Odemykání lidského potenciálu podle Jana Mühlfeita

MM: Ikona českého byznysu Tomáš Baťa vybudoval úspěšné impérium, které bylo známé nejen díky svým produktům, ale i oddaností a velkou loajalitou svých zaměstnanců. V jeho učňovských školách byl polovojenský, tvrdý režim. Přesto bývalí zaměstnanci, dnes pamětníci, na něho vzpomínají s láskou a úctou. V jeho firmách prý prožili nejkrásnější léta svého života. Proč si myslíte, že to tak cítí?

Ing. Mühlfeit: Mezilidské vztahy jsou založeny na důvěře. Důvěru můžete velmi rychle ztratit, a to ze dvou důvodů. Člověk není sám sebou, a tím pádem není autentický. V podstatě musíte ctít zásadu tzv. inkongruence, to znamená mít v souladu verbální a neverbální komunikaci. Pokud tomu tak není, podvědomě cítíte, že s takovým člověkem není něco v pořádku. Nechová se autenticky a přirozeně. Tomáš Baťa autentický byl. I když jste jako podnikatel tvrdý, můžete být autentický a všichni vám budou důvěřovat. To je první předpoklad pro dobré podnikání. Druhý důvod je předvídatelnost. Můžete mít velmi tvrdá pravidla hry, což samozřejmě v byznysu bývá, ale musíte být předvídatelný. Lidé chtějí mít jistotu, že se pravidla během hry nebudou radikálně měnit.

Jan Mühlfeit nastoupil do společnosti Microsoft v roce 1993. V roce 2000 byl jmenován regionálním ředitelem společnosti Microsoft pro střední a východní Evropu (CEE). V roce 2002 se stal viceprezidentem. V roce 2005 převzal funkci viceprezidenta veřejného sektoru společnosti Microsoft v Evropě, na Středním východě a v Africe (EMEA). V roce 2006 byl jmenován viceprezidentem strategie EMEA pro firemní a státní správu a v roce 2007 byl následně povýšen na prezidenta Microsoftu pro Evropu.

Tomáš Baťa pravděpodobně tyto vlastnosti měl. Byl tvrdý, ale předvídatelný, a byl autentický. Ti, co chtěli na sobě pracovat, ho milovali. O své zaměstnance se dokázal postarat. Ctil zásadu „vypracovat se postupně od základů“. Zažil jsem to osobně, když jsem přišel do Microsoftu. Začínal jsem na pozici, která byla o jednu platovou třídu vyšší než sekretářka. Když jsem po 22 letech odcházel, byl jsem prezidentem Microsoftu pro Evropu. Tomáše Bati si lidé vážili a ctili ho. Bohužel, některým dnešním lídrům předvídatelnost a autentičnost chybí. Často si hrají na někoho jiného a většinou to bývá kombinace obojího. Svět je plný falzifikátů a jen originály píší historii. A to byl právě Tomáš Baťa.

MM: Jak vnímáte vytváření a vedení týmů, potažmo využívání lidského potenciálu v českých firmách? Můžete uvést srovnání se zahraničím? Proč to někde funguje, a někde ne?

Ing. Mühlfeit: Začnu od konce. Mnoho Čechů si myslí, že naše republika je pupkem světa, ale tak to zdaleka není. O tom už svědčí fakt, že znalost jazyků v České republice je tristní. Mladá generace se musí vzdělávat a učit se od nejlepších. To můžete, pokud budete znát cizí jazyky, cestovat, poznávat nové lidi a technologie. Samozřejmě, dnes probíhá 90 % edukace on-line. Šetří vám to čas a peníze. Přesto, osobní kontakt, studentské stáže, pracovní příležitosti a poznávání jiných kultur, to jsou zkušenosti pro rozvoj osobnosti, potažmo byznysu, nezbytné.

Co se týká využívání lidského potenciálu v českých firmách, tak je zde mnoho středně velkých i velkých firem, které jsou srovnatelné se světovými firmami. Je tady například Linet. Zbyněk Frolík začínal na zelené louce a dnes je jednou z nejlepších firem na světě ve vývoji a výrobě nemocničních lůžek. Na tomto příkladu vidíte, že to jde.

Česká republika je na exportu závislá, a proto bychom měli být maximálně otevření. Obecně se u nás spíše montuje, než vymýšlí, a to bude v budoucnu velkou brzdou. V momentě, kdy pro ně české pracovní prostředí začne být drahé, a to pomalu nastává, přestěhují se montovny někam do Asie. V tomto názoru jsem konzistentní a vyjadřuji ho již 10 let. V minulosti se vyvářely krásné strategie konkurenceschopnosti, ale nic se z toho nenaplnilo. Neviním z toho podniky. Ba naopak, přestože stávající podmínky na podporu podnikání nejsou optimální, jsou některé naše firmy na velmi vysoké úrovni.

Předpokladem pro ekonomický růst i zvládnutí recese je celkové nastavení a fungování české společnosti. Být maximálně otevření světu, vzdělávat se a učit se od těch nejlepších je předpokladem úspěšného zvládání konkurenceschopnosti. Bohužel, někdy mám pocit, že tato země je uzavřená a my se vlastně ani moc učit nechceme. Je nutné daleko více podpořit výuku jazyků a technické vzdělání. Oproti Číně, která má z celkového počtu vysokoškoláků 45 % technických inženýrů, je v Evropě, včetně ČR, situace špatná. Je zde pouze 15 % technických inženýrů. Ale pevně věřím, že nástupem mladé generace nastane změna.

MM: Lze tento stav změnit? Co by majitel nebo CEO pro to měl udělat, na co se zaměřit? Co když se firma dostane do krize? Krizoví manažeři říkají ořezat náklady, propustit lidi a změnit strategii.

Ing. Mühlfeit: Krizový manažer pomůže firmě přežít, ale ne uspět. Uvedu příklad – stratégové společnosti Shell řešili otázku, co je potřeba udělat, aby firma po dobu 200 let patřila ke špičkám ve svém oboru. Jediným dlouhodobým determinantem konkurenceschopnosti bylo určeno kontinuální a rychlé učení se novým poznatkům. Tento výstup potvrzuje i moje teorie „odemykání lidského potenciálu“. Tvrdím, že pokud firma maximálně využívá talenty svých lidí, tak se většina z nich dostává do flow. Tím pak podává o 500 % lepší výkon, než když ve flow není. To jsou okamžiky, kdy člověk je nejen úspěšný, ale i šťastný a práce ho baví.

A jak mohou majitelé nebo vedení firem tyto procesy ovlivnit nebo změnit? Pokud budou firmy schopny odemknout lidský potenciál, najdou v každém člověku to nejlepší a z takových budou stavět tým, tak pak budou vítězit. Hodně společností už takto funguje a většina z nich je velmi úspěšná. Myslím, že hledání a odemykání lidského potenciálu není nic složitého. Tímto způsobem můžete krizi zmírnit. Pokud přichází, tak je nezbytné ji včas oznámit a připravit se na ni. Když už nastane, tak je už obvykle pozdě. Uvedu příklad – vzpomínám na některé naše ministry financí. Celý svět hovořil o krizi a oni, nevím proč, tvrdili, že se nás krize nedotkne. Dobrý podnikatel a manažer musí mít oči otevřené, přijímat informace od zákazníků, pečlivě sledovat mezinárodní statistiky a prognózy. Všechny tyto procesy musíte vnímat v přítomném okamžiku. Jen tehdy poznáte, že se něco děje. Zároveň, pokud máte zaměstnance a většinu firmy ve flow, můžete krizi lépe čelit. Druhá věc je komunikace. V době krize jí musíte věnovat velkou pozornost. Lidi vytrhnete z jejich komfortu dvěma způsoby – bolestí nebo nadšením. Nejlepší je kombinace obou. V momentě, kdy neuděláte tyto zásahy, může to být pro firmu likvidační. Pokud zvolíte strategii, že rok nebo dva vydržíte bolest a zároveň podpoříte nadšení a motivaci pro práci, tak obvykle problém zvládnete. Jako v životě. Všechny tyto procesy musíte excelentně komunikovat a vysvětlovat. V momentě, kdy lídr nekomunikuje, tak firemní komunikaci drží v ruce lidé, kteří postávají v kuchyňce a předpovídají katastrofické scénáře.

Jan Mühlfeit koučuje nejen vrcholové manažery, umělce, ale i olympijské vítěze a mistry světa. Spolupracuje například s moderním pětibojařem Davidem Svobodou, olympijským vítězem z londýnských her 2012 a mistrem Evropy 2010.

MM: Je v českých firmách dostatek talentovaných a schopných lídrů, kteří dokážou procesy a případné krize zvládat a řešit?

Ing. Mühlfeit: Co se týká talentovaných a schopných lídrů, je to stejný princip jako při odemykání lidského potenciálu a využívání talentů. V České republice máme přibližně 10 milionů obyvatel. Dánů není ani šest milionů, ale hodně z nich vede nadnárodní významné korporace. Dánové pravděpodobně dokážou daleko lépe poznat a rozvinout své talenty než my. Dánská společnost vytváří lepší podmínky a prostor pro své talenty než kterákoliv jiná země, včetně excelentní výuky jazyků, která je obecně v severských zemích na velmi vysoké úrovni. Někdy mám pocit, že u nás přetrvává nezdravé rovnostářství, které jsme zde již jednou měli. Bohužel většina Čechů, kteří uspěli v zahraničí, jsou v cizině více uznáváni a respektováni než v rodné zemi. Nejdříve se museli prosadit v zahraničí a pak je teprve přijala rodná hrouda. Nevím, nerozumím tomu. Možná, že si toto stigma neseme již od bitvy na Bílé hoře. Vlastní inteligenci buď vyvraždíme, anebo ji necháme odejít.

MM: Ve svých knihách a přednáškách tvrdíte, že „Pokud lidé dělají to, k čemu mají talent, co je jejich silnou stránkou, mohou být nejenom produktivnější a úspěšnější, ale i šťastnější.“ Mám tomu rozumně tak, že takoví lidé „nevyhoří“, mentálně a fyzicky nekolabují, jsou šťastní a spokojenější?

Ing. Mühlfeit: Ptáte se na dvě odlišné věci. U Microsoftu jsem dělal práci, která mě dostávala do flow. Přesto jsem skončil v psychiatrické léčebně v Bohnicích s těžkou depresí. Otázkou je, proč tomu tak bylo? Odpověď zní – nebylo to kvůli práci, pro kterou jsem měl talent a byl jsem ve flow. Bylo to proto, že jsem neuměl odpočívat. Flow je extrémně náročné na mozkovou činnost. Dochází k odplavení důležitých chemických sloučenin, které je nutné ve spánku nebo mentálním odpočinku obnovit. Pokud toto zanedbáte, a to byl můj případ, může dojít ke kolapsu. Můj mozek neustále bděl a jel na 100 %. Nedokázal jsem odpočívat. Takový mozek vyschne. Chemikálie, jako je serotonin, dopamin a jiné, přestanou fungovat a dochází k depresi.

Zajímavé je, že i když většina manažerů sportuje, přesto má deprese, pocity vyhoření a jsou nespokojení. Pravděpodobně nejsou ve flow nebo neumí efektivně odpočívat. Flow je naprosté soustředění a souznění. Proč Roger Federer odvrátil v historii tenisu největší počet mečbolů? Protože on si ty mečboly užíval. Mečbol je přitom největší zátěž na psychiku. Zkazíte míček a je konec. Jenže on mečboly hraje ve flow. Vše je vzájemně propojené. Pokud jste ve flow, musíte mentálně odpočívat. Jinak se ocitnete v blázinci jako já. Na svých přednáškách, tady i v zahraničí, otevřeně o svých zkušenostech hovořím. Nejsem hrdý na to, že jsem byl v blázinci, ale jsem hrdý na to, že o tom veřejně mluvím. Většina manažerů má podobné problémy, ale nedokáže si je přiznat, natož o nich otevřeně mluvit. Odpočinek vnímají jako slabost, která omezuje výkonnost. To je naprosto chybné, jelikož ve vrcholovém sportu je odpočinek vnímán jako nezbytná součást vrcholového výkonu. Proč to tak nevnímáme v byznysu?

MM: Otevřeně a kriticky se vyjadřujete k systému a struktuře školství, a to nejen českého, ale například i anglického. Myslíte, že slabiny, o kterých jsme hovořili v předcházejících otázkách, mají již reálný základ v dětském věku, v systému raného vzdělávání?

Ing. Mühlfeit: Samozřejmě, většina vzdělávacích systémů, český a anglický nevyjímaje, zabíjí dětský talent a kreativitu. Systém vzdělávání škola hrou od Jana Amose Komenského se obvykle praktikuje do šestého roku věku dítěte a pak nastupuje dril. To je špatně. Dítě si hraje a přirozeně si vybírá hračky, které jsou mu blízké a které ho baví. Objevuje svůj talent a přirozeně ho rozvíjí. Takové dítě je obvykle ve flow. Jeho mozek je zklidněný a dítě se učí všemi smysly. Nástupem do školy přirozený rozvoj talentu končí. Současná školní výuka je převážně o drilu, pasivním naslouchání bez toho, aniž by učitel žáky aktivně zapojoval do studia, a to nemluvím o formě výuky hrou. Dnešní děti zpracují za týden tolik informací jako před 100 lety jejich vrstevníci za celý svůj dětský věk. Dítě do šesti let se vzdělává zcela ideálně, když ho necháme dělat, co ho baví. Právě v období do šestého roku se dítě dokáže učit o 450 % rychleji a produktivněji než dítě, které ve flow není. Například studie NASA ukazuje, že v šesti letech je 98 % dětí s vysokou schopností kreativity a v 25 letech jsou to již pouhá dvě procenta.

Jan Mühlfeit je také mentálním koučem mladého českého fotbalisty, útočníka AS Roma Patrika Schicka.

Myslím, že vzdělávání a školní koncepce jsou věcí politického konsenzu. Školní osnovy a strategie se často mění s vládami a ministry, kteří přicházejí a odcházejí. Doplácí na to především učitelé a žáci. Je nutné, aby koncepce školství rozvíjely přirozený talent, zlepšila se výuka cizích jazyků, včetně propracovanosti výuky technického vzdělávání.

České ekonomice a podnikům se daří. Mám obavu z budoucnosti. Konkurenceschopnost není o tom, co je, ale o tom, jak jsme se připravovali na budoucnost, a to především v oblasti vzdělávaní nastupující generace. Školství je jedna z věcí, která u nás není dobrá. V České republice je mnoho vzdělaných lidí, kteří vystudovali Stanford nebo Harvard. Moje otázka zní – jaké jim tato země nabízí hodnoty a příležitosti? Velmi malé. Mimo pobočky Microsoftu nebo Googlu a některých poboček zahraničních firem a slušných, prosperujících českých firem, toho není mnoho.

MM: Po odchodu z postu prezidenta Microsoftu pro Evropu se věnujete koučinku, kde mimo jiné učíte mentální odolnosti. Co to přesně znamená? Dnešní byznysmeni nedisponují touto dovedností? Jak moc je důležité v současném turbulentním světě tuto dovednost mít?

Ing. Mühlfeit: Do flow vás dostane talent. Na to, aby se člověk udržel v jakékoliv činnosti ve flow, je potřeba mentální odolnosti. Mentální odolnost je schopnost podávat výkony v těžkých podmínkách. Kombinují se zde tři dovednosti. Práce s tělem – naše fyziologie, náš dech a náš vnitřní dialog. Po 30 až 45 dnech dojde k vytvoření návyku. Zní to jednoduše, ale je to tvrdá práce na sobě. Ale kdo je zvyklý tvrdě pracovat, tak mu to až tak nepřijde.

Koučuji šéfy velkých korporací, tři olympijské vítěze a pět mistrů světa. Princip je pořád stejný. Někteří manažeři přesně nevědí, co je to mentální odolnost. Většinou se bojí slova mentální, ale to je jejich problém. Kde se učím mentální odolnosti já? Snažím se učit od těch nejlepších. Aktuálně například od americké námořní pěchoty. Své zkušenosti pak předávám dál. Občas se mne moji přátelé ptají, jak dokážu každý den běhat 10 kilometrů a meditovat. Není co obdivovat. Je to návyk. Stejné pocity mají cyklisti na Tour de France. Když se jich zeptáte na to, které kopce jsou nejhorší, obvykle odpovídají, že nejhorší je dvoudenní přestávka. Když jedou, jsou ve flow, jsou mentálně odolní a podávají fantastické výkony. Tyto principy můžete aplikovat do každé činnosti. Jen se odhodlat a jít do toho. O člověku nerozhodují situace, ale rozhodnutí, která udělá.

MM: Děkujeme za rozhovor.

CO O JANOVI MÜHLFEITOVI A KNIZE THE POSITIVE LEADER ŘÍKAJÍ:

Kevin Johnson – prezident and CEO společnosti Starbucks, bývalý prezident divize platforem společnosti Microsoft: „Měl jsem tu čest s Janem v Microsoftu spolupracovat v mnoha rozličných rolích týkajících se leadershipu. Je to lídr s vysokou integritou, který do byznysu vnáší vášeň a starostlivost. Jan sehrál zásadní roli v procesu inovací a růstu Microsoftu v Evropě.“

David Svoboda, sportovec, olympijský vítěz 2012 v moderním pětiboji: „Základním kamenem úspěchu a štěstí na světové úrovni je sebevědomí. Tato kniha se zabývá nejdůležitějším rozhodnutím, které kdy v životě uděláte – odhalit, kdo jste, a nabídnout to nejlepší z vás světu.“

PhDr. Iva Ruskovská

iva.ruskovska@gmail.com