Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> První kroky krizového manažera při záchraně podniku
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

První kroky krizového manažera při záchraně podniku

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Díl 8. První kroky krizového manažera při záchraně podniku

Pro označení krizového managementu se v anglicky hovořících zemích používá také výraz „change management“. Již z toho vyplývá, že situace firmy vyžaduje změnu, a to většinou změnu radikální, zásadní, tedy i viditelnou, kterou tedy musí ve firmě i v jejím bezprostředním okolí všichni dostatečně zaznamenat.

Po příchodu krizového manažera do firmy, který přebírá odpovědnost za její řízení, musí události nabrat rychlý spád. Je třeba svolat zaměstnance, a ti se musí jasně a srozumitelně dozvědět, co se od této chvíle změní. I to, že dojde k přerušení práce, signalizuje, že probíhá něco mimořádného. Je důležité, aby na úvod promluvil osobně majitel a vysvětlil, proč se rozhodl řešení restrukturalizace nebo krize svěřit krizovému manažerovi, kterého uvede.

Zhodnocení situace, hlavních příčin problémů, a zejména představení důležitých bodů restrukturalizačního plánu by už měl naopak prezentovat krizový manažer. Zaměstnancům je zapotřebí vysvětlit věci jasně, pro ně srozumitelnou řečí. Především je nutné se zaměřit na to, jak připravované změny pravděpodobně dopadnou na samotné zaměstnance.

V této situaci není možné nic lakovat narůžovo. Je třeba zaměstnancům podat situaci tak, jak skutečně vypadá. Cílem není vystrašit beztak zřejmě dost vylekané zaměstnance, ale od počátku s nimi navázat přímou, pravdivou a důvěryhodnou komunikaci. Nejhorší by bylo v této fázi slibovat zářné zítřky.

Argumenty proti tomu, aby se zaměstnanci dozvěděli pravdu, byť je jakkoliv nepříjemná, jsou většinou postaveny na tom, že se zbytečně vyděsí, přestanou pracovat a budou jen diskutovat o situaci, přičemž podstatná část posléze podá výpověď a odejde, čímž podnik ještě oslabí. Případně, že se podrobnosti o skutečném stavu podniku dozvědí také zákazníci, dodavatelé, konkurence a podobně. Opak je ale pravdou. Co se v podniku děje a v jakém stavu se nachází, to řadoví zaměstnanci obvykle vědí, či alespoň tuší lépe a dříve než samotní majitelé. Sice nemají k dispozici přesné ekonomické ukazatele, ale také nejsou hloupí. Pozorují, z různých událostí si vytvářejí vlastní obrázek. Tam, kde nefunguje dobrá, otevřená a pravidelná komunikace mezi vedením firmy a zaměstnanci, se informační vakuum zaplňuje fámami a polopravdami, které v naprosté většině vykreslují problémy firmy ještě horší, než jaké ve skutečnosti jsou. Tím, že před zaměstnance někdo předstoupí a řekne jim bez obalu to, co sami dávno vidí a předpokládají, v nich paradoxně nevyvolá paniku a negativní postoje, ale může je to dokonce trochu uklidnit.

Nepříjemnými sděleními to ale nesmí skončit. Nejhorší jsou totiž sdělení, která vás připraví o jakoukoliv, i poslední naději. Krizový manažer tedy lidem sděluje, že situace je skutečně nedobrá, ale může mít nějaká pozitivní řešení, možnosti nápravy. Bez příkras, bez růžových brýlí, jasně, srozumitelně, realisticky, i s upozorněním na negativní dopady.

Z prvního projevu krizového manažera před zaměstnanci musí vyzařovat odhodlání, energie, ale také pokora k situaci a velikosti problémů. Zaměstnanci nejsou zvědaví na mluvku, který se ohání prázdnými a otřepanými frázemi, v dané situaci potřebují lídra, který zavelí, zvedne prapor a povede své vojsko do boje. Potřebují někoho, komu mohou věřit a komu mohou také svěřit část svých životů s důvěrou, že je provede bitvou o záchranu.

Zpráva o zahájení krizového řízení se samozřejmě netýká jen zaměstnanců. Je třeba vhodně informovat také zákazníky, dodavatele a kooperující podniky, banky či jiné významné věřitele, důležité orgány a instituce, do jejichž působnosti patří některé problematické záležitosti s firmou spojené.

Prvním krokem každého generála před započetím vlastní bitvy je, kromě přípravy plánů, také vhodná organizace vojska. Ta začíná shora. Je proto třeba stanovit jednotlivé velitele útvarů, jejich kompetence a způsob komunikace. V krizových situacích se většinou zkracuje a zplošťuje struktura vedení. Pro formalistické plnění úkolů nebo toleranci nedodržování postupů, pokynů a základních smysluplných pravidel není v krizové situaci místo.

Bez spojení, tedy komunikace, není velení. Zvláště v dynamických situacích, mezi které rozhodně řešení podnikových krizí patří, je nutné mít informace o vývoji situace co nejdříve, aby se dalo rychle a adekvátně reagovat. Krizový manažer, respektive krizový tým, musí být vidět ve firmě nejen první den, ale téměř neustále. Jednak je chození po provozech velmi důležitým zdrojem informací, jednak si na svého lídra mohou i řadoví zaměstnanci tak říkajíc sáhnout a komunikovat s ním.


Příště: Záchrana přišla pozdě, nebo nebyla úspěšná

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Další články

Management a řízení
Legislativa, nařízení

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: