Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Manažerské zásady řádného hospodáře
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Manažerské zásady řádného hospodáře

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Díl 1. Jak nepřivést firmu do krize

Odpověď se může zdát prostá. Mělo by stačit postupovat při řízení podniku s péčí řádného hospodáře. Alespoň to předpokládá právní teorie. Tak jednoduché to v praxi ovšem není. Co vlastně přesně znamená „péče řádného hospodáře“, jak se pozná a jak se měří? Kdy se má použít a kdy už nezabírá? A co vlivy blízkého i vzdáleného okolí – mohou mít nějaký dopad na krach firmy?

 Často si krizi firmy spojujeme pouze s její finální fází – tedy krizí cash flow. Stavem, kdy podnik není schopen řádně hradit své závazky, nemá zdroje na pokračování svého dalšího podnikání či je předlužen. Ale krize cash flow se nezjeví jen tak sama od sebe, téměř vždy je výsledkem nezvládnutých předešlých krizových fází – krize rozvahy, výsledovky, prodeje/výkonů atd. Nicméně všechny tyto krizové fáze nezbytně mají své kořeny v krizi strategie podniku. Znamená to, že vlastník nebo vrcholový management vybral pro činnost podniku a jeho rozvoj nesprávnou strategii. Případně jde podnik k nevhodnému cíli, nebo ke správnému cíli, ale špatnou cestou, a nebo na správné cestě používá nevhodných postupů a chování.

Správný cíl a vhodná strategie k jeho naplňování se většinou poznají až ex post. Naopak existuje nepřeberně mnoho příkladů nesprávného směřování firem, které skončily krizí. Zpravidla se pouštějí do podnikání v segmentu, pro které nemá celý tým podniku dostatečné nadšení, a současně podnik nepatří k těm nejlepším (nebo perspektivně nejlepším) v daném oboru. Ale i to nestačí. Tato činnost musí podniku vydělávat i dost prostředků na jeho další rozvoj a uspokojení všech jeho podílníků – stakeholderů (majitelů, zaměstnanců, spolupracujících subjektů, okolí podniku i státu).

Nadšení majitele nebo vrcholového managementu pro vlastní produkt nebo službu je základem podnikání, ale bez zapálení všech či alespoň většiny spolupracovníků se dlouhodobě úspěšně podnikat nedá. Energie těch zprvu zapálených bude postupně oslabována a „konzumována“ těmi, kteří se jen vezou nebo se účastní pouze pro peníze. Proto je třeba, aby majitel zvládal kromě role vizionáře i disciplíny vhodného výběru týmu, hodnocení a motivace lidí v něm, jejich neustálé povzbuzování a rozvoj. Aby trvale myslel na zlepšování podmínek jejich práce. To nadšení pro věc se už i v malých podnicích musí projevit iniciativou a samostatností všech v týmu, nikoliv tím, že majitel bude každého jednotlivě řídit, přesně mu říkat, co má v každém momentu dělat a neustále ho kontrolovat, opravovat a tím i nést za vše do nejmenších detailů odpovědnost.

Mnoho podnikatelů se pouští do podnikání v oblastech, ve kterých už dopředu nemají téměř šanci dlouhodobě uspět. Entuziasmus a dobré nápady totiž k úspěchu nestačí. Podnikání i management jsou řemeslem jako řada jiných profesí. Každé řemeslo má své nároky a musí se „odpracovat“, byť to je často nepříjemné, svým způsobem to bolí a je to časově náročné. Truhlář špatně vyučený ve svém řemesle přijde o prsty, vlastník, který podcení řemeslo managementu, přijde o podnik. Aby mohla mít firma naději být ve svém oboru (segmentu, oblasti, regionu) nejlepší, musí podnikatel a jeho tým o daném oboru/trhu hodně vědět. Jak se obor/trh vyvíjí, kolik „uživí“ dodavatelů, jak se chovají zákazníci, konkurenti, jaké vlivy na jejich chování působí a mnoho dalšího. A to nejen v přítomnosti, ale i s výhledem do budoucnosti. Jen tak lze budovat a neustále posilovat konkurenční výhodu, protože bez ní není možné výrobky a služby na trhu úspěšně prodávat a vydělávat tím na další rozvoj podniku.

 
Své zkušenosti krizového manažera Petr Karásek velice čtivým způsobem sepsal v knize Léčení firem v krizi (2017). Knihu je možné si objednat přímo u autora na adrese petr.karasek@ascalae.cz.

Aby podnik mohl vydělávat, musí si majitel či management umět také dobře „přepočítat“ strategii i konkurenční výhodu do podoby ekonomického obrazu svého podnikání. A to nejen pro dnešek, ale i budoucí očekávání. To však neznamená, že se výhledy postaví na přáních majitele nebo ředitele. Představy musejí mít realistický základ vycházející právě z velmi dobré znalosti prostředí, ve kterém firma podniká. Právě špatné „přepočítání“ podnikání do ekonomických veličin společně se záměnou realistických cílů za subjektivní přání a ambice majitelů bez dostatečného uvážení rizik jsou nejčastější příčinou, proč se podniky dostávají do krizí.

roman.dvorak@mmspektrum.com


Příště: Jak odhalit zárodky podnikové krize?

 

Další články

Management a řízení
Legislativa, nařízení
Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky














Sledujte nás na sociálních sítích: