Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Manažerské struktury dnes a zítra
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Manažerské struktury dnes a zítra

Známý americký ekonom John Kenneth Galbraith, profesor Harvardské univerzity, již před několika desetiletími uvedl, že v čele firem bude stát skupina profesionálních manažerů, které dal souhrnný název technostruktura. Její členové se obvykle rekrutují z absolventů elitních univerzit nebo jiných ekonomických, obchodních či přímo manažerských škol s tím, že před příchodem do podniku, kde budou působit na vedoucích pozicích, už získali speciální odborné a řídicí kvality.

Pro většinu společností dnes platí, že vesměs už nejsou v rukou jednotlivce nebo rodiny, nýbrž ve veřejném vlastnictví akcionářů. V čele je obvykle ředitelská rada nebo správní rada (Board of Directors). Každý člen správní rady je fakticky nositelem funkce ředitele (Company Director). Taková osoba, zvolená akcionáři, se pak spolu s ostatními členy rady podílí na řízení společnosti. Člen správní rady se ovšem může angažovat pouze v rozsahu svého podílu odpovědnosti za celkový chod korporace nebo může převzít dodatečnou odpovědnost za určitý úsek aktivit společnosti. Jde tedy o interní pracovníky a také o zasvěcené externí členy, což bývají osoby, jež se těší velké úctě.

Chief Executive Officer

Ve srovnání s námořní terminologií je kapitánem na lodi zvané společnost, korporace či podnik muž nebo žena s dnes již stále častěji užívaným označením CEO, jež má svůj původ v anglickém výrazu Chief Executive Officer. V různých zemích bývá funkce CEO vyjadřována různými pracovními tituly, které však obvykle znamenají stejnou práci a stejnou odpovědnost. Stručně řečeno jde o vedoucího pracovníka, který řídí společnost. Například ve Velké Británii to je většinou Managing Director, ve Spolkové republice Německo Geschäftsführer, ve Spojených státech President nebo Chairman (prezident, předseda). Ale i v USA se v této souvislosti tituly stále častěji promíchávají. Tak například Michael Dell, nejvyšší boss známé počítačové společnosti Dell Computer, má oficiální funkci Chairman a CEO, zatímco Jeff Bezos, šéf rovněž známé firmy Amazon.com, si u svého jména uvádí dokonce všechny tři tituly - Chairman, President a CEO. Jiný americký špičkový manažer Dan Doles, jenž stojí v čele společnosti WhereNet Corp (vyspělé bezdrátové technologie), má funkci President a CEO. Zkušení profesionálové tvrdí, že typickým CEO je takový špičkový manažer, který musí umět (nebo se stále učit) komunikovat, dělat kompromisy, myslet globálně, a to všechno provádět velmi rychle. Prozíravý CEO by měl ovšem počítat s tím, že celou jednu třetinu svého manažerského času stráví průzkumem a analýzou kapitálových trhů.
V některých společnostech užívají název výkonný ředitel (Executive Director), což je tedy manažer, který pracuje na plný úvazek s veškerou pravomocí a odpovědností, zatímco nevýkonný ředitel, pokud jej má firma takto zavedeného, je v podstatě pouze poradcem, který nepracuje na plný úvazek a dostává za svou práci vlastně honorář. Obdobně je tomu s další funkcí ve firemní hierarchii, kterou některá společnost má a jiná zase nikoliv. Jde o role viceprezidentů, případně náměstků, tedy funkcionářů, kteří jsou členy správní rady a v nepřítomnosti zastupují nejvyššího šéfa CEO a dále mohou (ale také nemusí) plnit roli ředitele určitého úseku (např. marketingu nebo plánování a podobně). V některých korporacích se lze setkat i s takovou pozicí náměstka, které se říká Senior Vice-President. V tomto případě záleží na vnitřním režimu zmíněné společnosti, ale v zásadě je možno říci, že český ekvivalent by mohl být první viceprezident (má-li jich firma několik), případně první náměstek generálního ředitele (CEO).

Chief Information Officer

Zvláštní roli v systému řízení moderních společností začíná sehrávat manažer, jehož funkci zdobí písmenka CIO, což vyplývá z anglického Chief Information Officer. Jedná se o špičkového manažera firmy, který působí na poli získávání informací a jejich analytického zpracování s tím, že má rovněž odpovědnost za fungující počítačové systémy v podniku a za koncipování dlouhodobé firemní informační strategie. Zdá se být logické, že díky síťovým operačním systémům se informační technologie vymanila z původní role pouhého automatického zpracovatele obchodních údajů a stává se ofenzivním nástrojem zapojeným do tvorby zisku. Společnosti budou vskutku stále více potřebovat výkonné manažery, kteří dokážou propojit systémy nejnovější technologie tak, aby zajistily okamžitý tok informací a dat od zákazníka k dodavateli a naopak.

Chief Web Officer

Leckde již vzniká potřeba dalšího oboru, který obhospodařuje firemní činitel, jehož funkce je označována jako CWO aneb Chief Web Officer. Tento rovněž špičkový manažer se již v dohledné době zřejmě stane nejdůležitějším spolupracovníkem samotného předsedy či generálního ředitele společnosti, zejména v procesu "přezbrojování" podniků na základě elektronického byznysu. Obdobně jako stávající CIO (ředitel nebo náměstek ředitele pro informaci), manažer typu CWO bude mít na starosti informační systémy a jim odpovídající podnikovou strategii, která bude založena na technologii internetu. Ale kromě toho bude jeho úkolem vytváření podmínek k tomu, aby komunikační technologie firmy umožňovala budování a řízení vzájemně protkané sítě (webu) obchodních vztahů. Analytička Marienne Broadbentová z vývojové firmy Gartner Group to nazývá jako řízení extrastruktury nebo také jako tvorbu pružných e-propojení mezi organizací a jejími partnery, dodavateli a zákazníky.

Chief Globalization Officer

Nezastupitelnou roli v současném a hlavně budoucím uspořádání ve firemní hierarchii hraje člověk, zastávající post zvaný CGO aneb Chief Globalization Officer (ředitel či náměstek pro globalizaci). Proč asi? Snažit se odpovědět poukazem na probíhající proces globalizace, kdy dvě třetiny veškerého průmyslu buď již fungují na globální bázi (počítače, letecký průmysl) nebo se k ní přibližují (výroba autodílů), by bylo příslovečným nošením dříví do lesa. Ale jinak to asi vskutku nejde, samozřejmě s tím dovětkem, že shora uvedená funkce CGO má vlastně jedinou povinnost. Dbát o to, aby firma, pod jejíž vlajkou slouží, poskytovala globální služby pro lokální potřeby. Hnací silou úspěšného globálního působení společnosti (a netýká se to jen těch obřích, ale i středních a případně menších) je trvalá inovace jejích produktů nebo služeb. To znamená, aby právě muž nebo žena s pověřením funkce CGO trvale usilovali ve svých firmách o odvážné experimentování s cílem dosáhnout správné "směsi" složené z lokální iniciativy, vysoké rychlosti toku informací a firemní kultury.
Ale současně je třeba mít se na pozoru, protože nikoliv každá "globalizace" je tím správným a užitečným procesem. Uveďme si jako příklad divizi lékařských přístrojů a zařízení u americké společnosti General Electric (GE). Když byl v zájmu "globalizace" vydán z centra pokyn k lokálním filiálkám v různých zemích, aby každý tamní šéf převzal na svá bedra doslova celosvětovou odpovědnost za všechno - od projektu přes marketing až po vlastní prodej, došlo to nakonec tak daleko, že místní ředitelé, posedlí bojem s místní konkurencí, bezhlavě projektovali a vyráběli zboží, které se podobalo tomu, co připravil kolega v jiné zemi. Například ředitel GE pro Japonsko se oháněl tezí: "Chci tento produkt vyrábět, protože zde vedu konkurenční boj s Toshibou." Přitom mu jaksi nevadilo, že se ve svých důsledcích dopouštěl naprosto nehospodárného plýtvání nákladů na dublované akce. Ale na druhé straně má stejná společnost (GE) úplně opačné zkušenosti s globalizačním úsilím. Lidé odpovědní za práci spojenou s výkonem funkce CGO sjezdili v posledních několika letech svět a z potřeb nemocnic v jednotlivých zemích prakticky všichni shodně dospěli k závěru, že se firmě GE naskýtá možnost vyvinout ojedinělý produkt globálního dosahu. Řeč je o nové generaci počítačem řízeného tomografického snímacího zařízení. Jen v roce 2000 jich bylo prodáno přes 500 kusů, v asijských zemích dvakrát víc, než se původně předpokládalo. Není třeba zdůrazňovat, že nejen zisk, ale i úspory z nákladů na přípravu jediného a z centra řízeného projektu pro globální užití mají v tomto případě velmi vysokou komerční hodnotu.
S tím souvisí i další příklad o tom, jak z iniciativy CGO lze zajímavou informaci vytěženou v lokálním regionu využít v globálním měřítku. Ve filiálním závodě evropské společnosti Microelectronics v Malajsii experimentální cestou přišli na to, jak radikálně zkrátit čas výroby některých druhů čipů z 5 dnů na 5 hodin. Jelikož zde nebyly úplně nejvhodnější technické podmínky k přímé výrobě, byl tento skvělý nápad plně využit v další firemní filiálce, v Maroku. "Takové vzájemné opylování bylo ještě před nějakými deseti lety naprosto nemyslitelné, protože výrobní know-how muselo vycházet jen z centrály," říká Pasquale Pistorio, generální ředitel Microelectronics, a dodává: "Bylo to zcela přirozené, že se to zrodilo v Malajsii - v evropských vývojových laboratořích by to trvalo déle."

Chief Financial Officer

Vedoucí manažer podniku, kterému se v duchu zavedených zkratek říká CFO (Chief Financial Officer), má vskutku práce nad hlavu. Toto označení sice svádí k tomu, že by mělo jít o jakéhosi náměstka ředitele pro finanční záležitosti či firemního šéfúčetního, ale to je omyl. Osoba vykonávající poslání CFO musí být faktickým strategickým partnerem nejvyššího šéfa, možno říci vynikajícím odborníkem s vizí, který díky svému globálnímu rozhledu dokáže zvládnout mnohem širší roli, než jen kontrolovat finanční transakce a sestavovat grafy a tabulky z hlášení o nákladech na platy zaměstnanců. On či ona v kůži CFO by měl (měla) být doslova stratégem, obratným komunikátorem, vyjednávačem a samozřejmě finančníkem, který zvlášť dobře ovládá taje rizikového kapitálu a zajišťovacích obchodů, jejichž podstatou je zajistit se na trhu před ztrátou způsobenou prudkým výkyvem dané veličiny, například devizového kurzu nebo hodnoty cenného papíru a podobně. A ještě k tomu by se měl vyznat také v informační technologii a pomáhat firmě zevnitř budovat její prestiž. Také se prosazuje názor, že CFO by měl být doslova katalyzátorem změny a nikoliv pouhým informátorem.
Tím ovšem vůbec není řečeno, že informace by neměla v práci CFO hrát hlavní roli. Opak je pravdou. V době, kdy internet mocně napomáhá měnit způsob, jakým firmy vytvářejí hodnoty, jsou to právě investoři, kteří potřebují a také se vydatně dožadují stále většího množství kvalitnějších informací. Lze říci, že kruh se uzavírá v tom smyslu, že je zde hodně styčných ploch s prací jak generálního ředitele, tak činitele odpovědného za globální operace (CGO), protože jak se finanční trhy stávají globálnější, tak narůstá i aktivita samotného CFO. Je to právě on, kdo musí kultivovat všechny nové elektronicky organizované komerční systémy, jako je například obchodování ve stylu B2B a podobně. Jedním z nejtěžších poslání CFO je být účinně a profesionálně nápomocen vedení firmy při rozhodování o jednom z nejobtížnějších problémů managementu, jakým je umění vytipovat, kterou technologii zakoupit, kolik prostředků vynaložit na její provoz a kdy se jí výhodně zbavit. Zdatný a firmě platný CFO by měl rovněž umět vytvářet i finanční software (nebo alespoň počítačovým expertům naznačit svoji vizi). U společnosti J. P. Morgan připravili lidé kolem CFO dokonce takový software, kterým lze vytipovat dopad tržních rizik na vývoj obchodních událostí až na tři roky dopředu. Ideální CFO by měl být podle amerického finančního znalce Samuela K. Leapa vypadat takto: "Měl by to být člověk schopný pružné komunikace s ostatními, zejména s finančními kruhy a s médii. Měl by ovládat taje rizik, protože umění jejich omezování bude tím významnější, čím globálnější budou trhy a čím komplexnější budou instrumenty rizikových fondů. Měl by být štikou jak ve vodách rizikového kapitálu, tak ve sféře fúzí. Měl by také mít vlastnosti dobrého stratéga, jenž umí zvládnout finanční informace v reálném čase k rychlé tvorbě nejdůležitějších firemních rozhodnutí."

Chief Operation Officer

Někdo může tvrdit, že funkce vyjadřovaná písmenky COO (Chief Operation Officer) je prý zbytečný přepych, protože firemní operativu si vlastně řídí sám generální ředitel. Někteří z nich totiž považují tuto funkci za další důkaz, že i ve věku internetu byrokracie jen vzkvétá. Ale i toto bezesporu populární tvrzení v řadě případů selhává. Jeden generální ředitel, i kdyby byl génius k pohledání, dnes není schopen zvládnout neustále narůstající složitost každodenních operací, kterým je firma v zájmu svého úspěchu, nebo také přežití, vystavena. Některé společnosti si dokonce operační ředitele najímají, aby vnesli patřičnou disciplínu a pořádek do provozů, kam buď generální ředitel nedohlédne, anebo kde se tamní manažeři až příliš dožadují volnosti manévru, což koneckonců ve svých extrémních polohách může ohrozit integritu celé společnosti. Někde tvrdí, že operační ředitelé jsou záležitostí minulého století (rozuměj dvacátého) a že jeho roli přebírají týmy. Ano, je pravda, že týmy jsou dnes naprosto oprávněně nejlepší zárukou splnění náročných úkolů, které přinášejí první léta 21. století. Ale také je možné se zeptat: "Zajistí toto vše týmy samy od sebe? Žádný tým nemůže zajistit nic, pokud není veden člověkem s vizí. Od činitele typu COO se samozřejmě nepožaduje vize strategická, nýbrž operační, ale to k dosažení odpovídajícího - každodenního - rytmu běhu firmy k úspěchu stačí. Tak jako v armádě operační důstojník nepřipravuje vítězství v celé válce (to přenechává stratégům), ale úspěch v jednotlivé operaci, bez něhož by se ani sebelepší stratég nikam nedostal.

Chief Knowledge Officer

Nezajímavá jistě není ani další nová funkce, která má zkratku CKO čili Chief Knowledge Officer. Knowledge aneb vědomosti, vědění a znalosti dnes patří zcela neoddělitelně ke každé firemní aktivitě, která si dělá alespoň nejmenší ambice být pokroková a zisková. Dokonce se lze dnes setkat i s natolik osvícenými manažery, kteří pokládají lidské dovednosti, intuici a rozum za mnohem důležitější zdroj firemních úspěchů než samotný finanční kapitál. Na úrovni firemního vedení by měl být CKO prvním z těch, kdo vysvětlují filozofii vzdělávání ostatním členům vedení a samozřejmě i samotné správní radě a v tomto duchu usiluje o získání patřičných finančních zdrojů pro vzdělávací projekty v rámci firmy. Na úrovni zaměstnanců by měl CKO po celé firmě prosazovat pružnost jednotlivých pracovních míst, a to tak, aby všichni pracovníci získali sebedůvěru, že když sami přijdou s nějakým nápadem, že bude rychle rozhodnuto o jeho realizaci. Tím se má na mysli, že pokud talentovaný tým zaměstnanců přijde s něčím neobvyklým, mělo by vedení firmy právě z popudu CKO rozhodnout, že tito lidé vytvoří samostatnou divizi nebo filiálku zaměřenou jen na vývoj této ideje a na její převod do vlastní produkce.
Co dále? Určitě je nutné počítat s tím, že se v manažerských strukturách budou objevovat stále nové a dosud nepoznané funkce, které v týmovém tandemu mají nejvyššímu šéfovi pomoci řešit stále náročnější úkoly - úkoly kreativní ekonomiky, hodné 21. století.

Další články

Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: