Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Řízení podniku podle ROI - OHLASY ČTENÁŘŮ
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Řízení podniku podle ROI - OHLASY ČTENÁŘŮ

Množství ohlasů čtenářů na články, které v průběhu jejich postupné publikace přicházely, překročilo stovku. Věříme, že někteří čtenáři zareagují i na závěrečný článek, k němuž je tato příloha. Velmi si vážíme velké otevřenosti všech stanovisek. Abychom nic netlumili a na druhé straně nikomu v podniku jeho působnosti neublížili, uvádíme reakce anonymně. Plné znění reakcí, z nichž některé překračují i jednu stránku standardního textu, by stěží někdo četl. Vybíráme z nich proto vždy jen věty, charakterizující jádro. Pokud některé z ohlasů nezařazujeme, je tomu tak buď proto, že souhlasné příp. nesouhlasné stanovisko nebylo dle našeho názoru zdůvodněno věcně, nebo proto, že v rozsáhlém příspěvku bylo pro nás jádro obtížné identifikovat.

Ohlasy jsou řazeny do 3 skupin

A)    Koncepce řízení podle ROI
B)    Plánování a řízení výroby
C)    Finanční aspekty problematiky

U všech příspěvků uvádíme iniciály respondentů, příspěvky řadíme podle prvního písmene křestního jména. Funkce respondentů v podnicích uvádíme jen v případech, že je uvedli sami respondenti.
V závěrečné části uvádíme plné texty 3 příspěvků z akademické sféry.

Skupina A) Rámcové ohlasy

„Problematika řízení dle ROI nastiňuje nový, doposud nevyužívaný, a zcela jistě perspektivní program manažerského řízení.  Je pozitivní, že MM spektrum zahájilo ve svých článcích komunikaci problematiky, která může v budoucnu pro management přinést nové instrumenty a zlepšení jeho rozhodování.
J.S.

„Hlavní pozitivum spatřuji v neoddiskutovatelné argumentaci základním zákonem podnikání a v parádním příkladu, jak vše, co se v podniku děje i neděje, se finančně slévá do ROI.  Ve svém manažerském vzdělávání jsem tyto základní věci nezaznamenal. Učili nás mj. umělé „Balanced Scorecardy“ nebo trojúhelníky cost, quality, delivery, podle nichž se prakticky řídit nedá. Přitom existenci komplexního finančního kritéria pro rozhodování zcela pominuli.“
J.H.

„Už první článek avizovaného seriálu je výborné čtení. Konečně je zajištěna úplná konzistence přístupu k měření efektivity na jedné straně s účelovou funkcí podnikání v liberálním světě na straně druhé. Z matematických přístupů, užitých k měření, typuji infinitesimální počet.
Závěrečný článek seriálu, obsahující klíčové finanční veličiny, které v teorii a v podnikových IS chybí, dokumentuje, že PPROI je důstojnou modernizací vědeckého řízení podniku pro 3. milénium. Průzračné jsou v článku i příklady zcestnosti tradičního nákladově výnosového myšlení. Informace PRROI vytvářejí bázi pro sjednocení myšlení procesních manažerů s myšlením investorů.“
J. K.

„Pracujeme v potravinářském průmyslu. Měření „bílých míst„ ve výrobě, se zaměřením na finanční výnosnost produktu, považuji za přínos. Každá pomoc orientovaná na praxi je vítaná. Děkuji za konečně jednoduché a praktické řešení.“
Z. K.

„Dle mé dlouholeté praxe je metoda ROI, jakož  i jiné poměrové ukazatele, standardně využívána ve vyspělých ekonomikách k hodnocení celkové ekonomické kondice resp. jak dobře firma ekonomicky funguje z pohledu jejího vlastníka. Dosud jsem se však nesetkal s názorem že by produktové portfolio ve výrobním podniku bylo reálně  možné měřit dle metodologie ROI, již na nižší podnikové manažerské  úrovni.“
J.P.

„Z celého seriálu ma najviac zaujala časť určená vrcholovému manažmentu. Poskytuje veľa logicky usporiadaných a koncentrovaných odporúčaní, na čo je potrebné sa v priebehu mesiaca systematicky zamerať, aby pravidelné mesačné reporty dosiahnutých výsledkov, boli v súlade s náročnými očakávaniami.“
N.R.   Finance & Administration Manager

„Články mne nasměrovaly nejen k logicky zpracované filozofii zajímavého produktu, ale také k obecnějším úvahám.  Mnohdy jsou úskalí spojená s využíváním IS dána již před jeho implementací. Vedení společnosti a pracovníci, zodpovědní za výběr IS, nejsou dostatečně seznámeni s problematikou. "My přesně nevíme, PROČ chceme konkrétní informační systém, CO od něho očekávat, KDE všude ho použijeme, KDY a JAK bude využíván. My jen víme, že IS má konkurence,  je  moderní jej mít a tím se vše zlepší... Takové čekání na Godota.“
M.A.    Vedoucí výroby

„ERP systémy jsou preferovány zejména v Evropě. V Japonsku velké množství firem (i nadnárodní společnosti) funguje zcela bez ERP systému a veškerá externí i interní data, která potřebují pro svůj co nejefektivnější chod, zpracovávají přímo v APS (Advanced Planning System). Nikdy jsem se ale nesetkal s požadavkem výpočtů ROI pro procesy a produkty.“
M. S.    Plant Manager & Project Manager

„Na základe mojich doteraz získaných skúseností s ERP systémami, by som rád uviedol, že doteraz žiadny z nich nemal postavenú svoju hierarchiu a koncepciu fungovania  na myšlienke maximalizácie ROI. Som manažér, ktorý má zároveň strojnícke aj ekonomické univerzitné vzdelanie a preto som nesmierne rád, že ste myšlienku vplyvu plánovania na ukazovateľ ROI uchopili, začali rozvíjať, spracovávať a že ste ju dokázali pretvoriť do nového informačného systému PPROI.
Je nám všetkým jasné, že hlavným cieľom podnikania sú  hlavne ekonomické ukazovatele, na čele s ukazovateľom ROI.“
M. S.     Výrobní ředitel        (hydroenergetika)                                                  

„S vývody autorů článků můžu v zásadě souhlasit. Jen není jednoduché takový systém implementovat a změnit zavedenou kulturu řízení. Je tomu třeba věnovat velké úsilí a důslednost, což následně přinese kýžená pozitiva.“
R. T.    Production Director       (elektrotechnický průmysl)

„Články jsem si tedy pozorně přečetl a pod jejich obsah bych se v klidu dovedl podepsat. Řízení podnikových procesu směrem k zvyšování ROI je správné. Je také zřejmé, že dnešní MRP systémy mají zastaralý základ a neslouží skutečným potřebám.
S. C.    Výrobně technický ředitel     

   
Skupina B) Ohlasy k plánování a řízení výroby

„Súhlasím, že súčasné ERP systémy okliešťujú a limitujú proces plánovania. Sme nútení bypasovať plány výroby Excelovými tabuľkami. Úplne súhlasím i s tým, že je potrebné začať prehodnocovať aplikovanie Toyota princípov .“
A.P.     Manažer        (automobilový průmysl)   

„Prošel jsem několika podniky, kde IS byl  na různých úrovních. Ať už nejnižší Excel, SAP nebo přímo zákaznické Fertigungsnetzwerke. Plánováním v Excelu a používáním vícero systémů navzájem nekompatibilních, je zaděláno na zmatek.
A.K.    Výrobní a technický ředitel        (obrábění a montáž)

 „Vo svojej práci pracujem v systéme SAP, kde využívame samozrejme plánovanie MRP. Väčšinu pracovného dňa strávim nielen s úpravami a napasovávaním výroby, ale aj vypĺňaním údajov do Excelovských tabuliek.“
A.Č.    Manažer plánování výroby       (automobilový průmysl)

„Pracujeme v systému SAP. Zatím jsme do současné doby nenašli systém získání relevantních dat, na jejichž základě mohl řídit / plánovat výrobu.“
B.H.     Výkonný ředitel        (plastikářská výroba)

„Na prvý pohlaď je PPROI vynikajúcim vodítkom na plánovanie/monitorovanie skutočnej situácie priamo vo výrobnom procese. Na druhy pohľad tento systém poskytuje omnoho viac benefitov, ktoré je potrebne objaviť a takpovediac využiť v prospech procesov samotných.
PPROI ma milo prekvapil, pretože jeho koncepcia vyzerá tak, ako by to robil (konečne) človek ergo team, ktorý naozaj ma nielen dostatočnú erudíciu v odbore, ale aj zasadne a komplexne skúsenosti zo skutočných procesov - a čo je najdôležitejšie, vie tieto dva aspekty spojiť do jedného celku.“
B.B.    Plant Manager       (chemický průmysl)

„Články určite sú prínosom pre čitateľa, v uvedených príkladoch sa niektorí určite spoznajú.“
C.F.    Výrobní ředitel       (potravinářský průmysl)

„Články nesou sílu odbornosti. Manažérům Vámi popsané nedostatky ERP systémů mohou dát i prostor k výmluvám, že IS není tak dokonalý, aby pokryl zákaznické požadavky. Tak by ale neměl postupovat ten, kdo je ve firmě jmenován do manažérské pozice“.
D. Č.    Generální manažer     (výroba plechových výlisků)

„Bez plánu kapacit se neobejde jak výrobák, tak obchodník a už vůbec ne majitel – stratég.“
D.O.    Výrobní ředitel        (strojírenská výroba)

„Musím jednoznačně souhlasit, že používání čistého MRP pro plánování výroby je dnes již naprosto nevyhovující a mnohdy slouží pouze jako podklad pro plánovače, kteří i ve velkých společnostech ve finále praktikují Excelové plánování. Celkově články probouzejí touhu se dozvědět více, jakým způsobem celý systém funguje a jak je schopen vnést řád do chaosu.“
D.P.    Plant Manager       (kovové výrobky)

„ Souhlasím, že pokud operativa převyšuje systematičnost, vzniká totální zmatek, který generuje obrovské ztráty jak časové, tak finanční.  Mnoho manažerů firem je ke změnám imunní. Natož udělat rozhodnutí, podepsat se pod něj a nést všechna možná rizika se změnou spojena.“
D.Z.    Supply Chain Manager       (strojírenství)     
                                                                                     
„Setkal jsem se s většinou nešvarů, které jsou v článcích popisovány. Hlavně s nevyrovnaností plánu.“                                                                                                                      
F. K.    Asistent managera        (automobilový průmysl)                                                                                   

„V podstatě se dá říct, že s obsahem článků souhlasím.  Myslím si, že bych jako plánovačka měla více rozumět  normování a finanční stránce výroby.“
H.G.    Plánovač výroby         (elektronický průmysl)

 „V současné době připravuji prezentaci, týkající se použití plánovacích systémů versus Excel.
Pracuji ve firmě, která těmto věcem nevěnuje patřičnou pozornost. Velice mě to mrzí, neboť kvalitním systémem se dají ušetřit velké finanční prostředky a ulehčí to plánovačům práci.“
J.B.    Plánovač výroby

 „Od roku 2005 používame v GDM ORACLE E-Business Suite (všetky moduly). Môžem Vám  povedať, že s ORACLE sa nám doteraz nepodarilo zaviesť Lean Manufacturing. Áno mate tie iste skúsenosti ako my.  Aj my sme z MRP nemohli dostať také informácie, ktoré by nám pomohli riadiť ľudské zdroje (resources). To malo za následok, že niektorý týždeň som mal ľudí vyťažených na 20-30%, a týždeň na to až na 200%. A to sa nedá zvládnuť.“
J. G.    Plant Manager       (elektronický průmysl)

 „¨Souhlasím s Vámi, že žádný samotný ERP systém, s kterým jsem dosud setkal (Oracle, SAP, Baan), nedokázal vytvářet detailní výrobní plán.  Detailní plány jsme dělali bud manuálně v Excelu nebo pomocí nějaké nadstavby nad ERP systémem“
J.P.    hlavní plánovač        (farmaceutický průmysl)

 „Musím potvrdit tvrzení, která ve vašich článcích uvádíte. Dle mých zkušeností nastává obyčejně problém s definicí algoritmu pro plánované řízení.“ 
J. S.    Plant Manager  (automobilový průmysl)

„Obecně plánování v Sapu funguje správně, tyto moduly by se měly využívat. Má to ovšem háček v nastavení kmenových dat. Obecně je problém mezi teorií a praxí.“
J. K.    Production Supervizor       (automobilový průmysl)

„Článek dobře popisuje, že současné ERP systémy nenabízí dobrá plánovací tabla, jejich základní kostnaté nastavení nestačí praktickému přístupu k plánování.“
J. P.    EPS Manager/Lean Manager       (automobilový průmysl)

„Články se z mého pohledu zabývají správnými a smysluplnými tématy řízení výroby. Principy jsou obecné, použití / aplikace je velmi individuální záležitostí“
J. V.    Výrobní ředitel        (elektronický průmysl)

„Je to zaujímavé čítanie. My využívame všetky dostupne  formy Lean manufacturingu. Vami popísane systémy sú určite vhodné pre podniky, ktoré vyrábajú mnoho výrobkov na mnoho strojoch alebo linkách.“
J. B.     Výrobní ředitel       (automobilový průmysl)

„Teorie ve Vašem článku je srozumitelná. V posledních dvou zaměstnáních jsem měl to (ne)štěstí být u implementace dvou ERP. V poslední společnosti to byl přechod z JD Edwards na Oracle, v té předchozí z IS BAAN -> SAP. Ani v jednom případě to nepřineslo téměř žádný pozitivní efekt, spíše naopak, zkomplikovalo to způsob práce napříč všemi odděleními.“
J. H.    Hlavní plánovač      (dodavatel automobilového průmyslu)

„V minulosti jsem pracoval IS SAP, kde byl plánovací modul z finančních důvodů okleštěn. S vašimi postřehy ohledně nahrazování IS různými výhybkami a obchvaty se setkávám po celou dobu své praxe.
J. K.    Výrobní ředitel       (potravinářský průmysl)

„Ve firmě používáme k řízení výroby SAP a jako nadstavbu Asprovu.  Výrobky jsou pořád stejné, jako v Toyotě, případně se točí v několika verzích v přibližně stejném poměru. Normy v SAP měníme pouze přes změnové řízení a nanormováno máme dle MOST. „
J. M.     Výrobní ředitel       (dodavatel automobilového průmyslu)

„Prečítal som si vaše stránky a sú veľmi pozoruhodné. Mnoho pozorovaní sa podoba riadeniu a nastaveniu či už výroby alebo ľudí z mojej praxe.“
J. L.    Production Supervisor

„Ako skúsený výrobár si myslím jedno – nie je systém, ktorý by vám zohľadňoval ľudské zdroje.“
L. O.    Production Manager   

„ Závěry a doporučení uvedená v článku se mi jeví jako správná a při zavedení do praxe budou jistě pro firmy přínosem.  Články mi pomohly s  odstupem pohlédnout na zažité postupy v naší firmě.“
L. G.    Managing Director        (plastikářský průmysl)   
                                
„Po přečtení článků jsem chvíli přemýšlel, jak by se vámi navrhovaná metoda dala uplatnit v praxi, např. v naší výrobě. Pokud bych to měl shrnout, tak vámi uváděny projekt je docela dobře použitelný na finální montážní linky.“
L. B.    Plánovač výroby       (dodavatel automobilového průmyslu)
                                                                                                                                              
„Co se týče MRP, článek velmi dobře popisuje jeho hlavní nevýhody. Řada firem bohužel stále používá pro plánování Excel a domluvu jednotlivých vedoucích pracovníku “per huba”, což je v 21. století k zamyšlení. Investice do nějakého sofistikovanějšího IT řešení se jednoznačně nabízí.
L. B.     Production Control Department Manager       (automobilka)

“Dovolím si súhlasiť, že v praxi to väčšinou vyzerá tak, ako opisuje článok. Denné plánovanie výroby je v skutku hasenie požiaru, ktoré vykonávajú skúsení plánovači, použitím svojich vedomostí a hlavne obsiahlych Excel súborov. Existencia plánovacieho modulu, ktorý je schopný synchronizovať kapacitu výrobnej linky, aktuálnu skladovú zásobu a zároveň dostupnosť budúcich objednávok materiálu, by bolo doslova vykúpením všetkých “Excel” plánovačov alias “hasičov”. 
L. H.    Group Supply Chain Director        (potravinářský průmysl)

“Souhlasím s tvrzením zmíněném ve článku, že pokud bychom do ERP dostali více dat, např. pro kapacitní plánování, dal by se systém využívat efektivněji. Pokud už jednou začne plánovač přidávat informace do Excelu, za pár let má složitý excelový soubor, kterému rozumí 2 lidé v závodě.  A bez jediného požadavku na zlepšení samotného ERP.”
L. J.    Operations Manager

„Musím plně souhlasit, že v dnešní turbulentní době je nutnost zavedení více sofistikovaného plánovacího prostředí. ERP a Excel již nevyhovují ani pro kusovou výrobu).   Jsem názoru, že jakýkoliv software nevyřeší problém s plánováním, když lidé, kteří jej obsluhují a „krmí“ nejsou důslední a disciplinovaní.“
M. J.    Production Manager       (konstrukčně náročné integrované systémy)

„V podstate sa článkami súhlasiť da, teda čo sa týka problematiky ERP a MRP a reálneho využitia.
Zažil som dobu pred SAPom, keď sme všetko robili v XPPS (pod AS 400), potom SAP, rôzne iné podnikové systémy a v rámci procesného poradenstva som videl veľa veľkých spoločností.  Jedno ma cela Európa spoločne, všetci milujú Excel.
M. Č.    Managing Director        (Strojírenství)

„ Súhlasím s názorom že filozofia riadenia komerčných firiem by mala byt postavená na princípoch ROI. Plánoval som rôzne typy vyrob (push aj pull systemy) s rôznymi ERP systémami. Tak ako ste spomínali v článku vytvoriť presný plan pre akúkoľvek výrobu je veľmi ťažké.““
 M. K.    Supply Chain Manager       (Řídicí systémy, kompresory, napájecí zdroje)

„Současný systém plánování přestává být dostatečně efektivní. Takže jsme ve fázi, kdy pracujeme na jeho revizi. S hlavními myšlenkami v článcích ohledně omezení MRP, ERP se ztotožňuji. Přednosti PPROI zní hezky a v článku jsou logicky popsány, hezké by i bylo si systém „sáhnout“.
M. P.    Production Manager       (dodavatel automobilového průmyslu)

„ ERP IS mi nepomohl s každodenním řešením operativy. Neuměl naplánovat obsazenost jednotlivých linek operátory, a tak nastupovaly "Exelovské" tabulky a zkušenosti plánovačů. Popisovaný IS PPROI mnoho z těchto neduhů pravděpodobně odstraňuje, ale nejsem přesvědčen, že je schopen je vyřešit všechny.“
M. V.    Mistr výroby

„Ve Vašem systému vnímám jako průlomový krok zavedení mikrofází, i když bych si je potřeboval nejprve “osahat”. Chápu však, že správně definované mikrofáze nahrazují potřebu normování každého jednotlivého výrobku zvlášť.“
M. Č.    Manager in Supply Chain

„Z mého pohledu je váš článek velice přesný co se týče chaotického řízení lidmi, ústními domluvami a nekoordinovanými Excelovskými tabulkami.“
M. H.    Production Leader

 „Mám pocit,  že opravdu víte, kam zamířit a jak problémy řešit. Přesně popisujete to, s čím se setkávám po celou profesní kariéru. Všichni chceme systém podle Toyoty, ale neumíme ho implementovat tak, aby fungoval. Z původního smělého návrhu vzniká slepenec různých Excelových souborů, kde jednak obcházíme stávající ERP, protože na něj se nejlépe ukazuje jako na důvod, proč něco nefunguje, jednak vytváříme "stát ve státě". Čistý APS systém, který je obvykle nabízený, je mimo mísu. Jednak je nekřesťansky drahý, jednak v sobě mívá vše nectnosti tradičních systémů. Výsledek je stejný, jen to déle trvá.
M. K.    Operations Analyst/Lean Expert

„So záujmom som si prečítal Vami predložené články a musím povedať, že s nimi naprosto súhlasím. Bohužiaľ v mojej doterajšej praxi som sa nestretol s plne funkčným plánovacím modulom ERP“
M. B.    Ředitel závodu       (slévárenství)

„Přestože znám práci v prostředí na bázi ERP včetně SAPu, nikdy jsem z nich nedostala data, která by mi navrhla plány výroby. V reálu tedy nezbývalo nic jiného, než se spoléhat na vlastní Excelový soubor a zkušenosti, které jsem za ta léta měla. Spousta firem spoléhá na přidružené excelové tabulky. Vidím v tom zvýšené riziko lidských chyb.
N. M.   Specialista plánování výroby       (dodavatel automobilového průmyslu)

 „Ve Vašem článku je mnohé, co jsem na vlastní kůži prožil a prožívám a sám hledám odpovědi.
P. Č.    Factory Manager

„Články o řízení podniku podle ROI mě zaujaly, především nosné téma. S problémy ohledně kapacitních plánů v podstatě souhlasím, ještě jsem neviděl funkční systém ani pro ten nejjednodušší typ výroby – lineární výrobní linku.“
P. D.    Managing Director
 
„I v naší firmě jsme řešili neefektivnost plánu výroby z MRP. Máme zavedený SAP a bez Excelu jsme se neobešli. Letos jsme začali implementovat nástavbu SAP - modul APO. Tato nástavba má problémy řešit. Nyní je ale brzo s hodnocením, APO používáme necelé dva měsíce. Nicméně Váš SW, představený v přiložených článcích, vypadá velmi zajímavě. Předpokládám, že i se SAP dokáže komunikovat.“
P
. H.    Plánovač výroby       (dodavatel automobilového průmyslu)

„Když chcete vidět funkční referenci APS kdekoliv po Evropě v našem byznyse hutnictví hliníku,  pak na ni v podstatě nenarazíte. Čili výsledkem je vítězství IT firem nad hloupostí manažerů, což se většinou zjistí až ve chvíli, kdy je systém dodán za nemalé peníze. V odborných časopisech se píše slavnostně o implementaci systému, ale když do té firmy pak zajedete a podaří se Vám hovořit s někým, kdo Vám řekne pravdu, pak zjistíte, že nejen že není požadovaných efektů dosaženo, ale že proces plánování nyní zaměstnává více lidí.“
P. K.     Výrobní ředitel

„V naší společnosti pracujeme se systémem Oracle, který svým způsobem má nejlepší léta za sebou a slouží spíše jako nástroj pro sběr dat a pomocí stovek reportů i pro hrubý přehled o plnění plánu.“
P. K.    Výrobní ředitel

„I já se bohužel řadím ke skupině dinosaurů, neb v minulém zaměstnání jsme jeli na MRP systému Oracle a operativní věci se řešily v Excelu. Na současné pozici technického ředitele je situace ještě horší, zde se využívá systém FIS, který jsem za 3 týdny nestihl ani otevřít, inu a jinak opět Excel…“
P. R.    Production Manager

„V současnosti naše společnost řeší změnu plánovacího modulu. O to větší měly pro mě články přínos. Náš systém je opravdu velmi nekomplexní a vyžaduje spoustu manuálních zásahů po zaplánování.“
P. R.     Plánovač výroby

“Články jsou velice zajímavé a poučné.  Uvádějí důvody, které nutí kolegy v plánování bypasovat SAP a pomáhat si soubory v Excelu“.
P. V.    Production/Contract planner

“Prečítal som si Vámi priložené články a zo svojich skúseností možem konštatovať, že teoretický základ/logika pre plánovanie výroby a prostriedkov dáva zmysel. Aj oddelenie fyzikálnych jednotiek a finančných jednotiek a ich zadefinovanie vzťahu k fyzikálnym.”
P. K.    Production Manager  (dodavatel pro automobilový průmysl)

„Hodnocení možností a nedostatků stávajících ERP vystihuje naše dosavadní zkušenosti. Kdyby nic jiného,  mi článek mi  ukázal, že existují i jiné cesty, jak plánovat, řídit a sledovat výrobu a chtěl  si to více objasnit.“
P. B.    Výrobní ředitel

„Co se týče mých zkušeností s plánováním výroby, doposud jsem nedokázal efektivně využít jakýkoli systém na bázi ERP, i když tyto moduly obsahoval - MS Dynamics (Navision), Qi, Helios. Vždy se tedy používaly Excelovské tabulky, jak v článku uvádíte“
P. B.    Výrobní ředitel  (plastikářský průmysl)

„I v naší firmě máme implementován ERP systém a jeho hlavní využití se shoduje s tím, co uvádíte, tedy že systém slouží výborně k evidenci položek a příslušných transakcí. Zkoušeli a testovali jsme produkty třetích stran, které pracovaly s daty ERP systému, ale nakonec jsme od nich ustoupili a s pomocí vlastní softwarové firmy realizovali „vlastní řešení“ pro tvorbu plánů.
P. I.    Vedoucí odboru plánování výroby

„Domnívám se, že vámi prezentované nástroje plánování je možné efektivně používat jen pro hromadnou výrobu“
P. K.    Vedoucí výroby

„Vámi popsaný současný stav  využívání ERP a MRP považuji za velmi "trefný". S tím je spojené i plánování do neomezených kapacit celé výroby jako i jednotlivých pracovišť.  Hojněse  využívá Excel a tím pádem se tvoří velké množství různých tabulek, které si mnohdy odporují. Souhlasím, že současné systémy nelze použít pro LEAN výrobu. IS PPROI je pro mě velmi zajímavý produkt proto, že by podle vašeho popisu měl umět vytvořit vyrovnaný plán výroby, což je podle mě základ pro plynulou a ekonomickou výrobu.“
P. N.    Výrobní ředitel

„Článek jsem si pročetl a víceméně mu není co vytknout. Moderní ERP systémy jsou perfektně postavené a po technické stránce jim nelze nic upřít. Dle mne jejich hlavní problém tkví ve srážce s realitou.“
P. T.    Production Planner

„Souhlasím s tvrzením, že software, které jsem "potkal" mají problém s nestandartními postupy výroby v rámci štíhlé výroby.“
R. H.    Plant Manager

„Neviem si predstaviť  funkcionalitu systému pre oblasť normovania práce a dokonca použitie metódy MOST.“
R. M.    Site Manager

„So záujmom som si prečítal vaše články a  uplatnenia tohto systému vidím v oblasti strojárenského, elektrotechnického priemyslu alebo v závodoch prefabrikácie s ustálenou sériovou výrobou.“
R. K.    Výrobní ředitel

„S vývody autorů článků můžu v zásadě souhlasit. Jen není jednoduché takový systém implementovat a změnit zavedenou kulturu řízení. Je tomu třeba věnovat velké úsilí a důslednost, což následně přinese kýžená pozitiva.“
R. T.    Production Director    (elektrotechnický průmysl)

„Články jsem si pozorně přečetl a pod jejich obsah bych se v klidu dovedl podepsat. Řízení podnikových procesu směrem k zvyšování ROI je správné. Je také zřejmé, že dnešní MRP systémy mají zastaralý základ a neslouží skutečným potřebám.
S. C.    Výrobně technický ředitel     

“Bez uplatňovania základných princípov lean managementu, plánovania a samozréjme sledovania návratnosti investície nemôže správne fungovať žiadny podnik. Predstavený systém mi pride skutočne dobrým riešením.”
Š. M.       
                     
„Váš článek mě utvrdil v mém názoru, že celá řada výrobních firem naráží na limity klasických ERP systémů tak jako ta naše a k tomu, aby dosáhli vyšší efektivnosti výroby, musí si vytvořit vlastní nadstavby informačních systému, které bude šitý na míru konkrétním požadavků  jejich výroby.“   
T. M.      Plant Manager

„Dobrá a uživatelsky příjemná aplikace má velmi pozitivní dopad na celkový obraz nároků na zdroje a pro vyhodnocení efektivity jejich využití, čímž dává uživatelům rychlou zpětnou vazbu o důsledcích přijaté plánovací strategie. Systém, který to umožňuje, považuji za nenahraditelnou pomoc pro zprůhlednění procesů.
T. N.    Lean Manager   

„Články jsou mi srozumitelné a jasné, jelikož jsem člověk, který vyrostl na TPS (Toyota Production Systém).  Mám za sebou několik výrobních závodů a vždy byla alespoň snaha se přiblížit tomuto ideálu.  Nakonec vždy narazíte na peníze pro přiměřený plánovací systém, slepotu a ochotu chtít věci vidět, a hlavně dělat jinak, a to i u manažerů.“
T. R.    Ředitel logistiky     (dodavatel automobilového průmyslu)

„Efektivně se dá pracovat s každým MRP systémem, ale nutným předpokladem je v něm mít správná data. Ve výrobních podnicích, ve kterých jsem působil) jsem se setkal s pravým opakem.“
V. S.    Plant Manager

„Autoři se zabývají problematikou, která, věřím, trápí všechny firmy a má smysl ji řešit. Věřím, že nástroj popsaný v článcích, bude přínosem.
V. S.    Plant Manager

 „Články výstižně popisují hlavní problémy, které brání optimálnímu využití plánovacích programů v praxi. Oceňuji, že si autoři uvědomují rozdílná specifika jednotlivých podniků a tedy i nutnost jakési „kustomizace“ při případné aplikaci SW. Technický jazyk článků je naprosto v souladu s tím, v jakém časopise byly publikovány.“
Z. M.    Výrobní a logistický manažer        (dodavatel automobilového průmyslu)


Skupina C) Finanční aspekty problematiky

„Naše kontrolingové oddělení pracuje s kalkulacemi v SAP, založených na tradičních metodách, které popisujete i kritizujete ve Vašich článcích. Postup kalkulace PPROI založených na principu ROI je svým způsobem revoluční.“
D. D.    Finanční ředitel        (dodavatel automobilového průmyslu)

„Alokace na jednotku, ať už kus, čas jsou zajímavé a důležité. Vnímám shodně jako autoři jako zásadní faktor úspěchu rovnováhu mezi zdroji, náklady a kapitálem.
D. O.    Finanční manažer

„Kooperace podniků a vliv sloučení podniků je velmi hezky popsáno. Dosud jsem ale takové výpočty kapitálové náročnosti neviděl, Určitě Vám dávám za pravdu, že současné MRP systémy nealokují náklady dle účelu, tak jak by měly. Mám na mysli nyní například MFGPRO a SAP. Ani metoda ABC není přesná. Kalkulace plánovaných nákladů, kterou popisujete na straně 25 je opravdu takřka dokonalá, problém ale nastane jak ji uvést do praxe?”
D. Ř.     Finanční manažer    (dodavatel automobilového průmyslu)

„Řízení podniku podle ROI zcela jistě přináší objektivní finanční pohled pro investory podniku (majitele, banky …). Pochopení podniku jako nástroje k optimalizaci výnosnosti investovaného kapitálu je výzvou pro manažery a jejich rozhodování, která by se měla stát obrovskou konkurenční výhodou.“                                                                                                     
D.K.    Manažer controllingu a analýzy dat

 „Ze zkušenosti mohu potvrdit, že řízení podniku docela často zůstává na úrovni maximalizace zisku (řízení nákladů a výnosů, rendita tržeb) a nevěnuje se výnosnosti kapitálu.“
J. K.    Manažer controllingu        (Automobilka)

„Navrhované řízení podniku podle ROI je velmi podrobné. Možnost aplikace vidím pouze za podpory vedení. V dobách trendu "lean office" musí vše být automatizované.“
J. S.    Vedoucí controller    (dodavatel automobilového průmyslu)

„Mohu konstatovat, že současná realita automobilového průmyslu, se kterou jsem se mohl seznámit během své téměř 10 ti leté praxe v České Republice, i v zahraničí odpovídá předpokladům, z kterých vycházíte pro další úvahy o řízení podniku metodou ROI.“
J. D.     Vedoucí controller    (dodavatel automobilového průmyslu)

„Články sú napísané zrozumiteľne, sú prínosné, argumentačne podložené. Som prekvapený identifikovanými nedostatkami v bežne používaných kalkulačných princípoch, toto sú veci na ktoré človek v bežnej dennej praxi nemyslí.“
J. B.    Manažer controllingu        (elektrotechnický průmysl)

„Autoři článků ukazují na problematiku kalkulací, uvádí různé způsoby kalkulací, které jsou prakticky ať už více či méně používány, a především poukazují na jejich nedostatky. Skutečností je  fakt, že bez aplikace Excelu a přípravy podkladů v něm, nelze dnes i přes všechny ERP systémy vůbec fungovat. Autoři se snaží věrně zobrazit jejich metodu řešení problematiky kalkulací a její použitelnost.“
L. K.    Manažer controllingu        (dodavatel automobilového průmyslu)

 „Pointe PPROI som z priložených článkov myslím pochopil; článok je určite zaujímavý pre zmienenú skupinu čitateľov, kde ukazuje až ako podrobne sa dá kalkulovať"
L. S.     Finanční ředitel    (strojírenství)

„V průběhu čtení mě napadaly následující myšlenky: Jak složité je zavést tuto metodu sledování nákladovosti a kapitálové náročnosti v podniku našeho typu, jak náročná jsou data na údržbu? Jak postupovat když podnik používá pevné ceny svých výrobků? Je vůbec potřeba kalkulace odchylek z pořízení? Je pro podniky, které jsou vázány skupinovými nebo vnitropodnikovými transakcemi vhodné rozvrhovat fixní náklady?
M. Š.    Finanční manažer    (elektrotechnický průmysl)

„V článku spatřuji přínos zejména v tom, že jsem se dozvěděl, že existuje metoda stanovování nákladů na výrobek od nákupu materiálu až po jeho prodej. Abych tento nástroj začal poznávat a potažmo používat, mě odrazuje, že z toho, jak byl popsán, působí  velmi pracně.“
M. B.   Vedoucí controllingu           

„Popisovaný koncept je velice zajímavý, ale přiznám se, že jsem se v něm ztrácel, neboť.
specifické poznatky jsou zasazeny do širšího rámce ostatních“
M. Z.    Finanční ředitel        (elektrotechnický průmysl)

„Články jsou přínosem pro controllery, kteří chtějí řešit situaci podniku do hloubky.“
P. A.    Finanční controller

„Oba články jsem se zájmem přečetl. Nemám o výstupech pochybnosti. Systém je zcela zřetelně fundovaně propracovaný, ale stejně jako vše okolo nás, není určen pro každého.“
V. Č.    Finanční ředitel        (výroba vzduchotechniky)

„Musím povedať, že ma články zaujali, aj napriek tomu, že sa celú svoju pracovnú kariéru zaoberám controllingom vo finančnej oblasti, resp. v bankách, kde sme sa viackrát venovali detailným analýzam a relokáciám a správnemu priraďovaniu prevádzkových nákladov napr. pobočiek a centrály na produkt. Do týchto výpočtov vstupoval kapitál, ako cudzí zdroj na ktorý treba zarobiť resp. akcionár očakáva, že mu bude ročne prinášať zhodnotenie
Ale vždy nám uchádzala podstatná otázka, kto vie s takýmito informáciami pravidelne pracovať.“
V. V.    vedoucí manažer controllingu    (bankovnictví)


Ohlasy z akademické sféry

„Velmi mne ve Vašem časopise MM Průmyslové spektrum zaujal miniseriál Řízení podniku podle ROI, zejména pak jeho druhá část. Z prezentovaného přístupu lze poměrně snadno pochopit, proč významný australský profesor manažerského účetnictví ocenil inovace PPROI a doporučil je zahrnout do základních kurzů manažerského účetnictví. A jak lze číst stručná hodnocení na poslední straně prezentačního materiálu PPROI, není sám; podobně se vyjadřují přední experti i z jiných zemí.
Druhá část miniseriálu nazvaná Nová éra finančního měření procesů a produktů je, podle mého názoru, významná pro rozvoj teorie a jejího přínosu pro praxi ve dvou oblastech – v oblasti manažerského účetnictví a v oblasti ekonomických proměnných obecně.
Význam pro manažerské účetnictví spatřuji zejména ve změně pohledu na tradiční pojetí nákladů jako veličiny závislé na čistě organizační struktuře podniků a v navazujícím množinovém zobrazení organizačních duplicit – průniků. Taková veličina nemůže být správnou mírou hodnocení finančních nároků procesů a produktů na zdroje. Nezaznamenala jsem, že by tento klíčový problém byl dosud otevřen a diskutován. Protože se jedná o přirozenou vlastnost nákladů, nelze problém na úrovni čistě nákladově pojatého účetnictví vyřešit.
Dalším nesporným přínosem prezentovaného přístupu je zavedení míry kapitálu do měření nároků procesů a produktů na zdroje. Právě tím se v rámci ROI de facto eliminují slabiny standardního hodnocení podle nákladů. Měření kapitálu a ROI pro produkty a procesy by tedy mělo být nedílnou součástí manažerského účetnictví a doplnit jeho dosavadní zaměření jen na náklady.
Z pohledu obecné teorie ekonomických veličin oceňuji zejména nový přístup k práci s okamžikovými ukazateli. Dosud se považovalo za samozřejmé, že stav, nejen kapitálu, ale např. i pracovníků, který je vždy definován k určitému okamžiku, lze pro určitý interval vyjádřit jen chronologickým průměrem. Integrál stavů v průběhu času vnáší zcela nový pohled na problematiku a má nezastupitelnou vypovídací schopnost, která je zřejmá z dvojrozměrných, věcně-časových měrných jednotek.
V souvislosti s tím se oslabuje i smysl často používaných funkcí závislosti nákladů na reálných faktorech, proto, že náklady jsou implicitně závislé na organizačním faktoru, generujícím duplicity. Naopak v případě kvantifikace závislosti „bezduplicitní ROI“ na reálných faktorech to vidím jako možné. I zde stále platí, že statistické metody je v případě ekonomických veličin nutno aplikovat se znalostí problematiky a selektivně.
Obecný, ale z mého pohledu velmi významný přínos prezentovaného přístupu spatřuji v důrazu na matematiku. Podceňování jejího významu pro praxi, kterého jsme bohužel často svědky, a které mj. souvisí i s malým zájmem o technické obory, je pro rozvoj moderní společnost nebezpečné. Bez matematicky vzdělaných ekonomů a techniků budeme totiž jen obtížně čelit konkurenci vyspělých zemí.
O tom, že teoretická formulace problémů a jejich řešení je nutným předpokladem správných postupů v praxi, není pochyb. Zda promítnutí komentovaných zásadních přínosů teorie do praxe bude či nebude „během na dlouhou trať“ si netroufám odhadnout. V každém případě oceňuji poskytnutí velkého prostoru teorii jako příspěvku k nezbytnému dialogu teorie a praxe."
Prof. Stanislava Hronová, Katedra ekonomické statistiky, Vysoké školy ekonomické v Praze

„Odborné články „Řízení podniku podle ROI“ (1. a 2. část) od autorů prof. Milana Matějky a ing. Petra Zavorala jsou zajímavými a podnětnými příspěvky, které spadají do oblasti definování a analýzy komplexního mikroekonomického ukazatele a diskuse jeho využití při praktickém řízení podniku.  Oba články jsou didakticky přehledné a propojují přesnou matematickou formalizaci problému s mnoha praktickými příklady. V první fázi čtení může být čtenář zaražen českým překladem anglického termínu „Return on Investment“ jako „míra zhodnocování kapitálu“. V naší literatuře se nejčastěji můžeme setkat s termínem „rentabilita investic“ nebo s nepřesným překladem „návratnost investic“.

Otázky při prvním čtení vyvolává pojetí pojmu kapitál, neboť z pohledu národního účetnictví si tento pojem spojujeme se stavovou veličinou kapitálová zásoba. Proč tento překlad autoři zvolili, je zřejmé zejména při čtení druhé části článku. Autoři pojem kapitál chápou ve strukturálním pojetí a dávají mu časový rozměr. Celý problém formalizují pomocí „určitého integrálu“.  Tento přístup z teoretického hlediska je inovativní a zejména správný. Z hlediska dějin ekonomických teorií je blízký pojetí rakouské škole, která tyto dvě vlastnosti kapitálu vždy zdůrazňovala. Z pohledu výpočtu rentability nejsou totiž důležité pouze výsledné celkové náklady bez časového rozměru, ale výše vloženého kapitálu v určitém konkrétním časovém intervalu.“
Prof. Martin Mandel, Katedra financí Vysoké školy ekonomické v Praze


Řízení společností podle ROI představuje nový, netradiční přístup ke sledování efektivnosti investovaného kapitálu a ke kontrole jeho zhodnocování. Prof. Matějka k tomu využívá vskutku originální kvantitativní přístup, založený na určitém integrálu jako analytickém nástroji. Ten umožňuje „spojitým“ způsobem, tzn. v libovolné fázi procesů, kterou si zvolíme, stanovovat stav a dobu obratu kapitálu, kapitálovou náročnost procesu apod. Tím se tento explicitní a srozumitelný kvantitativní přístup převtěluje do kvalitativně nové metody řízení efektivnosti vložených prostředků.

V článcích mne zaujalo více věcí i z obecnějšího hlediska, mj.: (1) změny hodnot finančních veličin (např. nákladů a tržeb, nikoli ROI), když reálně se nic nemění – ani  fyzicky, ani ceny; (2) shoda principů měření reprodukce kapitálu a reprodukce obyvatelstva, univerzální použitelnost integrálu; (3) efektivní aplikace stochastických funkcí pro normování mikrofází, nikoli však operací podnikových procesů; příležitosti i omezení pro statistický aparát. Rozpracujeme to a promítneme do výuky.

Prof. Richard Hindls, Katedra statistiky Vysoké školy ekonomické v Praze

   

Další články

Informační technologie/E-business
Výzkum/ vývoj
CAD/CAM/CAE/CIM
Automatizace, regulace
Převody/pohony/ložiska/spojky
Elektrotechnika a regulace
Obráběcí stroje a technologie
Technologie tváření, slévárenství

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: