Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 4.
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 4.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Kdo vyřeší krizi podniku?

Pokud v podniku nastává krize, v první řadě by si měl každý podnikatel či manažer umět s méně složitými problémy poradit sám. Pozná-li však, že na vyřešení problému již nestačí, protože nemá potřebné zkušenosti se zvládáním podobných situací, nebo si v problémech nedokáže zachovat chladnou hlavu a dívat se na ně bez emocí a s odstupem, potom je vhodné si vybrat nějakého pomocníka.

Někdy stačí jen jakýsi zpovědník, jemuž je možné se s problémy svěřit. Jenže komu se s problémy svěřit? Je třeba si připustit, že podnikání a top management jsou disciplíny na vrcholu mužské ješitnosti. A přiznat někomu jinému, že v této disciplíně máme problém, není vždy jednoduché. Často také problémy bývají složité a vyžadují, aby dotyčný zpovědník celé záležitosti alespoň trochu porozuměl.

Cesta tedy logicky může dále vést k odborníkovi – poradci. Odborník by měl být někým, kdo je na jedné straně dostatečně nezaujatý, nad věcí a na druhé straně by měl mít s daným okruhem problémů už nějaké zkušenosti, které jsou doplněny i jeho odbornými znalostmi. Kromě toho by měl být vybrán z lidí, kteří na základě své předešlé činnosti nabízejí důvěryhodnost a důvěrnost. Předností odborníka by měla být schopnost komplexní analýzy situace, schopnost racionálně navrhnout další postup a upozornit na možná úskalí. Klienta nesmí překvapit, že odborník si bude chtít udělat obrázek o situaci nezávisle na tom, jaké podklady a informace mu on sám předává.

Další formou možné pomoci je kouč – člověk, který je vytrénovaným a vyškoleným profesionálem v oblasti osobního rozvoje manažera. Kouč může manažerovi umožnit podívat se na situaci z více úhlů, pomoci mu, aby sám nalezl nejvhodnější řešení situace a zvýšil si sebedůvěru. Kouč pomáhá metodicky, není nutně odborníkem na danou odbornou či manažerskou problematiku. Tím se liší od mentora, který je už více zaměřen na konkrétní pomoc danému manažerovi v konkrétní situaci.

Vhodný mentor pro oblast vrcholového managementu má sám již dostatečné a bohaté manažerské zkušenosti, které dává svému klientovi k dispozici. Ale stále je to jenom podpora, protože vlastní manažerské rozhodování s plnou odpovědností zůstává na bedrech onoho klienta – manažera, respektive podnikatele.

Nejvyšší stupněm pomoci při řešení problémů ve firmě je využití interim manažera. Tedy někoho, kdo na určitou přechodnou dobu převezme odpovědnost za řízení daného podniku. Pokud je podnik v krizi, pak se takovýto interim manažer nazývá krizovým manažerem. Ve složitějších situacích nebo v případě větších podniků lze uvažovat o celém týmu krizových manažerů.

Z hlediska majitelů podniku je rozdíl, zda si krizového manažera v případě problémů angažují sami, nebo zda krizového manažera dosadí do firmy insolvenční správce až v okamžiku, kdy se podnik ocitne v úpadku. V prvním případě mají majitelé kontrolu nad jeho činností, v druhém případě o ni však již z podstatné části přicházejí. Proto je vhodné, aby majitelé neodkládali rozhodnutí o případném angažování specialistů na řešení problémů dlouho, protože jinak jim hrozí, že aktivitu následně převezmou věřitelé či soud a pravomoci vloží do rukou insolvenčního správce.

Existuje však ještě jedna skupina takzvaných „pomocníků“ s problémy. Do ní patří správci. To jsou osoby, které spravují podnik podle pokynů majitele. Nejde tedy o vrcholové manažery, kteří by řídili podnik dostatečně samostatně na základě svých hlubokých zkušeností a bohatých znalostí tak, aby na základě sjednaného cíle a předem nastavených pravidel hry problémy vyřešili a dosáhli cíle. Do kategorie správců patří takzvané prodloužené ruce majitelů: Lidé, kteří se ptají na každou maličkost, více méně bezmyšlenkovitě plní i drobné zadané úkoly, a v případě, že nastane nějaký problém nebo se nedosáhne cíle, přenášejí zodpovědnost na zadavatele úkolů s tím, že oni přece jen vykonávali to, co se po nich chtělo. Odpovědnost má podle nich ten, kdo jim podrobné pokyny zadával. Oni přece jen plní, co se po nich chce.

Když přicházíme do podniků, které se nacházejí v nějakých velkých problémech, a ptáme se tamních manažerů, jak mohli některé do očí bijící věci vůbec udělat či připustit, odpovědi manažerů z kategorie správců jsou vždy navlas stejné. „My víme, že to není v pořádku, ale pan majitel to chtěl, a tak jsme to udělali. My za to odpovědnost necítíme – tu má přece on, když to rozhodl.“

Pro výběr dobrého poradce, kouče, mentora nebo krizového manažera platí v podstatě velmi podobná kritéria. Odbornost, zkušenosti, důvěryhodnost. A ve vztahu s ním musí zafungovat i „chemie“.


Příště: S.O.S. – Zachraňte podnik

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com
 

Další články

Inovace
Management a řízení
Legislativa, nařízení

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky














Sledujte nás na sociálních sítích: