Témata
Reklama

Smurfit Kappa Czech, s. r. o., je firma vyrábějící papírové obaly. V pobočce v Žebráku jich vyrobí přes 10 milionů kusů měsíčně s téměř nulovým podílem ruční práce.

Po ekonomicky krizových letech 2008–2009 se významně změnilo chování našich zákazníků. Zaznamenali jsme „kvalitativní“ RUN na naši firmu a od našich zákazníků jsme začali slýchat: „Nejsme žádné třídicí centrum.“ Patřili jsme a patříme mezi významně lepší firmy na trhu, ale krizí redukované organizační struktury zákazníků prostě neměly kapacitu podobné věci řešit tak jako dříve.

Začali jsme si uvědomovat, že:

  • naši dodavatelé strojů nejsou na podobné věci vůbec připraveni,
  • naše procesy a zejména naši lidé potřebují významně dovzdělat.

Byl před námi těžký úkol, při kterém jsme mohli ztratit naše klíčové zákazníky. Tento fakt a také to, že někteří operátoři těchto zákazníků (podle našeho názoru) reagovali na mnohé situace lépe než náš střední management, nás vedl k myšlence Lean akademie.

Reklama
Reklama
Reklama
Ing. Zdeněk Suchitra, MBA

Co jsme vymysleli?

Věděli jsme, že chceme posunout naše procesy a lidi dopředu, ale věděli jsme také, že:

  • střední management a THP výroby nemají rády „class-room“ tréninky,
  • neznají sebe a své vzájemné procesy navzájem,
  • je k tomu zapotřebí delší časový horizont (přibližně dva roky).

Proto jsme chtěli, aby se lidé učili spíše na reálných projektech. Měli jsme totiž zkušenosti z předchozích školení leadershipu, kdy univerzitní styl konzultanta kolegům z výroby (oproti kolegům z administrativy a prodeje) vysloveně nesedl. Dále jsme chtěli, aby se od sebe kolegové učili, co navzájem dělají, a aby se lépe poznali, protože díky vzájemným neznalostem si dost často moc nerozuměli. Také jsme je chtěli naučit základy projektového managementu, neboť pomocí projektů se prostě věci dobře řídí. V neposlední řadě jsme chtěli změnu trvalou, tedy žádná uspěchaná a nepromyšlená řešení. Co jsme tedy udělali?

  1. Projekt jsme nazvali Lean akademie.
  2. Celému projektu jsme dali horizont dvou let, pak jsme chtěli vidět leanem vzdělané kolegy.
  3. Udělali jsme si poctivě seznam našich problémů a ohodnotili ho s ohledem na potenciální finanční přínos a složitost implementace.
  4. Tím jsme si vlastně vytvořili seznam projektů, které chceme zavést (od „big low-hanging fruits“ až po ty složitější).
  5. Najali jsme externího lean konzultanta z API (Akademie produktivity a inovací), který musel osobnostně „sedět“ nám i lidem v týmu.
  6. Postavili jsme tým lidí, který se bude Lean akademie účastnit, bylo jich 12–14.
  7. Dohodli jsme, že se tým vždy rozdělí do tří skupin a po dobu čtyř měsíců bude daná skupina zpracovávat jeden z našich problémů s podporou vedení a lean konzultanta; každý tým měl svého lídra; po čtyřech měsících jsme týmy promíchali (lídři se změnili také).
  8. Naučili jsme je, jak vést projekt, jak formálně, tak prakticky.
  9. Nechali jsme je každé dva týdny reportovat progres vedení, projekt se musel v termínu uzavřít.
  10. Konzultant byl placen variabilně podle splnění cílů v projektech a týmový lídr dostal také ústní i finanční ohodnocení, pokud se projekt podařil.

K našemu obrovskému překvapení týmy úplně vystřelily vpřed. Všichni byli nadšení a hladoví po výsledku. Nikomu z nich nevadilo, že se učí, protože se učili za chodu při projektu. Dvoutýdenní hodinové revize byly poměrně dostatečné pro směřování týmu, kvalitu a formální správné provedení nám dozoroval konzultant.
Správný recept na vzdělávání výrobního středního managementu byl tedy přes reálné projekty, v týmovém pojetí, s dlouhodobým horizontem dvou let.

.

Čeho jsme dosáhli?

Od roku 2014 do dneška jsme realizovali 19 projektů. Všichni naši kolegové ve výrobě umějí řídit projekt, znají základy lean a umějí je aplikovat. A bonus navíc – procesy jsou výrazně změněny, zlepšeny a tam, kde jsme měli u zákazníků dříve těžké chvíle, jsme nyní dáváni za vzor, takže nám výrazně vzrostly tržní podíly. Máme transformované procesy a ušetřili jsme statisíce eur.

Detailněji jsme realizovali pět 5S/SMED projektů. Zdá se nám totiž, že 5S ve spojení se SMED se lidem ve výrobní hale velmi dobře vysvětluje. Pomocí 5S jsme se nezaměřovali na krásu, ale na ergonomii pro superrychlé SMED. Výsledky přišly velmi rychle.

Dále jsme realizovali čtyři projekty v oblasti kvality, údržby zařízení a systému vzdělávání zaměstnanců. Tyto projekty nebyly okamžitě vidět, ale vystavěly velmi kvalitní základnu pro možnost budoucího zlepšování.

Poslední sada projektů byla z oblasti logistiky a nakonec jsme si troufli také zavést systém zlepšovacích návrhů. V logistice jsme museli hodně řešit flow a v kaizenech vidíme, že je nutnost konstantně pracovníky podporovat a motivovat, připomínat jim možnost zlepšování. Na druhou stranu, když zlepšovák podají, tak často svým velkým přínosem „stojí za to“. Obrovským přínosem celé akce byl také posun naší firemní kultury. Výsledky projektů se samozřejmě projevily v produktivitě i v kvalitě – 4x lepší za tři roky, ale díky všem systémům a zapojení zaměstnanců jsme také dosáhli rekordních 1 400 dní bez úrazu.

Samozřejmě – zde to nekončí, jedeme dál

Letos jsme udělali excelentní projekt na zvýšení produktivity nového procesu, který byl kombinací 5S, SMED, TPM, TQM atd. Bylo by chybou neohlédnout se a nepromítnout naše zkušenosti do dalšího konání. Výborně se nám osvědčily:

  • týmové pojetí projektů,
  • implementace přes projekty,
  • spolupráce s externí lean agenturou,
  • správné načasování projektů v roce (v sezoně a o prázdninách ne),
  • pochvala za dobře odvedený výkon, ne za polovičatý.

Vidíme, že nás může ještě posunout:

  • lepší sestavení projektových týmů podle kompetencí kolegů a vhodného počtu,
  • další práce na leadershipu middle managementu,
  • zapojení (angažování) více lidi z výrobní haly.

Společnost Smurfit Kappa patří k předním světovým dodavatelům papírových obalových řešení. Má asi 45 000 zaměstnanců v přibližně 370 výrobních pobočkách ve 34 zemích a její tržby v roce 2016 dosáhly 8,2 miliardy eur.

Smurfit Kappa Czech

Ing. Zdeněk Suchitra, MBA

jana.bejckova@e-api.cz

Reklama
Související články
Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí - část 4.

Pokračujeme v našem seriálu o transformačním procesu montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. V minulém vydání jsme se zabývali instinktem lovce a schopnostmi rychlé akce, dnes se zaměříme na eliminaci TAGA a inovační myšlení.

Související články
Montovna dlouhodobou prosperitu nezajistí, Část 2.

V minulém vydání jsme si vysvětlili pojem montovny, tj. podniku, který nemá vlastní produkt či službu, nemá značku, a nemá ani přístup ke koncovému zákazníkovi. Výroba je de facto poskytovanou službou zvanou „outsourcing“ pro globální a nadnárodní společnosti s nízkým podílem vlastního výzkumu a vývoje. Prvním důležitým krokem je přiznat si submisivní pozici v globálním dodavatelském řetězci a sebrat odvahu ke změně. Odvážní čeští manažeři to dokázali prosadit i v rámci nadnárodních koncernů.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Mně se tady v Čechách líbí…

…byla jedna ze sympatických odpovědí Josefa Průši, majitele společnosti Prusa Research, která vyrábí 3D tiskárny Original Prusa i3. Ke konstruování 3D tiskáren ho dovedla snaha stále něco tvořit, takže dal přednost návrhům tiskáren před hudbou a školou.

Je třeba udělat seriózní diagnózu českého průmyslu

Český průmysl je nemocný subdodavatelstvím a pouhým montováním. Jsme nad únosnou míru pouhým subdodavatelem Evropské unie, především Německa, mnohokrát subdodavatelem subdodavatelů. Z řemeslníka kdysi světové úrovně jsme se stali nádeníkem. Je třeba to změnit, přestat být závislý na odběratelích, kteří diktují, za kolik jim můžete jejich součástku nebo jejich díl vyrobit. Chopte se příležitosti a vytvořte svůj vlastní finální výrobek s vyšší mírou lidského umu, který můžete prodat komukoliv na světovém trhu, abyste se stali nezávislými!

Inovace jako klíčová hodnota

Všichni jsme součástí ekonomiky, protože každý z nás je několikrát denně v roli zákazníka nebo uživatele služeb. V každém takovém případě hodnotíme, posuzujeme a porovnáváme. Špatná zkušenost znamená „nikdy více“, kdežto ta dobrá je většinou příslibem pro daného dodavatele, že nakoupíme znovu. Jaký produkt nebo službu považujeme za výbornou, a tedy hodnou opakovaného nákupu? Samozřejmě tu, jejíž vysoká kvalita se nemění, ale zároveň tu, kde dostáváme stále něco nového a kde vývoj neustrnul.

Tvorba a generování konkurenční výhody

Schopnost rychle reagovat na potřeby zákazníka, efektivní řízení organizace s nízkou vázaností kapitálu, kreativní inovace, spolehlivost dodávek, systém a potenciál organizačního vzdělávání, tempo růstu a rozvoje klíčových specializací a intelektuálního kapitálu, schopnost budování týmů a mezioborové spolupráce, počet experimentů, jež lze vměstnat do čtyřiadvaceti hodin, míra fluktuace zákaznické loajality, rychlost uvádění nových výrobků na trh, spokojenost zákazníků, míra digitalizace, automatizace a robotizace, úspěchy a problémy v boji proti chudobě a znečisťování životního prostředí – to všechno patří mezi strategické faktory, jež se v běžných ukazatelích podniků stále odrážejí jen velmi málo nebo vůbec. Přitom jde o dynamická a perspektivní měřítka nejen pro adaptivní organizaci: objevování, sledování a využívání klíčových faktorů budoucího vývoje podniku, ne pozorování situace ve zpětném zrcátku s přesnosti na šest desetinných míst.

Řízení podniku podle ROI, Část 3. Úvod do informačního systému

Značka PPROI odráží poslání informačního systému: podporovat řízení, nebo i přímo řídit podnikové produkty (Products), procesy (Processes) a zdroje (Resources) v zájmu maximalizace výnosnosti kapitálu ROI. Zahrnuje rozsáhlé spektrum zcela nových informací z hlediska obsahu, podrobnosti a přesnosti. Zajišťuje to efektivně, aplikací základních nástrojů vědy – tříděním, atomizací a skladbou matematickými funkcemi – s využitím potenciálu IT.

Nastal čas očisty a posílení

V rámci našeho seriálu podnikatelských příběhů vám představujeme lidi s mozkem a srdcem na pravém místě, kteří celý svůj profesní život věnují tvorbě firemního ekosystému pro společenské uspokojení a profesní realizaci svých zaměstnanců podílející se na vzniku produktu, jež zajistí stabilitu a perspektivu pro další léta existence firmy. Tentokráte jsme hovořili s ing. Lubošem Švecem, který před 27 lety zprivatizoval tehdejší Teslu Vráble nedaleko slovenské Nitry, kde nyní naleznete špičkový strojírenský provoz.

Pod dvou letech opět na EMO do Hannoveru

Od 16. do 21. září 2019 se uskuteční 22. ročník největšího světového veletrhu zpracování kovů EMO. Megaakce se koná opět v Německu, které je po Číně a USA třetím největším trhem obráběcích strojů na světě. Veletrhu se účastní téměř 2 100 vystavovatelů ze 47 zemí světa. Z České republiky se očekává účast 28 firem na ploše necelých 1 700 m2. Na minulý veletrh v roce 2017 přijelo do Hannoveru z České republiky přes 2 200 odborníků.

Prognózovat vývoj ekonomiky by bylo jednodušší, kdyby šlo jen o ekonomiku, říká ekonom Miroslav Zámečník

Složitá geopolitická situace natolik ovlivňuje ekonomické světové dění, že s jistotou prognózovat vývoj české ekonomiky není jednoduché. Klasické spouštěče, které ohlašují krizi, nefungují. Kdo dnes v recesi uspěje, proč je ČR pořád pro zahraniční investory zajímavá a která firma se budoucnosti bát nemusí? To jsou témata, nad kterými redakce MM Průmyslového spektra diskutovala s hlavním analytikem České bankovní asociace Miroslavem Zámečníkem.

Fórum děkanů strojních fakult

Uveďte prosím stěžejní exponát, který bude vaše fakulta na MSV v Brně prezentovat a proč se škola rozhodla právě pro něj?

CIMT Peking, Část 2. Win Together

Podtitul veletrhu CIMT 2019 byl: 融合共赢 智造未来. Musíte uznat, že motto veletrhu je v této pro nás exotické podobě zahaleno značným tajemstvím. Dáte-li větu do automatického překladače, výsledná myšlenka zní: fúze a výhra. Jednoduchá slova, divný obsah - tento způsob nalezení významu věty opravdu není žádná výhra. Proto se o nápravu "ztráty v překladu" pokusíme v druhém vstupu z veletrhu, ve kterém se tentokrát podíváme i za technikou.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit