám menší operativní porady do 15 minut trvání a jednou týdně pak porady s jednotlivými mými náměstky. Naštěstí Nyní již mám kolem sebe naštěstí tým lidí, kteří chápou co znamená pojem splnění úkolu, již je nemusím denně kontrolovat. Sibiř, resp. celé Rusko má hlavní specifikum, a to, že nesmíš věřit tomu co ti říkají, ale musíš se na vlastní oči o tom přesvědčit. Dříve mi něco tvrdili a realita byla jiná. Záhy velmi rychle zjistili, že tudy cesta nevede. Druhá rozdílnost je v jejich emotivních reakcích, které ovlivňují jejich manažrské rozhodování.Dle nastalé situace velmi rychle mění své názory, rozhodnutí.Zdejší lidé jsou hodně citliví, hlavně u chlapů se projevuje taková rozervaná ruská melancholická duše manželka jim doma něco řekne, v práci je šéf zkritizujea oni poté pijí, jeden den, druhý, třetí…
MM: S jakými stěžejními problémy se zde potýkáte, jakou je třeba zvolit taktiku na jejich eliminaci, na jejich řešení?
P. Cesnek: Ty Problémyjsou zejména ve spojitosti s lidmi, jak jejich lidsk kvalit, tak i profesní. Dále, jak jsem již zmínil, byla a stále je v Rusku všeobecně neskutečná přezaměstnanospracovanost – zde byli například speciální elektrikáři na výměnu žárovek a speciální na výměnu zásuveka vypínačů. Dalším tradičním problémem je alkoholismus na pracovišti, každý sebemenší problém okamžitě řeší lahví vodky.Naprosto nepochopiteln je pasivita ke kvalitě provedené práce, kdy např. soustružník obrobí hřídel a již ho nezajímá, zda dodržel požadovanou přesnost a drsnost povrchu. Nyní zavádíme důsledné nástroje zpětné kontroly. Často se objevují případy, kdy se dělníci nechají zlákat nabídkou jít pracovat na druhou druhý stranu konec města. Neuvědomují si však celou řadu negativ, kter mu to následně přinese. A ve většině se pak vrací zpět, ale již mu nenabídneme to místo, které opustil, ale o úroveň nižší. Dále zdejší zaměstnanci neustále řeší obavy o své zdraví, na jednu stranu například vyžadují instalace monstrózních odvětrávacích systémů ve svařovacích boxech, na druhou stranu však odmítají používat respirátory při lakování dílců. Nejnovější příhoda z tohoto ranku se týká instalace homologovaných kontrolních detekčních rámů, které jsem nechal umístit na vrátnici při východu z fabriky kvůli zamezení krádežím.Po první směně, která fabriku opustila jsem následně obdržel celou řadu dopisů, kde si stěžují na zdravotní problémy způsobené radioaktivním ozářením při prostupem pod touto branou. Vyvěsil jsem tedy do vrátnice výrobcův certifikát o nezávadnosti tohoto zařízení a okamžitě bylo vše v pořádkusituace se postupn zklidnila
Druhým problémem je obrovský nevyužívaný strojní park, který se snažíme postupně redukovat. Při našem příchodu zde byly dvě výrobní haly o rozměrech ??x?? metrů čtverečních obsazen na cca 800 stroji. Nyní výrobu převádíme do jedné haly s cílovým stavem okolo 550 strojů. Pro ukázku uvedu příklad, kdy vedle sebe stálo pět sloupových vrtaček, každá pevně osazena jednou velikostí vrtáků. Bylo to prý z toho důvodu, aby obsluha nemusela měnit vrtáky a příslušný otvor vyvrtala vždy na konkrétně osazené vrtačce.
Třetím, neméně však důležitým problémem je kvalita místních dodavatelů.A to jak jejich spolehlivost, kdy ze dne na den vám přestanou dodávat komponenty, tak i kvalita dodávaného zboží. Snažím se mít tři až čtyři paralelní dodavatele na klíčové komponenty, mít předzásobyedy pokud existuje reálná záměna.xistuje reálná záměna.
MM: Zmiňte prosím specifika sibiřského trhu, hlavní problémy novosibiřského regionu?
P. Cesnek: První problém je trh práce, chybí zde odborně vzdělaný personál. Například zdejší univerzitu opouští ročně pouze na 30 konstruktérů, což pro celou zdejší oblast je žalostně málo a ke všemu jen 10 až 20 % z nich má v úmyslu se konstruktérské práci věnovat.Problém vidím v samotném přístupu školy, kdy která studentům „vtlouká“ do hlavy, jak jsou dobří a oni s tímto sebevědomím z pozice absolventa požadují manažerské posty, aniž by k nim měli adekvátní zkušenostiDruhým problémem je trh dodavatelů a služeb, kdy všichni dělají všechno a vzájemně odmítají kooperovat. Například jsem zde řešil neskutečný problém outsoingu místní jídelny. Třetí oblastí je trh zákazníků, který bohužel neznám, jelikož naše produkty nedodáváme do zdejšího regionu.Všeobecné komplikace však způsobují neskutečně velké dopravní vzdálenosti, které cenu výrobku prodražují.
MM: Uveďte jsou šance pro české exportéry, v čem mají být obezřetní, důslední…?
P. Cesnek: Šance jsou jednoznačně jsou to služb pro průmyslové podniky a to formou subdodávek. Konkrétně jsem se pak setkal poptávkami po galvanizování, pokovování, obrábění a slévání. Ale s ohledem na vzdálenost naší republik je ideální řešení formou kapitálového vstupu do místní fabriky.Veškerá spolupráce je založena na vzájemné důvěře, která se však zde buduje celkem obtížněa delší dobu. Rusové kolem sebe vytváří štít neproniknutelnosti, pokud ho však časem překonáte, máte po boku kvalitního obchodního partnera.
MM: Pane řediteli, děkuji vám za rozhovor a držím palce vám a panu Pešoutovi v překonávání dalších překážek, které vás na Sibiři zajisté čekají.
Roman Dvořák
Novosibirsk, Praha
Desatero krizového managžera Pavla Cesneka
- Zavést pořádek a disciplínu, plánování
- Vést otevřené jednání
- Být náročný k sobě i druhým
- Soustředit se na podstatné
- Vytvořit kvalitní a motivovaný tým
- Nebát se zdravě riskovat
- Nebát se jít proti proudu
- Být kreativní
- Držet slovo
- Minimalizovat kompromisy
Vysněná profesní cílová meta
Řídit velký podnik o 5 000 zaměstnanců, ale to je ještě daleko, do toho prý musí „dorůst“. Stále mu vyhovují menší fabriky, kde může dojít přímo do provozu a podílet se na konkrétním řešení dané situace.
Foto Pavel Cesnek (za stolem, citelnost textu)
Ing. Pavel Cesnek je absolventem Vysoké vojenské školy pozemního vojska ve Vyškově a Vysoké školy ekonomické v Praze, kde i doposud studuje externí formou doktorské studium.Pracovní zkušenosti především v oblasti financí a řízení projektů postupně získával na Ministerstvu obrany, následně pak ve společnostech Citibank, Deloitte & Touche, Expert Partners Engineering či Unex Uničov. Od roku 2003 pobýval tři roky v Londýně, kde ve společnosti Protiviti (člen Robert Half Int.) zastával pozici projektového manaera. Od ledna 2007 byl akcionáři dosazen na post generálního ředitele OOO Sibelectroprivod, Novosibirsk. Hovoří plyně anglicky a rusky, pasivně pak německy a španělsky, rád sportuje a zajímá se o umění. V červnu oslavil 35 let, se svoj ženou Hankou čekají v záříčervenci prvního potomka,