Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Řízení podniku podle ROI, 6. část - Příčinné řízení ROI vrcholovým managementem
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.
Nomenklatura:

Řízení podniku podle ROI, 6. část - Příčinné řízení ROI vrcholovým managementem

Hlavní faktory ROI (Return on Investment – výnosnost investic), slévající se do této přirozené komplexní míry efektivnosti podnikání, může a měl by mít pod celkovou kontrolou vrcholový management podniku (zejména CEO a CFO). Znalostním základem by měla být perfektní orientace v ekonomických veličinách, jejich obsahu, vlastnostech a vazbách – v zájmu relevantního číselného určování a sledování plnění úkolů přímo řídicích útvarů. Informační systém podniku by měl poskytovat úplná, správná a včasná data. Z těchto hledisek rozvineme a doplníme hlavní myšlenky předchozích částí seriálu.

Vývoj ROI a produktivity práce

Pro hodnoty ROI jsou nejpříznivější podmínky v období rychlého růstu umožňujícího vysoké využití různých druhů kapacit. To však průmyslové podniky působící v ČR nepotvrzují. Údaje Českého statistického úřadu informují, že v r. 2015 vzrostl v průmyslu proti r. 2014 kapitál (fixní kapitál v zůstatkových cenách + zásoby) o 4,5 %, zatímco souhrn provozních zisků stagnoval. ROI tedy v průměru významně klesla. Hlavním vysvětlením je extenzivní charakter růstu, pořizováním dodatečných strojů a přijímáním dodatečných pracovníků. Vzniklý nedostatek pracovníků vede ke zvyšování mezd a podnikům tím klesá ROI i při mnohem nižších mzdách než v západní Evropě. Nízká čistá přidaná hodnota na pracovníka neumožňuje současně zvyšovat mzdy i ROI. Zvýšit je nutné produktivitu práce při příznivých hodnotách ROI – i v zájmu zvýšení životní úrovně obyvatel země. Sama západní Evropa je spíš varováním než příkladem; zde poklesy přidané hodnoty na pracovníka pod cenovým tlakem globální konkurence při vysokých mzdách způsobily mizení průmyslu v mnoha regionech a chronickou stagnaci i pokles celých národních hospodářství.

Měsíční finanční reporty v řízení ROI

ROI bývá spolu s dalšími ukazateli předmětem pravidelných měsíčních jednání podnikových vedení, pro která ve velkých podnicích připravují podklady útvary reportingu. Bází podkladů jsou měsíční data finančního účetnictví. Tyto údaje, důležité pro legislativu a investory, mají ovšem na řízení podniku mizivý vliv. Nejen proto, že informují o minulé skutečnosti, ale hlavně proto, že neinformují o řiditelných příčinách dosažených výsledků – o parametrech produktů, procesů a jejich zdrojů, které pak vyúsťují v podnikovou hodnotu ROI.

Obsah ROI

ROI se ve vztahu ke kapitálu charakterizuje termíny zhodnocení, výnosnost, efektivnost nebo reprodukce. Reprodukce kapitálu vystihuje obsah ROI nejlépe. Reprodukce kapitálu určuje přirozenou reprodukci podniku samotného, z prostředků, které si svou činností vygeneruje.

Reprodukce probíhá v procesech definovaných pro jednotlivé produkty a takto je ji třeba evidovat – viz obr. 1.


Obr. 1. Parametry reprodukce kapitálu pro produkt
 

Znaménko ROI určuje, zda reprodukce je rozšířená (+), nebo zúžená (-); výjimečně, při nulové hodnotě ROI, jde o reprodukci prostou. Absolutní hodnota ROI charakterizuje tempo reprodukce za jednotku času, zpravidla za rok. To je v souladu s principy měření reprodukce čehokoli, mj. s měřením přirozené reprodukce obyvatelstva.

Míry a přesnost měření

Základem správného řízení jevů je jejich správné měření, vyjádření v číslech. To předpokládá
• existenci míry,
• přesnost měření.

Mírou vázaného kapitálu v procesech je integrál. Integrálem je nutno měřit stavy objektů v čase i v jednotkách množství. S integrály počtů pracovníků a linek PPROI běžně pracuje ve výpočtech vyrovnaných výrobních plánů. Bez integrálu je správné – vědecké – řízení procesů produktů, procesů a zdrojů, a tudíž i celého podniku utopií a je nutno akceptovat nevyčíslitelné finanční ztráty. Implementace integrálu v PPROI jako základní míry stavových veličin je v současnosti asi ojedinělá, ale musí se stát standardem všech podnikových informačních systémů

Problémem měření je i zkreslování objektivních hodnot veličin. Chronické je zkreslování nákladů produktů. Autoři Activity Based Costing uvádějí, že při optimálních nárocích na získání vstupních dat zkresluje tato metoda skutečné náklady produktů v rozmezí o ±5 % až ±10 % a tvrdí, že takové přesnosti běžné kalkulace nikdy nedosáhnou. Je-li to pravda, jsou všechny výpočty nákladů produktů zavádějící. Např. produkty s 10% ziskovostí, tj. poměrem zisku k ceně, by už nadhodnocení nákladů o 12% řadilo mezi ztrátové. Taková situace je při daném procentuálním zkreslení nákladů tím častější, čím více se objektivní hodnoty ziskovosti a návazně ROI blíží nule.

Základním finančním mírám – nákladům a vázanému kapitálu – byl podrobně věnován druhý článek v červnovém MM Průmyslovém spektru (www.mmspektrum.com/160606), přesnosti měření pak článek v říjnovém vydání (www.mmspektrum.com/161043).

Maximalizace ROI versus cílové hodnoty ostatních veličin

Zatímco pro podnikovou hodnotu ROI je cílem její maximalizace, objektivně žádoucí hodnoty dílčích veličin by měly být optimalizovány, příp. pojaty jako limity. Platí to již pro náklady a kapitálové nároky produktů; viz obr. 2. K trade-off těchto veličin v organizačních a věcných souvislostech (vymezení a kooperace podniků, automatizace a robotizace procesů, …) se vyjádřil již první článek tohoto seriálu. Podstatné je i vlastnictví objektů. Operují-li v podniku cizí objekty (stroje a budovy v nájmu, díly zpracovávané ve mzdě, …) eviduje příslušný vázaný kapitál jejich vlastník; uživatelé, resp. zpracovatelé objektů generují jen náklady (nájemné, zpracovatelské a logistické náklady na objektech, …). Vázaný kapitál (na rozdíl od nákladů) nemá mezipodnikové průniky.


Obr. 2. Trade-off mezi náklady a kapitálovými nároky procesů

Problematika má širší aspekty. Manažerské teorie zaměřené na dílčí okruhy problémů si definují přiměřené ukazatele a požadují jejich maximalizaci nebo minimalizaci. Příklad je v obrázku 3. Protože i uvedené dílčí veličiny mohou být v trade-off vztazích, dochází ke střetům protagonistů jednotlivých teorií, který z ukazatelů je lepší – který v rozhodování upřednostnit. Spor je umělý, plyne z přecenění dílčích veličin, nevnímání komplexní problematiky.


Obr. 3 Maximalizace ROI versus extremalizace dílčích veličin

Optimální časové využití jednotlivých zařízení je určeno vyrovnaným plánem. Navyšování OEE nad plánované hodnoty znamená nadprodukci do zbytečných zásob. Obdobně je tomu s maximalizací průtoku; úzká místa vytvářejí limity norem či plánů. Nadměrná přesnost procesů (minimalizace odchylek), kterou funkčnost produktu nevyžaduje, zbytečně prodražuje výrobu; optimální jsou odchylky v rámci konstruktéry stanovených mezí. I zásoby by měly být optimalizovány, nikoli minimalizovány. Stavy materiálu by měly zajistit včasné zásobení plánu výrobních procesů, mj. respektovat nespolehlivost dodávek (ze zámoří apod.). Interpretace štíhlé výroby jako „bezzásobové“ je nesprávná.

Řízení portfolia produktů

Podniková hodnota ROI je váženým průměrem hodnot ROI v procesech pro jednotlivé produkty, přičemž váhami průměru jsou vázané kapitály v těchto procesech. Graficky to znázorňuje obr. 4.


Obr. 4. Podniková hodnota ROI jako funkce dílčích hodnot

Příklad demonstruje tabulka 1. Dva ze tří vyráběných produktů v tabulce 1 mají příznivé hodnoty ROI – v průměru víc než 10 %, třetí produkt, s 5% zápornou hodnotou ROI, vrhá do záporných čísel i celopodnikovou hodnotu ROI

• jednak proto, že výroba jednice produktu B je proti ostatním produktům kapitálově víc než dvojnásob náročná (důvody mohou být rozsah procesů, kapitálová náročnost operací aj.);
• jednak množstvím vyráběných kusů.
To společně znamená, že 74,5 % podnikového kapitálu je prodělečných (roční reprodukce je zúžená o 5 %), což relativně vysoká hodnota ROI pro zbývajících 25,5 % kapitálu nedokáže kompenzovat.


Tab. 1. Podniková hodnota ROI jako funkce dílčích hodnot

V odstraňování slabých stránek podniku by měla být eliminace prodělečných produktů na předním místě. Prověřit je třeba způsob stanovení jejich cen i příslušné procesy, včetně časového využití zdrojů. Nezjistí-li se rezervy, je třeba prodělečné produkty upřednostnit k nahrazení v rámci inovace produktů.

Při řízení podnikového portfolia produktů podle ROI se management chová podobně jako investor, který svůj celkový kapitál (investice) vkládá (investuje) do různých oblastí podnikání (investování) a v podílech investic upřednostňuje ty oblasti, ve kterých očekává nejvyšší ROI.

Investice kapitálu do portfolia produktů v rámci podniku jsou však i specifické, v důsledku částečného sdílení týchž zdrojů procesy pro různé produkty. Prosté rušení ztrátových produktů, které aspoň trochu pokrývají společné fixní náklady a kapitálové nároky zdrojů, zhorší finanční parametry výdělečných produktů. Na druhé straně je nebezpečné zavádět prodělečné produkty jen pro jejich „aspoň nějaký“ krycí příspěvek; po skončení životnosti výdělečných produktů mohou prodělečné produkty přivést podnik celkově do ztráty. Portfolio produktů je tedy třeba měnit obezřetně. Užitečné přitom je seskupování produktů podle druhů a/nebo podle zákazníků s výpočty ROI a kapitálových nároků pro skupiny produktů.

Určování cen produktů

Cena produktu sice musí respektovat situaci na trhu, ale vždy je předmětem rozhodování prodejců a často i cenových vyjednávání se zákazníky. Prodejce by měl usilovat o takovou cenu, která mu přinejmenším zajistí požadovanou hodnotu ROI. Vzorec stanovení takové ceny vychází z rovnice reprodukce kapitálu.

V praxi jsou bází tvorby ceny náklady, které se navyšují o požadovanou ziskovost. Vzhledem k vlastnostem nákladů, které mj. nemají časovou dimenzi a obsahují mezipodnikové duplicity závislé na kooperacích podniků (viz druhý článek, www.mmspektrum.com/160606), je to hrubá chyba; při absenci informací o vázaném kapitálu pro produkt však jiná možnost neexistuje.

Kalkulace nákladů produktů vyžadují od (potenciálních) dodavatelů i některé koncerny. Chtějí se tím jistit, že dodavatel v zájmu získání kontraktu nestanoví cenu pod náklady, což posléze – v průběhu dodávek – vede k požadavkům dodavatelů na navýšení cen nebo ke snižování nákladů na úkor kvality dodávaných položek, případně k rušení kontraktů dodavateli. Problémem však zůstává zkreslování nákladů vágními režiemi ve všech standardních kalkulačních vzorcích.

Adresné a přesné kalkulace nákladů (i kapitálu) vedou k prozření managementu a mohou se podniku rychle vyplatit. Příklad: Po implementaci PPROI výrobní podnik zjistil, že náklady produktu pro významného zahraničního zákazníka jsou o 20 % vyšší než dříve dojednaná cena, což výrobci způsobuje roční ztrátu v řádu několika milionů Kč. (Původní, podstatně podhodnocené kalkulace nákladů proběhly prostřednictvím ERP systému.) Kalkulace v PPROI byly provedeny po zavedení štíhlé výroby, takže významné procesní rezervy nebyly. Přijatelná hodnota ziskovosti a návazně ROI vyžadovala zvýšení ceny o 30 %. Zákazník tento šokující požadavek po náročném jednání akceptoval, protože výrobce detailně prokázal skutečné náklady v mikrofázích celkově rozsáhlých procesů pro produkt. S podobnou adresností a přesností ověřitelných dat se zákazník setkal poprvé, získal důvěru v objektivnost kalkulace a uvědomil si, že jiní případní výrobci mu lepší cenu nabídnout nemohou, aniž by na produktu prodělávali.

Řízení výrobních procesů

Nejstarší, nejvýznamnější a nejsložitější oblastí řízení výrobních podniků jsou výrobní procesy. Základem je fyzická organizace procesů, navazuje jejich normování, plánování, evidence a vyhodnocování reality. Trvalou osou vývoje je systematické zlepšování, hnacím motorem všeho je finanční motivace pracovníků.

Koncepce, normování a využitelnost štíhlé výroby

V úvodním článku seriálu (viz www.mmspektrum.com/160535) jsme citovali klíčový význam štíhlé strategie a ve čtvrtém článku (viz www.mmspektrum.co/160934) jsme zaujali stanovisko k plánování štíhlé výroby v Toyotě. Dlužíme konkrétnější vysvětlení jejího obsahu a normování, což každému čtenáři nemusí být známo; proto následující text.

Specifickými znaky štíhlé výroby, které ji odlišují od tradiční výroby, jsou:
• layout pracovišť podle procesní posloupnosti operací;
• plynulý tok dílů v jednotném taktu mezi operacemi, resp. pracovišti;
• multioperační pracovníci.

To má odraz ve způsobu normování v Toyotě, v principech neměnném od 70. let minulého století; viz tab. 2. Jeden operátor obsluhuje 9 pracovišť, z nichž 8 zahrnuje automaticky pracující stroje. Rozlišují se: čistě ruční práce (1 a 11) a práce operátora spjatá se strojem (v grafu plné úsečky) , automatická práce stroje (v grafu přerušované úsečky) a přechody operátora mezi pracovišti (v grafu vlnovky). Svislá úsečka zobrazuje jednotnou dobu taktu operací.


Tab. 2. Kombinační tabulka standardizované práce
Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Ve srovnání s tradiční výrobou, v níž operátoři na jednotlivých pracovištích částečně jen přihlížejí činnosti strojů, dramaticky roste produktivita práce. Eliminací mezioperačních zásob v rámci linek násobně klesají celkové zásoby rozpracované výroby a nároky na manipulace, přepravy a skladování kontejnerů. Časové využití strojů však může být nižší než v tradiční výrobě, neboť takt je určen poptávkou (plně využit není žádný stroj), a obecně proto, že stroj s nejdelšími časovými nároky (plná + přerušovaná úsečka) limituje takt – vytváří úzké místo všech operací ve vazbě. Toyota, akcentující ROI pod termínem „kapitálová efektivnost“, snižuje vázaný kapitál mj. důrazem na malé, rychle obsluhovatelné a relativně levné stroje. Problémem může být i neúplné využití operátorů v důsledku rozdílu mezi taktem a časy nutných činností operátorů. Trade-off hodnot dílčích ukazatelů v tradiční výrobě a ve výrobě v Toyotě tedy mohou existovat.

Aplikace základních principů štíhlé výroby má mnoho podob. Pracovní úkony operátorů mohou být rozmanitější než pouhé vkládání a vyjímání dílů do (ze) strojů, resp. kontejnerů, v procesech může být řada manipulačních zařízení, jejichž časové nároky nelze opomenout, počty operátorů v lince mohou být variantní a lze zajistit jejich plné využití.

Pro uspokojivé využití strojů je třeba optimalizovat jejich konfiguraci do linek tak, aby dobře využity byly celé linky. Ve vazbě mohou v určité lince probíhat jen některé z navazujících operací na vyráběných dílech, kterých však pro danou linku může být mnoho.

Principy efektivního normování různých odstínů štíhlé výroby prostřednictvím mikrofází v PPROI představíme v závěrečném článku seriálu, věnovaném architektuře systému. Vymezení a normování mikrofází slouží maximální objektivnosti norem a rovnoměrnému rozdělení prací mezi operátory, nikoli k evidenci vykonané práce. Operátoři pracují týmově, proces kontrolují vizuálně a společně usilují o dodržení normativního taktu. Zvládnutá štíhlá výroba je fascinující, připomíná koncert.

Technologický vývoj postupně omezuje využitelnost popsaných principů štíhlé výroby. Dříve oddělené operace na různých pracovištích probíhají stále častěji v rámci určitého programově řízeného stroje. Finály ve výrobě plastů převážně vznikají na jediném pracovišti. Pak je třeba zaměřit se na vícestrojovou obsluhu „přes procesy na různých dílech“. Obecný význam pro ROI mají další atributy připisované štíhlé výrobě – rychlé výměny nástrojů (SMED), zajištění kvality procesů (Poka Yoke), spolehlivost strojů (TPM) a organizace pracovišť (5S); ty však jsou aktuální i pro tradiční výrobu.

Plánování výroby

Zatímco způsob výroby a navazující normy řeší problematiku z hlediska „jak“, plánování výroby určuje „co, kdy, kde“. Mělo by koordinovat nároky procesů pro díly na zdroje s disponibilními zdroji v reálném čase. Tomu byla věnována druhá část třetího článku (www.mmspektrum.com/160710) a celý čtvrtý článek (www.mmspektrum.co/160934). Jako nutný atribut reálného plánu jsme akcentovali teritoriální vyrovnanost. Komparací integrálů jsme demonstrovali nevyrovnanost plánů MRP. Prezentovali jsme postup tvorby vyrovnaných plánů v PPROI a uvedli příklady vyrovnaných plánů podstatně zvyšujících produktivitu práce i ROI.

Na články reagovalo do uzávěrky tohoto textu 56 výrobních manažerů a plánovačů různých podniků nečekanou mírou souhlasu i otevřenosti popisu negativních zkušeností z vlastní praxe. Shrnujeme:
a) nepoužitelnost plánů MRP pro určování výrobních úkolů pracovišť v reálném čase konstatovala většina respondentů; jen několik vidí hlavní problém v naplnění systému správnými daty;
b) převažuje plánování výroby v Excelech jako neuspokojivé východisko z nouze závislé na konkrétních plánovačích;
c) stanoviska k APS se různí, spokojenost s konkrétními systémy v podniku vyjádřili tři respondenti;
d) shodně si respondenti stěžují na absenci systémů pro normování a plánování štíhlé výroby;
e) slibované vlastnosti systémů jejich dodavateli se nedostavují a dodavatelé to připisují uživatelům; vedení podniku, které bez znalosti problematiky o nákupu rozhodlo, straní dodavatelům.

Problematika je tedy žhavá. Zabývat se jí budeme i v příštím článku, který bude věnován architektuře informačního systému.

Naše závěry: Převažuje nouzový stav, nenasycená potřeba plánovacích systémů generujících realizovatelné plány pro různé druhy výrob je obrovská. Dodavatelé systémů by měli sami demonstrovat funkčnost systému vyrovnaným plánem v konkrétním podniku a prověřit schopnost uživatelů systém ovládat.

Evidence a průběžné vyhodnocování reality v PPROI

Výrobní plán by měl být závazný, realita by s ním měla být v souladu. Základním nástrojem evidence reality v PPROI jsou kiosky (obr. 5), ve většině typů záznamů nahraditelné tablety. Pro evidenci jednotlivců v týmové práci ve štíhlé výrobě zaznamenává operátor do kiosku časy příchodů na jednotlivé linky, kterých v průběhu směny může být více. Team leadeři odepisují výkony linek v reálném čase. Systém počítá plnění norem příslušnými týmy a pro jednotlivce průměry ve směně.


Obr. 5. Kiosek v PPROI

Významné jsou prémie pracovníků za plnění plánu – uplatnění principu sdílení výnosů (gainsharing). Praktická implementace PPROI ukázala, že bez finanční motivace někteří jednotlivci brzdí práci týmů, ostatní nemají zájem tomu čelit a plán se neplní. Je-li motivace uplatněna, PPROI pro každého jednotlivce počítá prémie za výkony předchozí den (tabulka 3).


Tab. 3. Plnění plánu a prémie jednotlivců

Do kiosků (příp. tabletů) se zaznamenávají i přednastavené druhy abnormalit vznikající v průběhu směny. Záznamy jsou informaticky propojeny s příslušnými útvary (údržba, kvalita, sklady), které musejí promptně reagovat.

Výsledky směn předchozího dne zpracovává PPROI do ranních reportů, částečně ve finančních parametrech. Pravidelné projednávání reportů v kolektivu odpovědných pracovníků za přítomnosti vrcholových manažerů podniku (resp. závodu) s příslušnými závěry je nejmarkantnějším projevem včasného příčinného řízení ROI podniku. Reporty slouží i pozdější analýze příčin abnormalit a navazujícím opatřením.

Normování a plánování logistických procesů

Deskripce a normování logistických procesů ve výrobních halách a skladech jsou v PPROI založeny na stejných principech jako ve zpracovatelských procesech. Z plánu výroby promítnutého do nároků na logistické procesy vznikají požadavky na zdroje v příslušném období. Plán zásobování výroby dodávkami materiálu na linky je těsně navázán na výrobní plán.

Zlepšování procesů

Po odstranění systémových slabin v řízení procesů zůstává trvalou bází zvyšování efektivnosti procesů jejich zlepšování. Hlavní odpovědnost za zavedení a trvalost systematického zlepšování nemůže mít nikdo jiný než vrcholový management.

Obsah, druhy, metody a organizace zlepšování, včetně příkladů z konkrétních podniků, jsou popsány v rozsáhlé literatuře. Dále jen zmiňujeme:

a) zlepšování konstrukce produktů pro zjednodušení procesu (Design for manufacturing);
b) rozlišení zlepšování neinvestičního charakteru od zlepšování spjatého s investicemi;
c) možnosti neinvestičního zlepšování procesů se v současnosti týkají i programů pro CNC zařízení;
d) zlepšování se musí promítnout v procesních normách nebo ve fyzikálních parametrech zdrojů (spotřeba energie aj.);
e) finanční přínosy zlepšování je nutno posuzovat podle ROI, tzn. brát v úvahu náklady i kapitálové nároky procesů;
f) při substituci pracovníků složitějšími stroji a roboty se nesmí zapomenout na náklady a kapitálové nároky zařízení v neaktivních časech;
g) pro růst produktivity administrativních, vývojových a řídicích procesů je třeba využít potenciál současných IT ve spojení s pokrokovou architekturou informačního systému;
h) i pro zlepšování procesů je potřebná finanční motivace pracovníků, aplikace principu sdílení výnosů mezi podnikem a jeho zaměstnanci.

Úkoly, průběh a výsledky zlepšování je žádoucí evidovat v samostatném modulu informačního systému.

Prof. Milan Matějka, Ing. Petr Zavoral

matejka1@pproi.com

Další články

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: