Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Manažerské zásady řádného hospodáře
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Manažerské zásady řádného hospodáře

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Díl 2. Jak odhalit zárodky podnikové krize?

Jak se pozná, že je člověk nemocný? Necítí se dobře. Jeho organismus vykazuje nestandardní projevy. V naprosté většině sám pozná, že se něco děje. Majitel firmy je v obdobné situaci. Nejprve by ho měl varovat jeho vlastní pocit, že s firmou něco není v pořádku. Musí tedy v první řadě sám vnímat, jak se případně mění chování jeho okolí – čili zákazníků, dodavatelů a věřitelů. A také musí citlivě pozorovat a chápat, jak se případně mění atmosféra mezi zaměstnanci. To vše by mu mělo poskytovat dostatek signálů, pokud s firmou něco není v pořádku.

Problémem obvykle není nedostatek informací, ale spíše neschopnost je vyhodnotit. A hlavně neochota si vůbec připustit, že signály, které z firmy a jejího okolí dostávám, jsou jiné, než jaké si přeji a představuji.

Většina nemocí má jakousi inkubační dobu – tedy období, kdy se nemoc začíná postupně rozvíjet, ale navenek se většinou ještě neprojevuje. Také bolest jako signál určitých zdravotních problémů má tu vlastnost, že pokud vzrůstá jen postupně a pomalu, do jisté míry si na ni lze zvyknout. Pak ztrácí schopnost informovat člověka, že se v jeho těle cosi stále zhoršuje zpravidla až do okamžiku, kdy vzroste na takovou úroveň, že se už nedá vydržet a donutí člověka něco se svým zdravotním stavem podniknout. Pokud bolest nadále ignoruje, důsledky mohou být fatální. Obdobně je to i s firmou.

Z osobní praxe vím, že majitelé nebo managementy firem, které se dostaly do akutní fáze krize, si většinou postupný nárůst různých signálů, že se s firmou něco nedobrého děje, dostatečně a včas nepřipouštěli. Jako by měli klapky na očích nebo vnímali jen to, co odpovídalo jejich přáním a představám. O to horší pak byl střet s realitou v okamžiku, kdy akutní krize propukla.

Často jsme se potkávali v projektech záchrany firem i se situací, kdy majitel menšího nebo středního podniku naopak věnoval kontrole detailního dění ve firmě neobvykle velkou pozornost, a to i rozboru různých ekonomických ukazatelů. Jenže pro jednotlivé stromy neviděl na celý les. Zkoumání nedobrých ekonomických výsledků proběhlého období v majiteli vyvolávalo potřebu hledat viníky, místo toho, aby se věnoval s minimálně stejnou péčí zkoumání budoucnosti. Tedy možností, jak uspět, příležitostem, které se rýsují na trhu, odhadováním toho, co nadchne, nebo alespoň uspokojí potřeby zákazníků, posilování své konkurenční výhody oproti soupeřům – strategickému směřování firmy.

Ekonomika podniku není a nemůže být cílem veškerého snažení. Ekonomické ukazatele jsou pouze nástroj, jak zobrazit v porovnatelném číselném vyjádření nějakou již proběhlou skutečnost. Tedy takovou, na které už nemůžeme reálně nic změnit. Řídit podnik například na základě výstupů z účetnictví, které zpracovává podklady pro daňové účely, zejména pro odvod DPH (tedy s téměř měsíčním zpožděním), je podobný přístup, jako řídit auto na dálnici podle pohledu do zpětných zrcátek. Ta také zobrazují jen to, co jsme už minuli.

To neznamená, že by vyhodnocování ekonomiky proběhlého období bylo ztrátou času. Je třeba vhodně porovnat očekávání se skutečností, je třeba rychle a včas odhalovat odchylky a analyzovat jejich příčiny a poučit se z vlastních chyb. Ale bez „práce“ s budoucností to nestačí. Pokud bych měl odhadnout podíl času věnovaného na přípravu budoucnosti a času věnovaného na rozbor minulosti (včetně tzv. vyvozování odpovědnosti vůči viníkům), tak v podnicích, kde jsme s kolegy řešili různé krizové stavy, by byl tento poměr tak 10 ku 90. A to ještě oněch 10 % bylo z velké části věnováno otázce, jak to zařídit, aby podnik splnil úkoly a cíle majitelů, které nevycházely z reality a dobrého poznání trhu, ale spíše z jejich osobních ambicí.

 
Své zkušenosti krizového manažera Petr Karásek velice čtivým způsobem sepsal v knize Léčení firem v krizi (2017). Knihu je možné si objednat přímo u autora na adrese petr.karasek@ascalae.cz.

Ve starověku byli nositelé špatných zpráv popravováni. Řada novodobých manažerů se tomu brání jakousi autocenzurou, kdy informace o tom, jak se jeví budoucí perspektivy firmy, které nejsou v souladu s představami a ambicemi majitelů, vůbec neprezentují. A to i přesto, že takovéto signály mají. Jsme zpět u analogie se zdravím lidí. Ti jedinci, kteří si signály svého těla nebo signály svého nejbližšího okolí týkající se jejich zdraví včas nepřipouštějí, jsou pak o to více zaskočeni, že u nich propukne nemoc. S ohledem na její inkubační lhůtu to pak zjistí zpravidla v takovém stadiu, kdy její léčení už bývá obtížnější – tedy v tom lepším případě.

roman.dvorak@mmspektrum.com


Příště: Co se stane, když v podniku vypukne akutní krize?

 
 

Další články

Inovace
Management a řízení
Legislativa, nařízení
Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: