Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Mysleme globálně, jednejme lokálně,Téma na listopad: Prostředí, podniková kultura a generace Y
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Mysleme globálně, jednejme lokálně,Téma na listopad: Prostředí, podniková kultura a generace Y

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

 


Pod hlavičkou Nadace ZET bude po celý rok 2016 realizovaná série článků, ve kterých se snažíme:

1. Pochopit, co se děje a proč?
2. Ukázat, jak se přizpůsobit této rychlé změně odpovídající akcí.
3. Hledat, jak využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům, službám a podnikatelským modelům.

 Témata článků podle vydání:
MM 1, 2: Transformační trendy
MM 3:  Odstraňování mezičlánků
 MM 4:  Průlomové technologie, automatizace a digitalizace
MM 5: Lokální výroba, decentralizace, autonomie
MM 6: Masová customizace
MM 7, 8: Samoobsluha a sítě sdílení
MM 9: Fungování v kruhu, ekologie a recyklace
MM 10: Hledání vlastní cesty
MM 11: Podniková kultura a prostředí, generace Y
MM 12: Strategie prvního kroku

 


Vydavatelství MM publishing je hrdým partnerem Nadace ZET. Na základě společného memoranda o spolupráci mj. realizujeme regionální setkání po celé ČR s místními podnikateli a společně diskutujeme nejen na téma nového světa inovací, autonomie a podnikatelství v současné éře akcelerace změn.


Téma na listopad: Prostředí, odniková kultura a generace Y

Nejdříve musíme změnit prostředí, následně se mění lidé a kultura podniku. Lidé na počátku sbírali a lovili a teprve s objevem zemědělství začínají upravovat své prostředí – čistit políčka, vytvářet cestičky. Teprve potom začaly vznikat ostatní věci, které dnes známe – města, školy, společenství s definovanými vztahy a pravidly. A tak vznikala kultura. Někteří manažeři se pokoušejí změnit kulturu a ovlivnit tak prostředí, ale kultura je následkem a prostředí příčinou.

Svět se mění tak rychle, že nelze čekat a dohlédnout všechny následky, ale je třeba učinit první krok a pak přizpůsobovat kroky následné. Strategie není popis akce, ale akce samotná. Strategie je o tom, co děláme, ne o tom, co říkáme. Cílem není dlouhodobá udržitelnost dané akce, ale její prokázaná sebeudržitelnost a resilience.

Někteří čeští konzultanti, s cílem zlepšit efektivitu a firemní kulturu, horlivě propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. To je samozřejmě důležité, ale na příkladu Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. Tedy stroje i podlahy byly natřeny na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání. Nástroje byly uloženy na červeně označeném místě černé odkládací desky: již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí svoji nepřítomnost. Všechny stroje byly pohyblivé na speciálních platformách s nezávislými elektrickými motory. Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě mimo provoz během několika minut: není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.

Prostředí a prostory podniku Baťa byly perfektní. Pravidlem bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí vadit, nesmí zdržovat a už vůbec nesmí být skladován: odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty. Mluvme tedy o kořenech „japonského“ smyslu pro pořádek!

Vedení podniku musí jít příkladem, je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže: výhody rozhodnutí být dobrým příkladem jsou k nezaplacení. Je-li něco „shnilého ve státě dánském“, pak je to podle Bati vždy a jen zodpovědnost hlavy (dánského) státu. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu – jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Není mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je „po peří“.

Změnit firmu komplexně a vytvořit firemní kulturu podle inspirace od Bati nelze změnou jednoho člověka. Nejdříve musíme změnit prostředí, teprve následně se mění lidí a teprve potom se mění kultura. Zásadním účelem je změna kultury.

Podnik není stroj. Řízení procesu změny v podniku se nemůže soustřeďovat na věci, které je třeba změnit. To vede jen k chaosu a k naivním doporučením typu, že změnit je třeba všechno. Chceme-li změnit všechno, nezměníme nakonec nic, anebo jen hodně málo. Řízení procesu změny vyžaduje, abychom identifikovali to, co by mělo anebo musí být zachováno. Víme-li, co nezměnit, co nutně zachovat a upevnit, pak to, co třeba změnit je, vyplývá. Takový proces pak má naději na úspěch a vede ke změnám, které jsou efektivnější a trvalejší.

 


Změny prostředí a podniková kultura

Od kultury plagiátů ke kultuře originality

V Česku se stále více prosazuje kopie, plagiát, napodobení, dabing, převzetí a snižování role originality. Největším českým geniem je stále Jára Cimrman, který kopírováním schopnějších na sebe převzal paběrky odlesku jejich slávy: je to smutné, bezvýchodné a sebeponižující. Češi tak pomohli povýšit plagiát nad originál – a smějí se tak sami sobě. Nejúspěšnější programy v TV jsou napodobeniny hlasu i vzhledu těch lepších a úspěšnějších. Všemu tomu vládne český dabing – založený na trapné myšlence, že „dokonalé“ napodobení převyšuje, nebo se alespoň vyrovná originálu a že znalost jazyků je zbytečná námaha. Není smutnějšího postoje v dnešním světě.

Nejde o to, že by Češi nebyli originální. Vezměte jen Komenského, Herrmanna, Borovského, Křižíka, Porscheho, Ledwinku, Masaryka, Baťu, Čapka, Böhma, Škodu, Peroutku – je jich tolik, že vynechání některých nemění celkový stav. Většinou však jde o vyhnance a vyvržené. Porovnejte s dnešními billboardovými jmény „pomazaných“.

Možná si Čech řekne: K čemu je mně originalita, když stačí opisovat, pajcovat, kopírovat a prosazovat vše to nepřeberné, co nám dnešní svět nabízí? Vždyť ani to nestíhám. Odpověď je, ano, stačí. Stačí, obzvláště v Česku. To jen hloupí Číňané razí heslo „Miluj vlast a inovuj!“, učí se masově anglicky, aspirují na světovou špičku v digitalizaci, automatizaci a robotizaci, a přecházejí na relokalizaci tak vehementně, že plánují sto nových digitálních měst na příští tři roky – v jediné provincii. Něco jim – a mnohým dalším rozvojovým zemím – prostě „nestačí“. A to zahrnuje i dalajlámu, symbol časů dávného ponížení, jak i on sám s úsměvem přiznává. Každý, kdo nalezne a proklestí svoji vlastní cestu (podnik, službu, produkt, inovaci nebo myšlenku), obohatí svět (i sebe). Každý, kdo použije, okopíruje či převezme cestu již proklestěnou, ochudí svět (a časem i sebe). Je něco jiného nechat se inspirovat k hledání vlastní cesty – nebo prostě kopírovat cestu již známou nebo cizí.

Pokud nevštípíme svým dětem touhu po originalitě, touhu po individualitě a vlastní cestě, bude jim vstup do nové, náročné podnikatelské a inovativní společnosti zbytečně uzavřen. Vše začíná – anebo i končí – ve škole. Není třeba mít obavy z nedostatku plagiátorů, opisovačů a přejímačů – těch bude vždy více než dost, i při ambiciózním vzdělávání. Nedostatek bude – a to vždy větší než nutně potřebný – lidí, kteří něco umějí, a ne jen o něčem něco vědí. Vzdělávat je třeba pro originalitu, inovativnost a podnikatelství – nejlépe už od školky.

Porovnejte si EU, podporu tzv. nejlepších praktik: prostě kopíruj to, co nalezli druzí pro své specifické podmínky, znalosti a kulturu. Přenes pak jejich „nejlepší praktiky“ do podmínek svých, tj. do zcela jiných kontextů znalostních i kulturních. A pak si drbej hlavu, proč to nefunguje – a sváděj to na své zaměstnance. V dnešním světě už platí jen jedna cesta – cesta vlastní. K hledání vlastní cesty je třeba vychovávat, vzdělávat a motivovat; pajcování a kopírování nám přichází spontánně a přirozeně – i bez důkladné přípravy. Vzdělávání ke stejnosti, duševní monokultuře a myšlenkovému incestu nevyžaduje zvláštní úsilí. Už dnes nám tzv. akreditační komise nehlídají kvalitu, ale prosazují masovou stejnost, v celonárodním měřítku.

Nový svět přece potřebuje a odměňuje spolupráci a dobrou týmovou práci, ne EU solidaritu. Nikdy nevytvoříte dobrý tým tak, že všichni členové umějí nebo znají totéž: nemohou se pak navzájem doplňovat, a tedy ani zdokonalovat. Bez diferenciace znalostí a zkušeností není tvůrčí spolupráce. Jestliže všichni známe, umíme a děláme totéž, pak už nezbývá nic než prostá solidarita, jako v EU. Solidarita ale není spolupráce. Ani v Česku nepostavíte dobrý fotbalový tým ze samých levých křídel.

Smysl podnikání a otázka proč

Je podnik pouhým strojem na peníze? Samozřejmě lze na něj takto pohlížet a mnozí v ČR ještě dnes považují za smysl podnikání krátkodobé „vydělávání peněz“. Protože vlastně žádné peníze nevydělávají, musejí nakonec šidit, tunelovat a krást. Nejsou to kapitalisté. Tomáš Baťa, bezpochyby nejúspěšnější český podnikatel, však takhle na podnik nepohlížel: „Kdo se honí za penězi, ten je nikdy nedohoní. Hleďte si práce, dělejte ji lépe než soused. Peníze za vámi přiběhnou samy.“

Nemá to chybu. Jinde Baťa rozvádí své zkušenosti dále: „Nejhlavnější smysl podnikání a práce: všechno, co podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvoří nové hodnoty – a tudíž se také nakonec samo zaplatí.“

Cílem kapitalistického podnikání je tedy růst a adaptabilní přetrvání podniku, který svou funkcí a prací přidává hodnotu. Účelem tohoto snažení je uspokojení zákazníka a služba veřejnosti. Baťovo Náš zákazník – náš pán anebo Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti je vlastně vyjádřením dnešních postojů podniků světové třídy.

Součástí národní kultury je a musí být i kultura podniková a podnikatelská. Každá země disponuje celou škálou typů kulturního bohatství: viditelné věci, jako budovy, katedrály a umělecká díla, ale i literatura, hudba, malířství, divadlo a film, obvykle dominují právě svou viditelností a přetrváváním. Existuje však bohatství méně viditelné, obsažené ve znalostech, schopnostech, chování a zkušenostech lidí. Podniky a podnikové prostředí o národní kultuře vypovídají více než katedrály: jsou totiž současné. Je jistě „nekulturní“, když jsou některé podniky nevýkonné, špatně řízené, nesloužící veřejnosti, špinavé anebo, co je hlavní, když se v nich krade. Proto je třeba vrátit se k soustavě řízení Baťa. Lidská současnost, znalosti a chování jsou pravou podstatou kultury národa. Soustava řízení Baťa je součástí naší kultury a je ponižující to nevidět.

Baťovu soustavu řízení lze shrnout do několika základních systémů. (Každá soustava se skládá z řady navazujících systémů.) Tyto systémy se navzájem podmiňují a doplňují v soustavě Deseti S: 

1. Světová třída neboli World class: srovnávání se s nejlepšími na světě, global benchmarking. Baťa byl bezesporu prvním „globálním podnikem“, prvním moderním podnikem, který považoval celý svět za svůj tržní prostor. Tvrdý benchmarking byl u Baťů od předních zaměstnanců vyžadován smluvně. Ke globálnímu světu však přistupovali lokálně – viz úspěchy tzv. Baťových měst.

2. Spolupráce vně i uvnitř podniku, podnikové sítě, strategické aliance, partnerství. Baťové pochopili, že konkurence musí být doplněna spoluprací, aby se nezvrhla v podnikový „kanibalismus“. Všichni zaměstnanci firmy byli „spolupracovníci“. Jan Baťa dokonce napsal knihu pod názvem Spolupráce, kde shrnul principy globální konkurence na základě lokální spolupráce. Každý podnik je jen tak dobrý, jak dobrá je síť spolupráce, které je součástí.

3. Samospráva, sebeřízení, sebekontrola a sebevláda. Baťův podnik byl podnikem soukromým, ne podnikem veřejně akciovým. Vlastnické funkce byly soustředěny na podnikové „insidery“, ne rozptýleny mezi tisíce vnějších, absentních akcionářů. S Baťou se nespekulovalo na burze, Baťa nebyl na prodej a vlastnictví nebyla hra s kontrolními balíky akcií. Podniková strategie nebyla předmětem politických machinací a mocenských pučů. I podnik musí mít svoji autonomii, nezávislost a „hrdost“.

4. Spoluúčast všech zaměstnanců na zisku a na výsledcích práce samosprávných dílen. Bez spoluúčasti nelze vyžadovat spoluzodpovědnost za svěřené prostředky. Bez osobní zodpovědnosti všech zaměstnanců (hlavně ale manažerů a ředitelů) se ve veřejně vlastněném podniku bude krást, uplácet a lhát – jak se dnes děje v nevídaných rozměrech po celém světě. A to jsme teprve na počátku této veřejné kultury řízení soukromých prostředků.

5. Spoluvlastnictví: zodpovědnost vyplývá ne z „pocitu“ vlastnictví, ale z vlastnictví samého. Zhodnocování lidského kapitálu, tj. lidských znalostí, je účelem zhodnocování kapitálu finančního, ne naopak. Každý zaměstnanec Bati měl u podniku „konto“ ve vnitropodnikové bance jako dodatek k normálnímu platu. Sem byly převáděny podíly na zisku a strhávány částky za škody podniku. I ředitelé musejí být finančně zodpovědní, jako byli Baťové. Tak se stal každý dělník kapitalistou.

6. Samostatné řízení jednotlivých oddělení, obzvláště obchodních jednotek po celém světě, bylo nutné. Baťova obchodní síť nebyla sítí najatých námezdníků, ale sítí franchisantů, tj. nezávislých obchodníků-podnikatelů, spojených motivy konkurenceschopnosti a spolupráce. Jejich samostatnost byla předpokladem jejich zodpovědnosti.

7. Společné podnikání: Baťovy podniky byly „společností podnikatelů“. Podnikatel nemůže podnikat bez zákazníka. Zákazník dělá podnikatele a zákazníka – svého pána a vládce – musí podnikatel uspokojovat. Peníze jsou dobrým sluhou, ale velmi špatným pánem v podnikání. Každý zaměstnanec měl svého zákazníka, uvnitř i vně podniku.

8. Soutěživost musí probíhat i uvnitř podniku: proto se u Baťů zveřejňují výsledky, pohrdá se tajnůskářstvím a ustrašenectvím; pracuje se s otevřenými knihami (dodnes otevřenými). Kdo není konkurenceschopný, kdo nevykazuje výsledky, nemůže spolupracovat. Nekvalitní, neproduktivní práce se v podniku neprovádí: veškerá práce se dává těm, kteří ji umějí nejlépe. (Dnes tomu někteří říkají „outsourcing“.) Bez konkurence (schopnosti) není spolupráce, a naopak.

9. Služba veřejnosti – smysl podnikání. Baťův přístup služby veřejnosti je nejkompletnějším a nejmodernějším vyjádřením smyslu podnikání. Jde o velmi úspěšný model trvalého a spolehlivého poskytování kvalitní služby, ne o krátkodobé zhodnocení akcionářského kapitálu. Opravdový podnikatel není a nemůže být nikdy „za vodou“.

10. Synergie – provázanost, vzájemné doplňování a obohacování všech systémů soustavy podnikového řízení Baťa.

Podnikové prostředí a miléniáni

Někteří z nás mají doma miléniány. U této generace není netypické, a je společensky naprosto přijatelné, pobývat doma s rodiči a třeba až do třicítky si užívat tzv. mama motelu. Do této generace tisíciletí (někdy také generace Y) vkládali své naděje mnozí, nejen rodiče. Jsou to lidé, kteří vyrůstali již s internetem a mobily, namísto psaní si textují a jejich společenskými sítěmi jsou Facebook, YouTube, Google, iTunes, Flickr, Netflix, Vimeo, Instagram, Twitter, Spotify nebo Wikipedie. V práci využívají Yammer, Slack, Bitrix24, Basecamp, Realtime nebo Asanu.

Je to digitální generace, narozená zhruba v letech 1980 až 2005. Bohužel, do této generace již nepatříme a patřit nemůžeme. Určitě bychom věděli, co, jak a proč s těmi zázraky digitální technologie vytvářet.

Miléniáni jsou generací, která se nepřizpůsobila tradiční ekonomice a musí se přizpůsobit probíhající transformaci v zájmu vlastního přežití. Při působení na různých univerzitách bylo zajímavé, jak stejně se studenti chovají, jak stejné jsou jejich hodnoty a preference všude na světě, ať už v Americe, Číně, Brazílii, v Singapuru, na Tchajwanu nebo v západní Evropě. Předchozí generace byly vždy kulturně, národně, jazykově nebo geograficky zakotveny. Naše generace byly individualistické, z domova se odcházelo v sedmnácti a do zahraničí v pětadvaceti.


Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Miléniáni trpí nejvíce v nejvyspělejších ekonomikách. V Česku jsou stále ještě chápáni jako spíše nehotová, hédonistická generace, charakterizovaná pizzou, hranolky, opíjením se a žitím na účet rodičů, bez hlubších zájmů a hlubšího porozumění čemukoliv. Je to skupina, která nikdy nepoznala dětství, ale jen neadekvátní, ochablou a předčasnou dospělost bez zodpovědnosti.

U miléniánů klesá schopnost číst, psát a vyjadřovat se ve větách; při přednáškách zírají do svých iPhonů a iPadů, nevnímají souvislé logické vývody, konzumují jen útržky, slova a symboly. Ale i slova jsou již příliš dlouhá a vzniká takzvaný netLingo, nový „jazyk“, třeba jako:

*$ (Starbucks), 10Q (thank you), ALTG (act locally, think globally), AYCE (all you can eat), B4 (before), B4N (bye for now), bcoz (because), CT (can’t talk), dunno (I don’t know), FU2 (and you too), G2G (got to go), GAB (getting a beer), H&K (hugs and kisses), IRL (in real life), atd/atp. ne14KFC (Anyone for KFC?)

Je třeba si uvědomit, že miléniáni neměli ve škole nikdy logiku, rozhodování nebo občanskou výchovu. Vytvářejí si svůj vlastní, paralelní, virtuální svět, do kterého pouštějí jen zasvěcené, a do reálného světa zodpovědnosti a placení účtů se pak bojí vstoupit. Krize 2008 je zasáhla nadmíru tvrdě a ještě více je izolovala v pomíjivé virtualitě světa digitálního. Digitální technologie jsou výborným a ochotným sluhou a otrokem, ale bezohledně manipulativním, všeničícím pánem. Statistické údaje z roku 2012 o 70 milionech amerických miléniánů jsou dosti deprimující:

  • 23 % nemá dostatek vlastní hotovosti na nákup nezbytných potřeb;
  • pouze 58 % platí své účty pravidelně a včas;
  • 20 % má na kreditních kartách přes 10 000 dolarů dluhů (jen studentský dluh na konci roku 2011 činil 867 miliard dolarů);
  • 20 % odkládá manželství z finančních důvodů;
  • 22 % odsouvá i rození děti z finančních důvodů;
  • 45 % snížilo užívání auta kvůli cenám benzinu (porovnej s 24 % starších 55 let);kolem 46 % dává přednost připojení na internet před vlastněním auta;
  • celých 39 % je bez zdravotního pojištění;
  • 24 % se vrátilo bydlet s rodiči kvůli nedostatku hotovosti (kolik se nikdy neodstěhovalo, nevíme);
  • v roce 2009 byli o 68 % chudší než odpovídající skupina (pod 35 let) roku 1984 (celková populace USA však zbohatla o 10 %);
  • přes 49 % přijalo zaměstnání, které nechtěli – jen kvůli placení účtů;
  •  přesto utratí 8 % příjmu na oblečení a služby, tedy podstatně více než skupina 35- až 44letých, kteří mají o 22 % vyšší příjmy.

Celkově jsou tedy miléniáni výrazně chudší než předchozí generace v podobném věkovém rozmezí. Jen 54 % mladých do 24 let má práci, což je vůbec nejnižší podíl zaměstnané mládeže od roku 1948. Příjmy zaměstnaných klesly jen v letech 2007–2011 o celých 6 %. Kulturně jsou v šoku, protože vyrůstali jako privilegovaná skupina s odpovídajícími nároky a očekáváními. V USA je jen 59,8 % bílých – vůbec nejnižší podíl této skupiny v historii. Z náboženského pohledu jsou nejméně angažovanou skupinou Američanů v historii, přitahuje je ateismus.

Ekonomický dopad kohorty miléniánů na budoucí spotřebu americké ekonomiky je velmi negativní a povede k úpadku tradičních obchodních sítí v celé řadě klíčových oblastí. Tradiční kritéria dospělosti (manželství, děti a rodinný dům) se vytrácejí z tradiční kultury. Nejrychleji rostoucí vrstvou jsou lidé žijící sami. Miléniáni jsou mnohem silněji zakotveni v dané lokalitě, méně cestují a globalismus konzumují jen virtuálně. Vítají relokalizaci, jsou vybíraví, hledají autentické produkty, ale i autentickou demokracii, preferují ekologické, zdravější a jednodušší místní potraviny a služby, užívají společenské sítě a internet k minimalizaci svých nákladů – učí se žít podle svých možností, ne podle svých očekávání. Řídí se heslem „Kupuj méně a udělej více“ ve smyslu místní soběstačnosti a samoslužby.

Jestliže mladí lidé uvěří takovým řečem, jestliže uvěří, že politici a vládní úředníci krizi řeší a vyřeší, jestliže uvěří trumpismu, pak je možné, že odloží nutnou readaptaci na nové podmínky, novou normálu velké přeměny a historické transformace. Je možné, že neobnoví své vzdělání, nenaleznou samostatnost a svoji vlastní cestu, odloží své podnikatelské úsilí, nevytvoří dlouhodobou kariéru namísto krátkodobých, nesmyslných „jobů“ – zůstanou doma u rodičů jako ti pohádkoví Honzové za pecí.

Co potom? Kdo převezme zodpovědnost za ztracenou, politickým a ekonomickým dogmatům obětovanou generaci? Jejich děti? Jak se společnost vyrovná s takovou ztrátou energie a tvůrčí krve? Kdo se postaví za mladé životy, obětované v zájmu stranických preferencí a jednoho volebního období? Kde se tato generace naučí žít v lokálních podmínkách nové soběstačnosti, kde se naučí podnikat a kdo je naučí nové ekonomice i politice, když nezměníme nejen formu, ale hlavně obsah zdevastovaného, neadekvátního a stále více zbytečného školství a vzdělávání?

Z našich dětí jsou již pomalu třicátníci a z dnešních třicátníků budou brzy padesátníci. Ignorování historické transformace ekonomických sektorů, přeměny globalizace na relokalizaci a potřeby vzdělávání pro podnikání, a ne pro státní správu – vše v zájmu několika makroekonomických, finančních a politických dogmat starého, impotentního světa na odchodu – se tak vymstí nejen miléniánům, ale i celému společenskému organismu, který neunese zátěž ztráty celé jedné generace.

Jak vychovávat a vzdělávat naše budoucí spolupracovníky k originalitě?

  • Především: nedusit inovativnost, originalitu, soběstačnost a spolupráci u předškolních dětí; opustit pasivní a směšné pohádky, ale povzbudit imaginaci, představivost a sny o lepší realitě.
  • Omezit biflování informací (popis akce), soustředit se na rozvoj znalostí (akce samotná): Vědět přece ještě neznamená umět!
  • Posilovat kritické myšlení, řešení nových problémů, rozhodování a vlastní úsudek.
  • Učit pomocí zadání problémů dosud nevyřešených; opustit případové studie a biflování problémů již dávno vyřešených.
  • Učit logiku, argumentaci, přesvědčování, úsudek, interpretaci a hlavně vyjadřovací schopnosti.
  • Posílit občanskou výchovu – stát, demokracie, politická strana, samospráva, volby, role médií, svoboda, trh, korupce, daně, rozpočet, zadlužení atp.
  • Naučit se tvořit týmy, povzbudit spolupráci a vysvětlit pasivitu solidarity.
  • Ocenit samostatné učení a sebeučení – jak se sami naučit tomu, co jsme se ve škole neučili.
  • Povinná angličtina, jako nástroj globální komunikace; hlavně omezit dabing (minimálně umožnit volbu mezi originálem a plagiátem).
  • Učit rozlišovat a oceňovat originál, vysvětlovat omezenost a nedostatečnost plagiátu; demonstrovat, proč i to nejlepší a nejpřesnější napodobení nenahradí ani prostý náčrt původní myšlenky.
  • Povzbudit a umožnit použití i těch nejnovějších technologií, rychle a v masovém měřítku – nikdy nepodlehnout zaostávání – zhoubě národní identity.
  • Od raného dětství povzbuzovat podnikatelství, iniciativu, vytrvalost a překonávání překážek. (A dostat z domovů naše 30leté „děti“.)
  • Nikdy neučit, nabízet nebo předvádět zadlužování: nejlepší investicí je, a to vždy, splacení dluhů.
  • Učit životu bez dluhů, umět si mnohé odepřít, radovat se z nezávislosti a soběstačnosti – ze svobodného života.
  • Podporovat zahraniční studium, kontakty a stáže – pak vytvářet nutné podmínky k získání zpět ty nejlepší, ve všech oborech a za všech okolností.
  • Vštěpovat již od dětství, že to nejlepší na světě nám úplně stačí, vždy a všude – a nejen ve sportu.
  • I když budeme vše výše uvedené učit a učit se, dosáhneme originálnějšího myšlení maximálně u 40 % občanů. Zbývajících 60 % zůstane plagiátory, následovníky, opisovači a vykonavači. Ale těch 40 % inovativních podnikatelů, tj. 4 miliony občanů – to už je nějaká tvůrčí síla a významná protiváha ke zpátečnickým stranickým zákrytům cca 300 centrálních politiků.
  • Nepočítat do zaměstnanosti pracovníky státního sektoru (V ČR pětina celkové pracovní síly), kteří vytvářejí úřednické zázemí a volební základnu pro příživnické stranické ideology.

Mnoho se v současnosti hovoří o změnách v oblasti technologie – např. Průmysl 4.0, internet věcí a chytré továrny. Zásadní změny však přicházejí také v podnikovém prostředí, kultuře a chování lidí. A nezapomeňme znalostí, moudrosti a příležitostí plynoucích z pochopení dlouhodobých trendů evoluce lidské společnosti.
 


 

Nadace ZET vítá asociaci vzájemně výhodné spolupráce se spřízněnými podniky, vzdělávacími institucemi a místní i regionální samosprávou, měst a obcí. Účelem efektivního pracovního propojení a sdílení je posílení všech zúčastněných stran: čím úspěšnější bude jednotlivec, instituce nebo region, tím silnější bude Nadace ZET a tím efektivnější bude její podpora a pomoc v podnikatelském, vzdělávacím a společensko-kulturním rozkvětu místních a regionálních ekonomik.


Prof. Milan Zelený, zpracoval prof. Ján Košturiak

kostur@ipaslovakia.sk       

Další články

Inovace
Management a řízení
Výzkum/ vývoj

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: