Věděli jsme, že chceme posunout naše procesy a lidi dopředu, ale věděli jsme také, že:
- střední management a THP výroby nemají rády „class-room“ tréninky,
- neznají sebe a své vzájemné procesy navzájem,
- je k tomu zapotřebí delší časový horizont (přibližně dva roky).
Proto jsme chtěli, aby se lidé učili spíše na reálných projektech. Měli jsme totiž zkušenosti z předchozích školení leadershipu, kdy univerzitní styl konzultanta kolegům z výroby (oproti kolegům z administrativy a prodeje) vysloveně nesedl. Dále jsme chtěli, aby se od sebe kolegové učili, co navzájem dělají, a aby se lépe poznali, protože díky vzájemným neznalostem si dost často moc nerozuměli. Také jsme je chtěli naučit základy projektového managementu, neboť pomocí projektů se prostě věci dobře řídí. V neposlední řadě jsme chtěli změnu trvalou, tedy žádná uspěchaná a nepromyšlená řešení. Co jsme tedy udělali?
- Projekt jsme nazvali Lean akademie.
- Celému projektu jsme dali horizont dvou let, pak jsme chtěli vidět leanem vzdělané kolegy.
- Udělali jsme si poctivě seznam našich problémů a ohodnotili ho s ohledem na potenciální finanční přínos a složitost implementace.
- Tím jsme si vlastně vytvořili seznam projektů, které chceme zavést (od „big low-hanging fruits“ až po ty složitější).
- Najali jsme externího lean konzultanta z API (Akademie produktivity a inovací), který musel osobnostně „sedět“ nám i lidem v týmu.
- Postavili jsme tým lidí, který se bude Lean akademie účastnit, bylo jich 12–14.
- Dohodli jsme, že se tým vždy rozdělí do tří skupin a po dobu čtyř měsíců bude daná skupina zpracovávat jeden z našich problémů s podporou vedení a lean konzultanta; každý tým měl svého lídra; po čtyřech měsících jsme týmy promíchali (lídři se změnili také).
- Naučili jsme je, jak vést projekt, jak formálně, tak prakticky.
- Nechali jsme je každé dva týdny reportovat progres vedení, projekt se musel v termínu uzavřít.
- Konzultant byl placen variabilně podle splnění cílů v projektech a týmový lídr dostal také ústní i finanční ohodnocení, pokud se projekt podařil.
K našemu obrovskému překvapení týmy úplně vystřelily vpřed. Všichni byli nadšení a hladoví po výsledku. Nikomu z nich nevadilo, že se učí, protože se učili za chodu při projektu. Dvoutýdenní hodinové revize byly poměrně dostatečné pro směřování týmu, kvalitu a formální správné provedení nám dozoroval konzultant.
Správný recept na vzdělávání výrobního středního managementu byl tedy přes reálné projekty, v týmovém pojetí, s dlouhodobým horizontem dvou let.