Mezigenerační spolupráce v kontextu současných změn

Na základě demografického vývoje v ČR i dalších evropských státech je age management do budoucna neodmyslitelnou součástí úspěchu globálních ekonomik, a potažmo i trvale udržitelného rozvoje. Naše firmy však vnímat tuto skutečnost spíše odmítají, přitom s růstem naší ekonomiky a významným poklesem nezaměstnanosti v posledním období nemohou, zvláště výrobní firmy, často nalézt dostatek vhodných zaměstnanců. Výsledky řady průzkumů dokonce jednoznačně dokládají, že české firmy začínají mít problémy s obsazováním volných pracovních míst, a to ve všech sektorech, nejen v sektoru průmyslu, kde je tento problém vnímán zřetelněji než kde jinde, zejména v kontextu nedávno přijaté a v současnosti stále diskutované koncepce Průmyslu 4.0. A k tomu, že by – cituji „stroje či roboti vyšli z klecí a přebrali veškerou lidskou práci v dohledné době nedojde, zda vůbec někdy…“ sdělil na letošní mezinárodní konferenci Kvalita – Quality 2018 v Ostravě, autor české koncepce Průmysl 4.0, prof. Mařík z CIIRC při ČVUT v Praze.

Firmy by proto měly co nejrychleji přehodnotit své vnitřní „diskriminační“ postupy (pokud takto činí), protože by mohla nastat situace, že by v krátké době nemusely mít koho zaměstnat, přesto, že budou mít dostatek zakázek. Odpovědnost v této oblasti leží především na managementu a vedení firem, jejichž neodmyslitelnou součástí je mj. i každodenní konfrontace různých názorových skupin, a to nejen uvnitř firem, ale rovněž na úrovni všech firemních stakeholders. Pokud se k tomu všemu připojí ještě generační rozdíly, zmíněné úvodem, sociální postavení jednotlivců a jejich rozdílná rodinná zázemí, dochází k častým nedorozuměním, což snižuje pracovní efektivitu, a tím i rozvíjející se prosperitu. V tomto slova smyslu změnila v posledním období svoji rétoriku i řada dokumentů a aktualizovaných standardů pro oblast podnikového řízení.

Je první držitelkou prestižní ceny Anežky Žaludové udělované Českou společností pro jakost za mimořádný osobní přínos k rozvoji a aplikaci péče o jakost v ČR. V roce 2003 se stala vítězkou soutěže Manažer roku v  odvětví vzdělávání a poradenství. Od ledna 2008 je členkou Rady kvality ČR, o rok později se stala místopředsedkyní RK ČR a současně i  předsedkyní její Odborné sekce Kvalita ve vzdělávání. Do roku 2007 byla stálou zástupkyní České republiky ve Světové federaci inženýrů WFEO.

V období 1993–2013 byla ředitelkou firmy DTO CZ (dříve Dům techniky Ostrava), poskytující vzdělávání a poradenství. Od roku 2010 působí jako řádný profesor na VŠPP Ostrava.

Jedním z klíčových faktorů ovlivňujících ekonomický výkon zaměstnanců, a potažmo prosperitu a konkurenceschopnost, je proto optimální volba chování a přístupů vedení k zaměstnancům projevující se především v účinné komunikaci a motivaci, a na tomto základě pak i ve společném budování vzájemné důvěry. O to náročnější to může být v nesourodém kolektivu nejrůznějších věkových skupin.

Celá řada současných odborníků upozorňuje nejen na negativní důsledky a ztrátu jakékoliv odpovědnosti za soustavně rostoucí materiální spotřebu a její vliv na přírodu, ale poukazuje rovněž i na nežádoucí vlivy nadměrné spotřeby na rychlý odklon člověka od veškerých duchovních hodnot, a tím i ohrožení společenské etiky a morálky, potažmo ohrožení celé lidské existence. Tento negativistický postoj k současnému technologickému pokroku i hospodářskému růstu přináší v posledních letech řadu nových revolučních iniciativ, vedoucích ke změně současného životního stylu, který by zajistil nejen udržitelný způsob života, ale i tolik diskutovaný udržitelný rozvoj. A právě zde je možnost (a také se v současnosti očekává) pozitivního působení těch „starších“ pracovníků na ty mladší, pokud si mladí kolegové tyto hodnoty nepřinesli na pracoviště ze svých rodin/domovů či vzdělávacích zařízení (ZŠ, SŠ, VŠ a univerzit).

Obecně je již nějakou dobu v centru naší pozornosti fenomén společenské odpovědnosti organizací (CSR), který se ve světě objevil počátkem 2. poloviny minulého století a znamená takový způsob vedení a budování vztahů s partnery, který přispívá ke zlepšení reputace a zvýšení důvěryhodnosti všech organizací. Tato problematika je průřezová a dotýká se širokého spektra aspektů – sociálních, environmentálních, ekonomických a etických. Evropská komise nově definuje společenskou odpovědnost organizací jako „odpovědnost podniků za dopady jejich činností na společnost“. Velmi významným aspektem je rovněž skutečnost, že společenská odpovědnost by neměla být výrazně regulována jen směrnicemi či zákony, ale měla by prioritně setrvat v rovině dobrovolnosti a spolupráce. Takové organizace se vyznačují vysokou dávkou sebereflexe a s tím související vysokou úrovní firemní kultury, která představuje jakýsi „tmel“ či pojítko uvnitř společnosti, upevňující efektivnost organizace jako celku.

A na tomto místě si dovolím jako vysokoškolský profesor položit otázku s konstatováním: co je platné, když jsou nastupujícími absolventy excelentně zvládány jednotlivé nástroje, techniky a metody spojené s moderními technologiemi, když jsou současně podceněny vazby mezi těmito aktivitami (a jejich nositeli), tzv. soft skills? Přitom firemní kultura té které organizace by měla být zobrazením zejména tolik potřebné a již zmíněné společenské odpovědnosti, etiky, morálky, kázně a spolupráce, a nabízet všem tzv. „sdílený systém“. Známý ekonom a vynikající pedagog prof. Milan Zelený už řadu let hovoří příznačně o integrovaném produktivním prostředí, jako platformě funkční komunikace, vzájemné důvěry a pochopení, a to napříč organizacemi, navíc bez rozdílů, zda se jedná o mladé, či starší pracovníky.

Firemní kultura představuje pojítko, tmelicí prvek uvnitř organizací. Chaotické firemní kultury se vyznačují nepřítomností faktorů, jako jsou synergie, harmonie, soudržnost, sdílení vizí či společných hodnot, a v takovém prostředí se lidé pochopitelně chovají zcela autonomně a výsledkem je – v lepším případě – náhodný, tedy neutrální výsledek společného úsilí, což znamená, že jednotlivci i týmy usilují spíše o individuální či skupinový prospěch. Takové prostředí, jak známo, se pak často stává velice konfliktním a firemní kultura, jako jedinečný prvek firemní identity, je poměrně rychle erodována nebo zcela devastována. Umět „uřídit“ firemní kulturu (jako množinu významných formálních a neformálních vztahů a vzorců chování), zvláště pak v organizacích typických přítomností nejrůznějších věkových skupin, je tak úkolem nesnadným.

Jak již bylo řečeno úvodem, termínem užívaným pro činnosti, jejichž účelem je podporovat komplexní přístup k řešení všech těchto nastupujících změn na pracovištích, je „age management“, jako jedna z forem zohledňující věk zaměstnanců, a to ve všech jeho variantách. Existuje mnoho nejrůznějších představ a teorií o stárnutí a starším věku, z nichž nemálo z nich je pouhými mýty a negativními předsudky. Jeden z kroků na cestě, jak s tímto stavem něco udělat a využít potenciál i staršího věku, je proto snaha tyto představy, mýty a předsudky změnit. V posledním období jsme ve vztahu ke stárnutí naší populace (konečně) svědky stavu, který můžeme v tomto směru nazvat jednoznačně daleko pozitivnějším než kdy jindy v minulosti. Tento obraz se postupně odráží v celé řadě dalších faktorů a pojmů, kterým se toto období vyznačuje.

Kupříkladu pojem „starý“ v nás vyvolává jednoznačně negativní dojem, naopak v současnosti používanější pojem „starší“ už evokuje spíše zdraví a jistou úroveň sociální aktivity. S příchodem nového penzijního systému, a zejména už zmíněného průmyslového pokroku, získávají tyto pojmy spojené s věkovými hranicemi velmi rychle nový význam a názor, že ekonomicky stárnoucí populace je odsouzena k nulovému růstu, je také mylná. Pracovní produktivita v žádném případě proto nepadá s růstem věku pracovníků, naopak – vhodné tréninkové metody, optimální volba vzdělávacích technik a konečně i lepší využití dostupné techniky a nových technologií může dokonce produktivitu významně zvýšit. Příklady řady evropských zemí (Dánsko, Finsko, Švýcarsko) tuto skutečnost jednoznačně potvrzují.

A na tomto místě si zase dovolím připomenout komplexní a integrovaný přístup k řešení těchto otázek (souvisejících v tomto kontextu především se současným vzdělávacím systémem). Pokud se totiž kupříkladu nepodaří optimalizovat úroveň a formy našeho vzdělávání, lidé – zaměstnanci za to budou platit po celý život, a to až do svého vysokého věku. Učení však závisí na zdrojích a pobídkách, jež jsou k dispozici. Dospělí (i ti staršího věku) se učí zvláště dobře, pokud jsou schopni rozpoznat konkrétní přínosy svého učení a pokud mohou své nabyté znalosti okamžitě využít v praxi. A jedná-li se navíc o odborníky v tom kterém oboru a tito se navíc solidně orientují v moderních technologiích a trendech, pak věk vesměs nehraje velkou roli a potenciální zaměstnavatelé začínají projevovat stále zvyšující se zájem. V řadě případů však bývá v současnosti naopak chyba i na straně vedení firem, které povětšinou neumí s lidmi předdůchodového či důchodového věku pracovat, což je zvláště typické pro některé evropské země.

Možná je nejvyšší čas a my bychom měli konečně začít naslouchat, s větší vážností a pozorností, už ověřeným „firemním“ zkušenostem těch, kteří zaměstnávají starší zaměstnance a dobře ví, že zkušenosti, loajalita, letité kontakty, odpovědnost, kázeň, a především pokora této kategorie jsou nepochybně vítaným, ale pro úspěch firem, svým způsobem, i nezbytným „doplňkem“ kreativity, dravosti, dynamiky a tzv. rychlého tahu na branku našich mladých kolegů. Chytří zaměstnavatelé si tuto skutečnost uvědomují a pro firmy a jejich personální stabilitu je už dnes velmi důležité, aby věková struktura jejich zaměstnanců zahrnovala, pokud možno, všechny věkové kategorie v nějakém optimálním poměru/mixu, který tak umožní předávání zkušeností, kontaktů, pracovních návyků, udržování zmíněné firemní kultury, u soukromých podnikatelů například rovněž bezprecedentní a bezbolestné „nástupnictví“ atp.

Řečeno jednoduše, pokud nevyužijeme lidský potenciál, lidskou produktivitu, budou nám chybět zdroje na financování dalších nezbytných potřeb a služeb. A ještě jedna známá věc – vzdělávat či učit se je možné v jakémkoliv věku, v jakémkoliv místě a jakkoli dlouho. Pokud se týče organizační struktury, strategický management upřednostňuje tzv. biologické firmy, které poznávají a učí se prostřednictvím provádění změn, pružné adaptace či přizpůsobování se, v protikladu k „mechanickým“ organizacím, které jen pokračují v opakování stejných akcí a vzorců chování jako v minulosti. V novém způsobu managementu se tak hlavním odrazovým můstkem rozvoje stávají: integrované prostředí, duch soudržnosti, hodnota společenského kapitálu, partnerské sítě spolupráce, vztahy založené na důvěře a praxe společenství.

Rada kvality ČR

Prof. Růžena Petříková

roman.dvorak@mmspektrum.com