Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Plánování výroby: jak to nedělat
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Plánování výroby: jak to nedělat

Autoři textu již více než 10 let působí na českém trhu a pomáhají výrobním firmám zlepšovat proces plánování, a tím i dosahovat klasického výrobního trojimperativu „včas, rychle, efektivně“. Během těchto let jsme zjistili, že ve výrobě je zcela zásadní umět rozeznat správné postupy od špatných. Přitom pro významné zlepšení u většiny firem není nutné hned dělat vše nejlépe na světě, stačí jednoduše eliminovat špatné postupy.

A to je záměrem tohoto článku – podělit se o pár zkušeností. Co je podle našeho názoru při plánování výroby špatně? Co by se dělat nemělo? Představme si firmu s obzvlášť špatným plánováním a projděme se po jejích chodbách. Vždy když narazíme na něco nesmyslného, pokusíme se nastínit, proč si myslíme, že je to neefektivní.


Na plánování výroby máme plánovače. (Ilustrační foto: Pavel Marek)

Zastavení první

Přišli jsme do kanceláře ředitele. Po rychlém dotazu na plánování zjišťujeme, že vedení vnímá tento proces velice úzce – plánování dělá přece dílenský plánovač, který rozděluje práci a určuje její pořadí. Je zodpovědný za to, že se objednávky plní včas a že výroba proběhne efektivně. Když se to nepodaří, vše spadne na jeho hlavu.

Co je na tomto přístupu špatně? Plánování ve výrobním podniku musí nutně začínat při přijetí objednávky a končit až po vyhodnocení zakázky. Byla expedována kvalitně a včas? Je potřeba si uvědomit, že dílenský plánovač zajistí včasnou dodávku pouze v případě, že všichni spolupracují a komunikují. Obchodník nesmí slíbit nesplnitelný termín, nákupčí materiálu musí dodat klíčovou komponentu včas a vedoucí výroby by měl zajistit případnou dodatečnou směnu. Plánování je proces, nikoli aktivita jednoho člověka.


Na výrobu stačí trochu zatlačit – a bude to! (Ilustrační foto: Pavel Marek)

Zastavení druhé

O patro níže – v kanceláři obchodníků jsme účastníky klasické diskuse: „Tak jsem tomu zákazníkovi řekl, že to za těch 14 dní bude mít, že mu za to ručím, že sice výroba bude zase mít řeči, ale to oni dělají pořád a nakonec to stejně vždycky zvládnou. Stačí na ně zatlačit. No přece nenechám takhle velkou zakázku ležet na ulici jen proto, že mi výroba tvrdí, že se to nedá stihnout. Už jsem to zadal do ERPčka, dal jsem tam schválně termín dodání minulý týdem, aby byli trochu pod tlakem.“

Tento přístup je špatně úplně celý. Pokud obchodník akceptuje objednávku, na kterou zcela jistě chybí kapacity, může to dopadnout jen jedním ze tří špatných způsobů: Buď budeme muset neplánovaně přidat zdroje – což znamená náklady navíc, a to v cenách typicky vyšších, než je běžné –, nebo takto přijatou objednávku nedodáme, nebo – a to je snad nejhorší – tuto zakázku tlakem obchodu termínově opravdu stihneme, ale 10 jiných nepozorovaně, o to však bolestněji, zpozdíme.

Zastavení třetí

V kanceláři s ostatními obchodníky sedí i pan Jiří. Je to seriózní starší pán a žraločí chování jeho mladých kolegů se mu nelíbí. Když on komunikuje se zákazníkem, pak nikdy nenadřazuje svůj zájem (provizi) nad zájem společnosti. Zákazníkovi prostě vždy vysvětlí, že dodací termín je dva měsíce, že se jedná o standardní lhůtu a že dřív není možné dodat. A zákazník autoritě pana Jiřího většinou ustoupí a akceptuje, že když objednává od této firmy, je doba dodání dva měsíce.


Mašina běží a správná data mám v Excelu já! (Ilustrační foto: Pavel Marek)

A proč je tohle špatně? Pan Jiří i celý koncept sice působí velice systémovým dojmem, který ale bohužel nefunguje. Malá zakázka trvá jinak než velká. Na vrcholu sezony je to jiné než v nejslabším období roku. Když obchodníci nečekaně prodají o 30 % více, pak se výroba za dva měsíce nestihne. I přes nesporné osobní kvality pana Jiřího je tak výsledek stejný jako v předchozím případě.

Zastavení čtvrté

Vrátili jsme se na chodbu a došli až do zasedací místnosti, kde právě probíhá pravidelný dispečink. Hlavním tématem jsou tři objednávky, které by měly odejít do pátku, ale u kterých všichni tuší problémy. Zakázky ještě nejsou hotové a mistři jednotlivých částí výroby se nejprve snaží společnou diskusí dopátrat toho, kde tedy vlastně jednotlivé části zakázek jsou, a následně hledají způsob, jak situaci zachránit. „Když to Franta udělá do večera, pak já to během zítřka zvládnu. Jenže to bych musel poslat tohle do kooperace a materiál by tu musel být už za tři hodiny. Taky budeme muset přerušit tohle testování, co má běžet tři dny, a sehnat někoho na noční…“

Tento klasický přístup – operativní řešení problému – je bohužel také špatně. Jednak vidíme, že na situaci s ohroženými zakázkami jsme narazili týden před jejich expedicí, tedy v době, kdy možnost po dohodě se zákazníkem termín přátelsky odsunout, již pominula. Jednak vidíme, že způsob řešení vychází především z přihazování drahých záskokových zdrojů a upozaďování všeho, co zrovna není urgentní. Touto cestou kreativního hašení požárů na poslední chvíli sice můžeme leccos zachránit, vždy je to ale velice drahé, na úkor jiných zakázek a občas si přitom některých problémů nevšimneme včas.

Zastavení páté

Vzhledem k tomu, že se nakonec výrobě – přes usilovnou práci všech zúčastněných – nepodařilo vymyslet, jak vměstnat dvoutýdenní výrobu do tří dnů, eskalovali obchodníci diskusi až k řediteli. Na této poradě má každý svou excelovou tabulku a argumentuje vlastními daty, proč to jde, nebo naopak nejde.


Nejlépe placená práce je hotova vždy včas... (Ilustrační foto: Pavel Marek)

Tato dohra je častá a mělo by se jí předcházet všemi možnými prostředky. Data v ERP jsou naprosto nepoužitelná, každý si vede separé evidenci a diskuse vždy končí sporem o to, kdo má jaký pocit a která data jsou ta správná. Přitom informace o zákaznických objednávkách musí být jednotné a přesné, totéž platí o výrobních zakázkách a nákupních objednávkách. Žádný Excel – to je ten recept.

Zastavení šesté

Na naší cestě firmou se konečně dostáváme i na halu. Pozorujeme delší dobu jeden konkrétní stroj a vidíme nebezpečný vzor. 20 % práce je řízeno přímými pokyny nahlas mluvících mistrů, kteří právě přišli z porady s čerstvou sadou informací „co hoří“. 80 % času pak tráví pracovníci prací „na něčem“ (většinou na tom, na čem se dá vydělat hodně za málo času). Dochází tak k tomu, že operace, která bude zákazníkovi dodaná jako součást expedice za 6 týdnů, je už hotová, ale práce, která má odejít příští týden, stále není. Toto se děje navzdory tomu, že dílenský plánovač tráví 12 hodin denně vytvářením excelového plánu. Míru plnění totiž nikdo neměří a všichni tuší, že jediný, kdo se jím skutečně řídí, jsou pilky, a to v pondělí. Proč je toto špatně, už všichni víme.

Závěrem?

Tak jsme prošli další továrnu. Opět jsme viděli spoustu zcela nefunkčního plánování. A to jsme se dnes nepotkali se zbytečnou předvýrobou, neevidovanými objednávkami, odpisy práce až za 2 týdny, pravidly pro nákupčí, která je nutí před koncem měsíce vyprázdnit sklady až na úroveň, kdy se nedá vyrábět, fixací na týden, optimálními dávkami na 3 měsíce nebo jinou z mnoha dalších chyb.

Jak jsme psali na začátku, většina firem se dramaticky zlepší již poté, kdy přestane dělat věci špatně. Teď je to tedy na vás, vážení čtenáři. Projděte si – alespoň v mysli – svou továrnu a identifikujte problémy.

Autoři článku jsou konzultanty ve společnosti inSophy, která vyvíjí a implementuje APS systém Plantune.

Ondřej Komenda, David Štefka, Jana Kubištová

inSophy

ondrej.komenda@insophy.cz

www.plantune.cz

Další články

Management a řízení
Informační technologie/E-business

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: