Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Mysleme globálně, jednejme lokálně. Téma na říjen: Hledání vlastní cesty
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Mysleme globálně, jednejme lokálně. Téma na říjen: Hledání vlastní cesty

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

 


Pod hlavičkou Nadace ZET bude po celý rok 2016 realizovaná série článků, ve kterých se snažíme:

1. Pochopit, co se děje a proč?
2. Ukázat, jak se přizpůsobit této rychlé změně odpovídající akcí.
3. Hledat, jak využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům, službám a podnikatelským modelům.

 Témata článků podle vydání:
MM 1, 2: Transformační trendy
MM 3:  Odstraňování mezičlánků
 MM 4:  Průlomové technologie, automatizace a digitalizace
MM 5: Lokální výroba, decentralizace, autonomie
MM 6: Masová customizace
MM 7, 8: Samoobsluha a sítě sdílení
MM 9: Fungování v kruhu, ekologie a recyklace
MM 10: Hledání vlastní cesty
MM 11: Podniková kultura a prostředí, generace Y
MM 12: Strategie prvního kroku

 


Vydavatelství MM publishing je hrdým partnerem Nadace ZET. Na základě společného memoranda o spolupráci mj. realizujeme regionální setkání po celé ČR s místními podnikateli a společně diskutujeme nejen na téma nového světa inovací, autonomie a podnikatelství v současné éře akcelerace změn.


Téma na říjen: Hledání vlastní cesty

Žijeme ve světě akcelerující kvalitativní změny. Nejde o běžnou změnu z příruček podnikového řízení, ale o bezprecedentní, nejrychlejší a nejhlubší proměnu výroby, spotřeby, hodnot i chování – způsobu a stylu života jedinců, skupin i národů. Vše bude jinak, nic se nevrátí do starých kolejí. Vstupujeme do věku podnikatelství nebo podnikání, chcete-li. V něm zaujímá největší význam rozvoj inovačního a originálního podnikatelského myšlení.

Změna, transformace a metamorfóza se manifestují zdola nahoru – tedy od lokalit přes regiony a národy až po geopolitická seskupení globální společnosti. Na nejnižších úrovních je míra změny největší: pro jedince, skupiny, podniky a lokální i regionální instituce. Ekonomický, společenský, politický i kulturní pohyb je nejrychlejší a nejrozmanitější na nejnižších úrovních, kde akce probíhá a pohyb vzniká (žádný pohyb nevzniká na ministerstvu). Nejpomalejší je změna na nejvyšších úrovních, tj. nejvzdálenějších lidskému dění (stát, vlády, EU atp.). Zatímco dole, ve světě akce, probíhá zásadní diferenciace v technologiích, inovacích, podnikatelství a vzdělávání, nahoře, v kuloárech popisu akce, byrokracie, hesel a klišé, posiluje setrvávání na politické produkci a reprodukci stejnosti a standardizace. Tyto dva světy se významně a dlouhodobě rozcházejí, někde více, jinde méně; v ČR podstatně. To, co dnes probíhá pod nánosy setrvačnosti politiky, médií a navyků, vyústí v erupci uvolněných nových technologií, produktů a inovativních modelů.

Konflikt mezi monokulturou nahoře a diferencovaností dole, není-li pochopen, přináší jen zklamání a bolest. Neznalost etnických, regionálních a kmenových třenic na Středním východě a v severní Africe, kombinovaná se snahou nastolit jednotný demokratický pořádek pomocí války, je selháním politických špiček USA i EU. Stejně tak nerozpoznání občanských válek v těchto oblastech (ale i na Ukrajině) vytváří mezery, ve kterých se daří terorismu: státnímu, náboženskému i národnostnímu. Řešení problémů diferenciace musí pocházet od spolupráce zdola, ne od militaristického „sjednocování a solidarity“ shora. Stačí se poučit z toho, co přineslo světu umělé překreslení přirozených hranic koloniálními Brity – a co konfliktů dnes musíme kvůli tomu řešit.



„Náš život je hledání vlastní cesty. Byl by hřích přestat cestu klestit a prosekávat, čekat nebo plýtvat vymezeným časem, doufat v něco či v někoho, že nám cestu ukáže, a jeho šlépěje prostě následovat. Neznám jiný úspěch než žít svůj život po svém a kráčet svojí vlastní cestou. Každému z nás patří pouze jeden příběh – ten náš.“ Prof. Milan Zelený

Nebezpečí monokultury

Podniky, města a země, které nezachytí revoluční metamorfózu a transformaci deglobalizace a relokalizace, jsou již s předstihem „na odpis“. USA udržují nejnižší podíl exportu na HDP (13,52 %) při největším objemu HDP – stávaji se tak první velkou soběstačnou ekonomikou. Přitom většina HDP je realizována doma, ne v zahraničí (plus zákon proti vývozu nafty). Následuje Čína 26,4 %, Japonsko 14,73 %, UK 31,39 % (srov. ČR 78,6 %, Slovensko 89,16 %, Maďarsko 94 %). Je dobré vědět, že Čína má 140 automobilek, s převisem nabídky 10,8 mil. vozů. (Jen VW má 28 podniků v Číně.) Je také dobré vědět, že jen čínská provincie Zhejiang plánuje za příští tři roky vystavět kolem 100 nových, inovačních průmyslových měst, podobných tzv. Baťovým městům. Z tohoto pohledu vyráží zaostávání Evropy myslícím lidem dech.

Diferenciace a různorodost ekonomiky, vzdělávání, samosprávy i kultury je klíčem k udržitelné prosperitě; prosazovaná stejnost, jako každá monokultura, je uzamčením a izolací. Hnacími sílami monokultury jsou instituce akreditačních komisí, politických stran, standardů, nejlepších praktik, regulací, centralizovaného přerozdělování zdrojů, franšízing řetězců a mediálních klišé à la „Je suis Charlie“. Monokultura vzkvétá všude nad námi jako ta řepka – a kvete také žlutě.

Od monokultury k rozmanitosti

Příroda se vždy ubírá cestou právě opačnou: preferuje rozmanitost, plejády druhů, tvarů a chování, ve stálém pohybu zanikání a vznikání; příroda nesnáší monokulturu a pohrdá vakuem. Jde jí o přežití, alespoň části, četných kalamit, posuvů a transformací. Monokultura nikdy neměla a nemá šanci.

Monokultura má neblahé dopady na vzdělávání, podnikání, inovace, soběstačnost a sebedůvěru. Už přes 20 let se obracíme jen do zahraničí: téměř ke všemu – podnikům, univerzitám, nápadům, zkušenostem, inovacím atp. Opisujeme, přejímáme, lákáme a zvýhodňujeme cizí, ne vlastní. Ztratili jsme přirozenou touhu a neodolatelný impulz k originalitě a původnosti v myšlení i konání. Přestali jsme hledat svoji vlastní cestu. Přehlédli jsme příklady i odkazy původních českých „razičů“, které obdivoval celý svět: Komenský, Baťové, Čapek, Peroutka. Hledáme už jen „sami sebe“ – a co nacházíme, je tristní. Hledáme jen, kde co převzít, opsat či zkopírovat. Namísto vlastního myšlení se naše politické „elity“ skrývají za myšlením druhých anebo, což je mnohem horší, za myšlením svým vlastním.


„Mnozí podnikatelé a top manažeři firem hledají nejlepší praktiky a cesty k úspěchu, sepisují své vize a mise a prezentují strategie, a pak se snaží točit kolečka „svého stroje“. Ale podnik není stroj a výsledky nepřicházejí. Pak hledají správný informační systém, jímž chtějí řídit soustavu, která jim chybí – a dál dělají spoustu nesmyslů, jenom rychleji než předtím.“ Prof. Ján Košturiak

Nejlepší praktiky nejsou nejlepší

Každá vlastní cesta, myšlenka či inovace obohacuje nejen nás, ale i celý svět: rozšiřuje diferencovanost, ničí monokulturu. Každá cesta přejatá nebo napodobená není konkurenceschopná a ochuzuje nejen nás, ale i svět kolem nás; posilujeme tím monokulturu a přispíváme k umělému zestejňování lidského druhu; následky nevnímáme. Zkrachovalo naše pojetí benchmarkingu i tzv. nejlepších praktik: generují stejnost a ubíjejí konkurenceschopnost (viz reporty McKinsey). Děláme-li všichni totéž, myslíme-li všichni stejně, pak nelze spolupracovat. Spolupráce je výsadou těch, kteří se doplňují, kteří myslí i činí rozdílně. Pro ostatní zbývá jen to naše „spoluprátse“. Selhalo strategické plánování: v éře četných a okamžitých změn nelze dlouhodobě plánovat. Je třeba učinit „první krok“ a pak se flexibilně přizpůsobovat měnícímu se prostředí. Strategie přece není, co říkáme, ale co děláme. Opisovat staré knihy, přejímat 50 let vyřazené praktiky či konzumovat módní „bestsellery“ – to se nemůže vyplácet.

 Nikdo dodnes neuspěl s kopírováním Toyoty nebo Applu, natož GE nebo Googlu. Nikdo nemohl opsat Baťu. Originál se nemusí bát: nikdo ho neopíše. Benchmarking a „nejlepší praktiky“ vás přivedou tam, kam vás vedly mnohé učitelky, když jste chodili do školy – k šedivějícímu průměru. Udělejte si benchmarking a shromážděte všechny metody, které využívají ostatní firmy – a budete všichni stejní! Pokuste se oslovit svým produktem nebo službou široké masy – a vytvoříte nudný produkt nebo průměrnou službu. Neuděláte nic výjimečného, nic, co by vám dávalo naději na dlouhodobější úspěch a právo na přežití. Seth Godin mluví o fialové krávě, Steve Jobs se držel hesla „think different“ a firma Toyota se řídí heslem „nic není nemožné“.

Jen nepůvodní, již opsané myšlenky, jsou chráněny třesoucíma se rukama držitelů informační komodity. Znalosti se drží „pod pokličkou“, aby zastarávaly pěkně ve tmě a v klidu. České podniky jsou převážně subdodavatelské, přejímat se ale snaží od podniků autonomních, fungujících na trhu finálních zákazníků a spotřebitelů. To je bezduché. Absence vlivu finálního zákazníka může být fatální. Když všichni hrají tutéž hru, pak zisky nutně klesnou. Stádní (myslí chování stáda, ne?)chování typu „hurá za lídrem“ by se nemělo vůbec učit, obzvláště ne v ČR. Skupina hrnoucích se lumíků není inspirující; i když se každý lumík sám jeví být „jakoby“ v pořádku.

Organický růst podniku a jeho vlastní soustavy řízení je řešením. Není to zas tak složité. Je třeba provázat zákazníka (Z), inovace (I), procesy (P) a finance (F), přidat ještě ekologii (E) a společnost (S) a máte to: vlastní soustavu podnikového řízení typu Baťa, kterou vám nikdo nezkopiruje. Samozřejmě trik (originalita a podnikový kontext) není v těch dimenzích, ale v jejich provázání v dynamickém kruhu sebeudržitelnosti. Navíc je třeba je vnímat ne jako produkty nebo cílové patníky, ale jako neustále se rozvíjející procesy. I v českých a slovenských firmách vznikají originální nebo semipůvodní soustavy řízení – Fosfa, Soma, Sabra, OMS Lighting, Rodinný pivovar Bernard, Linet, Ekom, TGS, NWT nebo Naretec. Zastarávají však stejně rychle, když se zastaví v procesech adaptace, inovace a obnovy. Stále se však setkáváme i se systémy řízení typu „každý pes jiná ves“ – podle toho, který konzultant právě zkasíroval daný podnik.

 


Obr. Základní prvky soustavy řízení firmy Fosfa

 

Strategický model ZIPFES vychází z jeho modelu Z-I-P-F, který představuje následující čtyři klíčové dimenze v životě podniku.

Z – zákazník, externí a interní, je cílem a smyslem podnikového úsilí. Bez zákazníka nelze přidávat hodnotu a tudíž vydělávat peníze. Zákazníkovi je třeba sloužit anebo mu vytvářet podmínky k samoobsluze. Je třeba jej poznávat a chápat, učit se od něho, ale také jej informovat a vzdělávat – vše za účelem jeho uspokojení. Zákazníky vytváříme a ztrácíme. Proto je třeba řídit podnikové zákaznické portfolio.

I – inovace jsou ty změny v produktech a procesech, které přidávají hodnotu a jsou tudíž realizovány pouze na trhu. Účelem inovací je lepší uspokojení zákazníka. Za tím účelem je zákazníka (i nezákazníka) třeba poznávat a chápat, nové produkty a procesy navrhovat, implementovat a operovat, a lepší službou dosáhnout jeho vyššího uspokojení. Inovační cyklus je „bijícím srdcem“ podniku: zaručuje loajálnost zákazníků a trvání podniku.

P – procesy a zdroje použité k uspokojení zákazníka. Procesní portfolio je třeba řídit, nové procesy zavádět, staré procesy urychleně vyřazovat a procesy i zdroje (materiálové, technologické, znalostní, finanční) v P-portfoliu měnit, upravovat a optimalizovat. Pomocí procesů a zdrojů poskytujeme služby a doručujeme produkty – uspokojujeme zákazníka. Spokojený zákazník přidává hodnotu a přidaná hodnota přináší peníze.

F – finance a peníze jsou mírou úspěchu všech předchozích dimenzí, uspokojení zákazníka a přidávání hodnoty. Ve finančním portfoliu je třeba sledovat, kdo a kde peníze vydělává a kdo a kde je ztrácí. Finanční míry přidané hodnoty, krycích příspěvků, zisku, návratnosti investic a výnosnosti kapitálu jsou relevantní. 

Všechny čtyři dimenze však musejí být provázány do sebeprodukujícího cyklu; nejsou to separátní, izolované „cíle“. Jelikož podnik neexistuje ve vzduchoprázdnu a musí brát ohledy i na své okolí, byly tyto čtyři dimenze doplněny dimenzemi:

E – ekologičnost a podnikání v kruhu – žádná nakupovaná energie, žádné odpady, žádná voda z vnějších zdrojů, žádné úrazy a havárie, jen ekologické produkty.

S – firma z prostředí zpracovává informace, zdroje materiálů a energie a také znalosti a práci lidí. Je proto také odpovědná za to, že podporuje rozvoj svého ekosystému ve společnosti.

ZIPFES je tedy stavebním kamenem řízení Fosfy. Stavba celá pak představuje soustavu řízení podniku. Za těmito písmeny nehledáme jeden prostý proces, ale můžeme za nimi vidět bohatou škálu nejrůznějších provázaných procesů. Život Fosfy je propojen s těmito jednotlivými dimenzemi, jsou na ně navázány strategické cíle podniku i cíle jednotlivých týmů. Pochopitelně i teorie a praxe v rámci Fosfa univerzity je utvářena podobným strategickým modelem. Tento model produkuje firmu jako systém, zaměstnanci díky němu dodržují společnou filozofii a práce probíhá plynule a konstantně. Z cyklu Z-I-P-F lze odvodit všechny úrovně manažerských znalostí a dovedností, tedy kompletní návod pro vedení lidí, jejich specifickou výchovu a vzdělávání. Tyto úrovně jsou čtyři: operativní, vůdcovská, strategická a ekologická. 

Vlastní cesta v historii

Je třeba zdůraznit i roli předškolního vzdělávání. Věk mezi 4. až 6. rokem je kritickým obdobím pro učení se jazykům, základům úsudku, rozhodování a logiky, zvládání nejnovějších technologií, základů hodnotového kodexu a sebeuvědomění charakterové integrity – vše podle Komenského: zadáním a hrou. Naplňovat nadějně rostoucí mozečky hloupým Honzou, Popelkou, babkou s nůší roští, otřásajícími se oslíčky a truhlami zlaťáčků by v hrobě nadzvedlo i zapomenuteho Komenského. K „poškolnímu“ vzdělávání se vyjádřil už Einstein: „Skutečné vzdělávání začíná tehdy, když jste zapomněli vše, co jste se naučili ve škole.“ Komenský učil svět, že „Omnia sponte fluant, absit violentia rebus“ (Nechť vše plyne samo a bez násilného působení) – bylo mu nabídnuto místo rektora Harvardovy univerzity. Baťové učili svět podnikat: byli jedinou globální firmou, která vzkvétala během Velké deprese. Jan Baťa byl autorem myšlenky podnikatelské univerzity. Čapek poukázal na zásadní selhání šiků politických stran a jejich zákrytovou neslučitelnost s autentickou demokracií. (Ústava USA strany vůbec nezmiňuje.) Peroutka varoval před patologickou všemohoucností státu.

Co jméno, to vzor originality myšlení i jednání. Originalitou se lze inspirovat – v hledání vlastní cesty a tím ve tvorbě nové originality. Mezi nízkou potřebou opsat i kopírovat a skutečně noblesní schopností být inspirován je propastný rozdíl. Pochopení tohoto rozdílu, pochopení potřeby diferencovanosti a odmítnutí stejnosti by mělo být inspirací nám všem, ale obzvláště Čechům, kteří mají tak blízko – a přitom stále tak daleko – k odkazu velikánů vlastních dějin. Nebojte se jít proti proudu, zůstávat sami sebou, být jiní a hlavně sví – určitě ne být prostřední, průměrní a uniformovaní.

 
Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Nemá smysl osvojovat si a kopírovat nejlepší praktiky – nepodaří se vytvořit druhou Toyotu, Kyoceru, Apple nebo firmu Baťa. Rodinný pivovar Bernard se stal úspěšným (přes 300 tis. hektolitrů, nejvyšší zisková marže na pivu, export do desítek států světa) v konkurenci s globálními hráči. Poslání „vlastní cestou k poctivému českému pivu“ vycházelo z hodnot otevřenosti, důvěry, spolupráce, odpovědnosti a pozitivity, které Stanislav Bernard se svými spolupracovníky ve společnosti žije a rozvíjí.

Několik osobní zkušeností Jána Košturiaka

Začátkem devadesátých let jsem měl možnost pracovat ve firmě AESOP, GmbH, kde jsme tehdy v absolutně svobodném prostředí vyvíjeli výjimečný simulační program Simple++. Neměli jsme pracovní dobu, zápisy z porad – a vlastně ani porady. Byla to dobrá firma, kde jsme dělali to, co nás bavilo, nejlépe, jak jsme uměli. Firma byla velmi úspěšná a její zakladatelé – Bernd a Reinhard Beckerovi – ji po nějaké době předali nadnárodní společnosti, která v ní pak postupně zabila veškerou svobodu i kreativitu. Jsem však rád, že náš produkt Simple++, byť pod jiným názvem (Plant Simulation), patří dodnes ke světové špičce. Později Bernd založil další firmu a požádal mě o spolupráci. To už jsem měl na Slovensku svoji vlastní společnost IPA Slovakia a Bernd společnost iQvolutions. Vyvinul 3D skener a speciální program na 3D skenování a modelování stavebních objektů. Dva studenti z třetího ročníku vysoké školy v Žilině si za dva týdny tuto technologii osvojili; koupili jsme stoly, židle a dva počítače. Studenti se s nadšením pustili do práce – než skončili se studiem, měli patnáct spolupracovníků a za sebou projekty v automobilkách po celé Evropě. Jejich firma dnes patří v oblasti 3D skenování a modelování ke světové špičce. Nečetli žádné knížky o cestách k úspěchu ani nezískali titul MBA – našli si svoji vlastní cestu.

A potom přišly roky, kdy jsem měl možnost setkat se s větším počtem úspěšných lidí, kteří hledali svou vlastní cestou a vybudovali úspěšné firmy. Byli mezi nimi například Zbyněk Frolík (Linet), Ivan Boruta (Borcad), Miloslav Karaffa (Elcom), Vlado Levársky (OMS), Ivan Baťka (Fosfa), Julo Berith (VRM), Miro Kunsch (Ipesoft), Mišo Meško (Martinus), Igor Kočiš (GA Drilling), Štefan Súkeník (Kinekus), Jozef Antošík (Preto), Štefan Kassay (I.D.C. Holding), Michal Hrabovec (Anasoft), Jano Šlinský (Agrokruh), Števo Čeman (Ride) nebo designéři Patrik Paul a Martin Tvarůžek. Všichni hledali svoji vlastní cestu, měli odvahu učinit kroky, jejichž výsledek byl nejistý, a někdy se ukázal dokonce jako chybný. Dokázali však takový krok rychle napravit, poučit se a znovu vykročit správným směrem. Jsou lidé, kteří jdou vlastní cestou, a jsou lidé, kteří mají strach vykročit, a tak raději analyzují a kritizují kroky a cesty druhých. Kdo z nich posouvá svět vpřed?

V této síti začal vznikat například i náš koncept customizace e-biku aditivními technologiemi Patrika Paula, lokální produkce zeleniny systémem Agrokruh Jána Šlinského a jiné projekty, které se v současnosti rozšiřují do světa.


Shrnutí některých principů hledání vlastní cesty v podniku, které učí ve své Podnikatelské univerzitě Ján Košturiak.

Inovace a pokrok nevznikají na stolech byrokratů, kteří rozdělují peníze, jež sami nevydělali, nevznikají ani na přednáškách univerzitních profesorů, kteří o inovacích píšou knihy, ani v prezentacích a reportech konzultantů, kteří často radí druhým v tom, co sami nikdy nedělali. Pokrok světu přinášejí leckdy nedostudovaní technici a podnikatelé, kteří nepotřebují zkoumat budoucnost a analyzovat, proč něco nejde, ale snaží se pochopit měnící se věci kolem sebe a reagovat na ně. Jedni se chtějí pojistit proti změnám a riziku, ti druzí ze změn a nejistoty čerpají, učí a rozvíjejí se.

Úspěšné české a slovenské firmy, které vznikly v posledních 27 letech, neměly podle příruček a „moudrých“ knih nikdy najít místo na přeplněném trhu. Jejich zakladatelé věděli o byznysu, do kterého se chtěli pustit, velice málo. Měli však odvahu riskovat a experimentovat. Měli mnohem více než mnozí manažeři velkých korporací, kteří hrají na jistotu a berou za to slušné bonusy.

Co jméno, to vzor originality myšlení i jednání. Originalitou se lze inspirovat - v hledání vlastní cesty a tím ve tvorbě nové originality. Mezi nízkou potřebou opsat i kopírovat a skutečně noblesní schopností být inspirován je propastný rozdíl. Pochopení tohoto rozdílu, pochopení potřeby diferencovanosti a odmítnutí umělé stejnosti by mělo být inspirací nám všem, ale obzvláště Čechům a Slovákům, kteří mají tak blízko - a přitom stále tak daleko - k odkazu velikánů vlastních dějin. Nebojte se jít proti proudu, zůstávat sami sebou, být jiní a hlavně svoji - určitě ne být prostřední, průměrní a uniformovaní.
 


 

Nadace ZET vítá asociaci vzájemně výhodné spolupráce se spřízněnými podniky, vzdělávacími institucemi a místní i regionální samosprávou, měst a obcí. Účelem efektivního pracovního propojení a sdílení je posílení všech zúčastněných stran: čím úspěšnější bude jednotlivec, instituce nebo region, tím silnější bude Nadace ZET a tím efektivnější bude její podpora a pomoc v podnikatelském, vzdělávacím a společensko-kulturním rozkvětu místních a regionálních ekonomik.


Prof. Milan Zelený, zpracoval prof. Ján Košturiak

kostur@ipaslovakia.sk       

 

 

 

Další články

Inovace
Management a řízení
Výzkum/ vývoj

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: