Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Rodinná firma je základ podnikání!
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Rodinná firma je základ podnikání!

S Liborem Musilem jsme zavedli řeč na téma rodinných firem, kterému u nás zatím stále není věnována patřičná pozornost. Přitom podíl rodinných firem u nás je značný a Ing. Musil se aktivně věnuje jejich propagaci. Ve firmě s ním pracují jeho žena, syn a dcera i se svým manželem.

Příběh Ing. Libora Musila je podobný mnoha příběhům poctivých podnikatelů v České republice. Rodinné podnikání má ale svá specifika. Pracujete s lidmi, se kterými jste v práci, žijete s nimi i doma. Ptal jsem se na to, zda je takový život v pohodě. Odpověď byla zajímavá: „Nejsme pořád v pohodě. To je jen takový obraz navenek nebo je to představa některých lidí, že mít rodinou firmu je jednoduchá věc. Je to ale jedna z nejsložitějších forem podnikání. Vy v jeden okamžik jste hlavní manažer, třeba generální ředitel, a v tomtéž okamžiku jste také táta. A to se nedá oddělit. Vy nemůžete říci, teď s tebou mluvím jako manažer – tedy, dá se to říci –, ale stejně v podvědomí máte, že to je třeba můj syn.“


„Rodinné podnikání má svá specifika, je to jedna z nejsložitějších forem podnikání,“ říká pro MM Průmyslové spektrum předseda představenstva společnosti LIKO-S Ing. Libor Musil. „Pracujete s lidmi, se kterými jste v práci, žijete s nimi i doma. V jeden okamžik jste hlavní manažer a zároveň jste také táta. A to se nedá oddělit.“

MM: Může podnikání končit za branami závodu? Přijdete domů, vypnete všechny vypínače, které vás spojují s firmou. Nebo je to jinak a doma řešení problémů pokračuje?

Libor Musil: Je to vše dohromady. Moje manželka i děti jsou mi pracovně podřízeni. Nedá se oddělit, že jsem v rodině a že jsem v práci, a tak na tu lásku, která je rodičovská nebo sourozenecká, roubujete peníze. V té firmě musíme peníze vydělávat. Navíc je v ní nějaká hierarchie, rozdělení funkcí, a vy nemůžete před ostatními lidmi rodinné příslušníky upřednostňovat – to prostě nejde. Na druhou stranu hovoříte pořád se svou paní, synem, dcerou, zetěm. A když tohle spojíte s vyděláváním peněz, tak je z toho vždycky konflikt.

MM: A jak konflikty řešit?

Libor Musil: O tom vlastně rodinná firma je. Samozřejmě, dá se to řešit tak, že já jsem absolutistický vládce, takže, co řeknu, to platí – a hotovo. Jenže to nemůžete aplikovat na rodinu. V práci možná ano, ale na rodinu nikdy! To může chvíli vydržet, ale pak by se rodina nevyvíjela harmonicky. My se o všech věcech snažíme hodně mluvit mezi sebou, někdy jsou tam pochopitelně i emoce, ale to k rodině patří. Musím přiznat, že moje rodina se mi snaží vycházet vstříc úplně úžasně, manželka mě celé ty roky podporovala už jen tím, jak vytvářela rodinné zázemí, jak mi pomáhala ve firmě. Dnes se situace opakuje u našich dětí, které nastoupily do firmy před šesti, respektive třemi lety – nejprve syn, pak i dcera, takže i ony se snaží pomáhat. A ze mne i z mé manželky spadla část velkého břímě, které jsme nesli po 25 let. Pro mne je to ohromná věc, jak nám naše děti pomáhají. Na druhou stranu já za to zase musím platit tím, že nemohu fungovat jako „absolutistický vládce“, když musíme často některé věci konzultovat – a to je velmi, velmi těžké.

MM: Myslíte si, že rodinné podnikání by se mělo u nás do budoucna vyučovat?

Libor Musil: Samozřejmě, rodinné podnikání je naprosto běžná záležitost všude v rozvinutém světě a u nás jsme v některých věcech na úplném počátku. Jsem členem představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP) a zavádíme problematiku rodinného podnikání na školách, pomáháme tomu. Abych byl úplně přesný, oni to na školách zavádějí, my tomu pomáháme. Family Business Centra jsou na všech významnějších školách, které se zabývají ekonomikou nebo podnikáním po celé západní Evropě nebo v Americe. A – také – i v Asii. My jsme na to čekali pětadvacet let, protože rodinné firmy tady dosud vůbec nebyly tématem. Až v posledních pár letech, musím ve vší skromnosti říci, že díky Asociaci je to téma – a je to velmi důležité téma!

Protože je podnikání, a je rodinné podnikání. Rodina má na něj zcela zásadní vliv. I naopak. Sladit oboje dohromady je téma, kterým se zabývají vysokoškolští profesoři, dělají se na to vědecké práce, protože dnes je už téměř jisté, že právě rodinné podnikání je v západních a ve vyspělých civilizacích základem ekonomiky státu. Nadnárodní společnosti, které tady fungují, ty jsou řízeny bez ohledu na to, co chce region, co chce vláda, co chtějí lidé. U nich se rozhoduje o lidech globálně – třeba tady ve Slavkově rozhodne o tom, co se bude dít, někdo, kdo sedí kdesi daleko. Ve Slavkově nikdy nebyl, nezná ani jednoho zaměstnance, a jediné, co má před sebou, je excelová tabulka. Jsou to excelentní exceloví manažeři, ale rodinná firma, která je srostlá s regionem, kde vyrostly moje děti, kde my žijeme, to je zcela jiný přístup k odpovědnosti, kterou máte. K lidem, k zaměstnancům, kteří tady pracují, protože za tím stojí moje jméno, moje čest, a i moje rodina. Já si nemohu dovolit dělat věci, které by v krátkodobém ekonomickém pohledu byly daleko výnosnější, efektivnější. Já a celá má rodina musíme při tom rozhodování zvažovat a volit daleko víc než nějaký obří korporát.

MM: To chápu. Máte přehled o tom, kolik firem u nás se dá označit přídomkem „rodinná firma“? Při přípravě jsem se na to ptal i u mezinárodně působících agentur, které ale tento pojem neznají…

Libor Musil: Vlastně se tomu ani nedivím. Je to zřejmě proto, že na to je třeba uzákonit definici rodinné firmy nebo podnikání. Ale to je zrovna – shodou okolností – jedna z priorit letošního roku, kterou u nás v Asociaci máme. A v ní jsem za tuto problematiku zodpovědný právě já. S předsedou AMSP panem Havlíčkem usilovně pracujeme v Parlamentu a v politických stranách na tom, aby se v letošním roce uzákonila definice rodinného podnikání. Jakmile bude uzákoněna, tak se dá přes Statistický úřad už sledovat, jaký je vliv rodinných firem. Dosud jsou to jen odhady.

MM: Fajn, ale vy jste hybnou silou definice toho problému, takže musíte mít nějaký odhad…

Libor Musil: V Asociaci odhadujeme, že podíl rodinných firem v České republice na celkové tvorbě HDP se blíží k 50 procentům. Takové firmy v posledních několika letech obrovsky rostou. Stejně jako naše rodinná firma byly založeny v 90. letech minulého století, většinou úplně z ničeho.

MM: Počkejte, říkáte z ničeho, a přitom v jednom článku jste řekl, že jste měl rozbrus, svěrák, tuším vrtačku, a probojoval jste se až do této budovy. Zde za mnou visí na zdi vaše památná poslední směnka, kterou jste umořil úvěr od banky…

Libor Musil: Zcela zásadní okamžik pro mě byl ten, že jsem se dal na podnikání. Revoluce proběhla v listopadu a v lednu už jsem byl jedním vůbec z prvních podnikatelů v České republice. Odešel jsem z teplého perspektivního místa a vrhl se na podnikání. Ta touha po svobodě a po podnikání byla mnohem silnější. Můj praděda založil rodinnou živnost v roce 1909. Možná, že to bylo ve mně i geneticky zakonzervováno. Ale abych byl upřímný – nikdy jsem netušil, že tu jednou bude tak velká firma, jakou dnes LIKO-S je. Moje tehdejší plány byly menší: dělat si svou práci a rozhodovat si o vlastním osudu.

Začít s podnikáním bylo samo o sobě dost důležité a myslím si, že začít právě v té době byla velká výhoda. Tehdy se vše tvořilo, a my jsme s tchánem založili rodinnou firmu přes jednu generaci. Po chvíli se k nám připojila i má manželka. Neměli jsme tehdy žádné zkušenosti, žádné vědomosti, žádnou teoretickou přípravu. Vyrazili jsme odvážně do zahraničí a tam jsme hráli roli českých podnikatelů, což dnes považuji za velmi odvážný krok. Možná bych to dokonce nazval jako neslušně smělý krok. Ale potíže, kterými jsme si prošli hned na začátku, protože jsme nevěděli jak na to, vše jsme dělali intuitivně, protože ten byznys se úplně intuitivně dělat nedá, tak vlastně nakonec byly k něčemu. To proto, že potíže se odbyly hned na začátku 90. let, protože pak všechny regulace, které se rok od roku zostřovaly, svazovaly ruce, což ale je vlastně správně. Dnes si myslím, že kdyby tyhle omyly přišly později, měly by daleko horší dopad, protože ten druhý start – vlastně restart – mého podnikání proběhl v letech 1992 až 1995, kdy jsem se osamostatňoval od tchána, a velkou část dluhů, které jsme spolu „vyrobili“, jsem vzal na sebe.

Ač jsme zaměstnávali až 300 lidí, stavěli a byli aktivní po celé Evropě, tak bych to nazval etapou, kdy jsme v podstatě jen vyráběli dluhy. A protože jsme si je nedokázali rozdělit, vzal jsem většinu z nich na sebe a moje druhá etapa nezačínala z nuly, ale z mínus sedmdesáti milionů korun, což v dnešních poměrech odpovídá nějakým 700 milionům. A úroky tehdy v bankách byly kolem dvaceti procent…

V mém životě byl zmíněný restart v oblasti podnikání druhým zlomovým okamžikem. Se skupinou lidí, zaměstnanců kolem mě, jsme dokázali to těžké období přežít! Dnes si to už ani neuvědomuji, protože pro mě to tehdy byl nikdy nekončící sen, kdy jsem pracoval od rána do noci, sedm dní v týdnu. Se mnou i moje manželka. Vedle toho vyrůstaly naše děti. Pracovali jsme, abychom fakturovali, pak sehnali peníze, zase dřeli, a pak jsme přišli prvního do práce, koukli na konto – a na něm nic. Protože banka si stáhla splátky. Takže zase znova a pořád dokola. Desátého výplaty, pak odvody z výplat, po dobu patnácti let. Žili jsme z týdne na týden, velice skromně, i děti jsme vedli ke skromnosti. Ten druhý zlomový okamžik trval tak do roku 2000 – a tehdy jsme to dali! Jsem rád, že jsme se do něj dostali a vyhrabali se z toho. K tomu všemu se dá říci, že neexistuje ekonomický software, který by nám poradil, jak se z toho dostat ven. Jsem vděčen obrovské shodě náhod, kdy nám i přálo štěstí, to vše se do toho musí započítat.

MM: Začínali jste v oboru stavebnictví a dnes máte několik subjektů, zabývajících se různými činnostmi.

Libor Musil: Ona je to taková „vícefirma“, rozdělena do celků, máme různé oblasti podnikání. Každá z divizí sama hospodaří, a každá ta divize je rozdělena na více hospodářských celků, jednotlivé týmy mají svá konta ve vnitropodnikové bance, vědí – v podstatě on-line – jaké je jejich hospodaření, jak na tom jsou. Jednotlivé týmy spolu obchodují, tak to ekonomicky funguje.

MM: Vy jste ale povoláním strojař. Jde skloubit tato přesná profese se stavebnictvím?

Libor Musil: Jsem strojař tělem i duší, ale po revoluci, když jsme se trhli s tchánem, měl jsem nějaké nápady, ale tchán jako zralý člověk, který navíc pracoval ve stavařině, měl vizi jít do stavařiny, stavět se bude. Pomohlo nám, že se stavařina rozeběhla na západě, hlavně v Německu. To proto, že Němci investovali ve východním Německu, kde jsme získali zakázky – a tím jsme začali.

Jsem strojař, který odešel do stavařiny a v ní jsem pak hledal strojařské věci, především v tom smyslu, že strojař, když něco nakreslí, tak je to pevně dáno – a to celý svůj živost stavařům vysvětluji. Ten stroj už musí fungovat na výkresu. Ale když stavař nakreslí stavbu, tak je to takové to „…no to se potom nějak…“. A když se ho zeptáte, co to tu má za čáru, tak vám řekne, to nevím, ale „něco“ tam bude. To ve strojařině možné není. A tak jsem si začal v té stavařině hledat oblast, ve které, když se nakreslí čára, tak je jasné, proč tam je. A když se to nakreslí a naprojektuje, tak je jasné i to, za kolik to bude. A proto jsme se začali zaobírat montovanými systémy budov. To jsou věci, kde se měří na milimetry a počítají se prvky a vše je dopředu známé. To byl už na začátku rozdíl, kdy tchán šel cestou klasické stavařiny a já si našel montované systémy budov – a ty jsem pak dále rozvíjel.

MM: Takže jste byli průkopníky v mobilních stěnách.

Libor Musil: No jistě, nejprve to byly montované podhledy, stěny, pak haly. To jsou věci, které se skládají z prvků, a my se dali na cestu montovaných stěn. Já měl to štěstí, že spoustu těchto montovaných produktů tehdy na trhu chybělo. A já potřeboval splácet, hledal jsem tedy něco, čím se odliším, co bude radikálně jiného, něco, co nikdo nemá, abych si na tom mohl udělat alespoň nějakou malou marži. A tohle byla šance do firmy dostat montované systémy. Nejprve jsme je dováželi, pak jsme know-how podstatně vylepšili a začali je sami vyrábět přímo tady v areálu.

MM: Expanze. Někde jsem četl, že pro vás je Indie nová Čína.

Libor Musil: To jsem nikdy neřekl, s Čínou nemám nic společného, ale možná, že si to tak nějaký novinář spojil. Nemám tam žádné zkušenosti, i když jsme tam vyráběli nějaké věci. Ale Rusko a Čína jsou pro mě státy, o které nemám moc zájem, nemám rád komunisty a navíc, nejde mi dohromady komunismus a podnikání. Ale zato mne oslovila Indie, stará pluralitní demokracie, podnikání tam je zakořeněno víc než u nás. Jsou tam úžasní lidé – a navíc i nástavba v podobě spirituality, duchovna, které se tím tak nějak hezky proplétá. Tím mne Indie oslovila a doslova okouzlila. Třeba tím, jak nás tady v Evropě blahobyt, který je všude kolem nás, ničí. A má velký vliv na mladou generaci. Ne, že by byl špatný, ale není to dobrá věc, je to takový nástroj. A v Indii je blahobyt pouze pro určitou skupinu lidí. Vidíte tam podmínky, v jakých lidé žijí, ale takové, jaké tady už nemáte možnost vidět. Vedle sebe žijí nejchudší z nejchudších a nejbohatší z bohatých. Obrovské rozdíly. To samé v oblasti vzdělání. Jsou tam lidi, kteří jsou na tom intelektuálně tak špatně, že takové tady už vůbec nepotkáte, oproti tomu jsou tam mimořádně chytří lidé. To mne oslovilo a řekli jsme si, tak to tady zkusíme.

MM: Ale v byznysu slovo zkusíme přece neexistuje…

Libor Musil: Jasně, buď no, nebo go. A tak jsme go, šli jsme do toho. Máme tam partnera, se kterým jsme pracovali šest let, úžasný člověk, ale dohodli jsme se, že dál půjdeme každý vlastní cestou, protože dynamika nebyla taková, na kterou jsme zvyklí. Navíc řídit firmu přes Inda není to pravé.

MM: Takže budete řídit napřímo?

Libor Musil: Přesně tak. Založili jsme LICO-S India Limited, pronajali si halu, tu zařizujeme a budeme tam vyrábět příčky. Vyrábět a prodávat budeme sami.

MM: Znám příklad z jedné firmy, kdy si pozvali Indy „na zkušenou“ do Německa a oni pak – po návratu do Indie – požadovali mzdy, jaké byly v Německu.

Libor Musil:
Mzdy v západní Evropě jsou nesmyslné. Oni na to dojíždějí, a přitom nás chtějí do této pasti nahnat taky. Mzdy mohou růst jen ruku v ruce s efektivitou. Oni ale nezvýšili efektivitu, oni zvýšili mzdy. Takové mzdy, jaké se tam dnes platí, se už velmi těžko schovávají do jakéhokoli výrobku. A teď k takové disproporci dochází i ve světě, který není tak daleko od nich. Ačkoli jsme v něčem daleko lepší než oni, tak mzdy jsou u nás nižší. Prostě není cesta, abychom mzdy tady dostali na jejich úroveň, naopak: cesta je ta, že oni musejí mzdy snížit. Pokud bychom my vylezli se mzdami vysoko, tak vznikne obrovský rozdíl mezi námi a východem, kde je dneska centrum nejen byznysu, ale i civilizace. Centrum civilizace totiž už dávno není u nás v Evropě, ale na východě. A i ti Indové musejí pochopit, že centrum civilizace je u nich proto, že je v souladu hodnota pracovní síly s požadavkem trhu. V Evropě už je v tomto směru disharmonie. A musejí rovněž pochopit, že to je jejich výhoda, a ne nevýhoda. A v tom duchu je třeba s nimi mluvit. Náš program spočívá v tom, že sem k nám už Indy na zkušenou vozíme, dříve zaměstnance partnera, dnes naše vlastní zaměstnance. A střet kultur přinese zase konflikty, ale je třeba s nimi o tom stále hovořit, vyjasnit si naše očekávání, musíme to od počátku dělat lépe, než to bylo v tom příkladu, který jste zmínil.


V areálu firmy LIKO-S se nachází stavba budoucnosti nazvaná LIKO-Noe. Jedná se o průmyslový objekt v plném v souladu s přírodou s nulovými nároky na energie. Autorem tohoto projektu je známý brněnský architekt Zdeněk Fránek.

 

MM: Jaké je krédo vaší firmy a jak se odlišujete?

Libor Musil: Myslím si, že nejsme příliš odlišní od ostatních. Dobrých podnikatelů je v naší republice spousta. A především se nacházejí v rodinných firmách. Podle mého názoru je třeba rodinné firmy dát na piedestaly, protože když v té firmě funguje rodina, tak se nemůžete před svými dětmi chovat jako lump. I když lze vidět, co se ve stavařině děje, někteří podnikatelé se stále ještě nechovají dobře, protože dokážou zákazníka obrat způsobem, kdy vám vstávají vlasy hrůzou na hlavě. Podnikatelský sektor je třeba stále kultivovat. Bohudíky je to už ale naprosto minoritní skupina lidí, která k podnikání vždy patřila – a patří. Co se týče podnikání v České republice, musím říci, že je tu už zcela jasně majoritní skupina slušných podnikatelů, majitelů firem a manažerů, kteří se ale bez výjimky nacházejí v rodinných firmách.

MM: Předpokládám, že hlavní roli dnes hraje kvalita.

Libor Musil: Kvalita je dnes základ. Pokud nevyrobíte své produkty ve 100% kvalitě, tak nemáte na trhu co dělat. I pokud máte jen 99 %, tak máte problém. Neexistuje žádný kompromis! Ale to, co v těchto firmách funguje velmi dobře, je kultura. To je obrovsky důležité. Protože kvalita znamená peníze a peníze se ve firmách staly modlou. A ještě dnes je třeba ve firmách kultivovat vztahy. S dodavateli, odběrateli, ale především – uvnitř firmy. To proto, že podle toho, jak mám nastavené vztahy ve firmě, tak se projevují i navenek. Stále větší počet podnikatelů zjišťuje, že cesta vede právě tudy. Pokud narazíte na někoho, kdo provozuje ještě dnes neférový byznys, že tu a tam někoho vyšplouchne, tak podle toho vypadají i vztahy uvnitř firmy. Dobrý podnikatel si prostě nemůže dovolit dneska mít nedobré vztahy uvnitř své firmy.

MM: Když povolíte, nikdy nevíte, kdy se vám to vrátí…

Libor Musil: Přesně – a v nejméně vhodnou dobu. Co funguje naprosto perfektně, je bumerangový efekt. Když ho hodím, jednoho dne se mi vrátí a praští mě zezadu do hlavy. Ale nevíte, kdy. Může to být zítra, ale třeba i za deset patnáct let. A vždy je to v okamžiku, kdy se vám to nejméně hodí. Ostatně, celé podnikání funguje na přírodních zákonech. Je to přírodní pravidlo přirozeného výběru. Jako si přirozenou cestou zákazník vybírá svého dodatele, i přírodní zákony jsou v podnikání platné. Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá.

MM: Kolik lidí pro vás pracuje a kolika lidem dáváte práci?

Libor Musil: Máme 250 zaměstnanců, vedle toho zaměstnáváme asi sto montérů, sto zaměstnanců v montážních firmách, kteří pro nás montují po celé Evropě. My jsme tady ve Slavkově udělali centrum mobilních příček a zabýváme se speciální výrobou. A k tomu nám dodávají speciální komponenty ještě další firmy z tohoto regionu. A kdyby tady nebylo LICO-S, tak ten byznys tady nebude, nepřijde sem. Příčky by vyrobili Němci, Holanďané. Teď jdou zakázky sem a my, protože potřebujeme na zakázky subdodávky, tak zaměstnáváme řadu dalších lidí, pracujících na subdodávkách. Odhadem naše rodinná firma dává práci 400 až 450 lidem.

MM: Není vám lhostejná ekologie. Čím je pro vás LIKO-Noe?

Libor Musil: Celou dobu byla firma postavena na efektivitě, na vydělávání peněz. V určité etapě jsme došli k tomu, že potřebujeme i vlastní vývojové oddělení. Tak před deseti patnácti lety. Dali jsme dohromady šest vývojářů a ti byli stále ve spojení s provozem. Ale ti lidé, co dělají provoz, si myslí, že myslí, ale oni si myslí, že myslí. Protože v provozu, když teče řeka zakázek, tak čím víc je to rutinní práce, tím víc je to dobře. Tak to platí ve stavebnictví. A když těm lidem tuhle řeku vezmete a dáte jim prázdný stůl a řeknete jim, že musejí vymyslet něco nového, v počítači není žádný proud objednávek, tak najednou to ty lidi bolí. Protože myšlení bolí, stará známá věc. A tak utíkali stále k provozním věcem – a provozákům to vyhovovalo, protože tam měli vývojáře pořád, a těm říkali, co a jak mají dělat. A my jsme si řekli, že vývojáře musíme oddělit. Proto jsme se začali zabývat myšlenkou nové budovy, kde bychom těmto lidem vytvořili „extra“ pracovní prostředí.

Vymysleli jsme dům, který je ale jiný než všechny ostatní. Během tří měsíců. Hodili jsme to na papír, a po několika týdnech jsme se pustili do výstavby. Za 27 dnů dům stál a začali jsme ho provozovat. Už po první letní sezóně jsme zjistili, že funguje fantasticky. Věci, které jsme předpokládali, že tam na lidi nebude foukat klimatizace, bude tam lepší vzduch, propojení s přírodou bude pro lidi fungovat inspirativně, příjemně, tak ta skutečnost byla nakonec ještě o tolik lepší než ten předpoklad, že jsme si řekli, safra, tohle stojí za to!

Tak jsme s tím začali dělat marketing. Dům je v provozu čtvrtou sezónu, jde o projekt LIKO-Noe, a teď z toho děláme i produkt. Začínáme dodávat zelené střechy, zelené fasády, jsme schopni dodat dům, podobný LIKO-Noe. I tyto prvky z něj dělají to unikátní pro lidi, co v něm jsou. Na tom domě jsme ještě navíc schopni vyčistit odpadní vodu, která v něm vzniká, protože právě na ty zelené fasády vodu potřebujete – a získáváme ji z činnosti lidí v té budově. My totiž – jako lidé – si už nechodíme pro vodu, ale voda chodí dnes za námi. Postavím-li dům pro dvacet, ale i pro dvě stě lidí, tak s tím je spojeno dvacet nebo dvěstěkrát x litrů vody, kterou jim musím dodat. Pak tu vodu spláchnu a ona odteče někam daleko, kde se vyčistí. Co z toho plyne? Ta lokalita, kde stavím domy, se vysušuje. Navíc ten dům je zdrojem tepla a vysouší ještě více své okolí. I proto se v městech prakticky nedá žít, protože jsou tu podobné, ne-li stejné, podmínky jako na poušti.

Náš nápad byl přivést vodu za lidmi, a nechat ji tam. Vyčistíme ji na tom baráku a pak s ní budeme ochlazovat okolí domu. A to je ta myšlenka, která tady vznikla a kterou jsme realizovali. Dnes vidíme, že vedle naší montované stavby, která funguje jako radiátor a vyzařuje teplo do okolí, jsme postavili LIKO-Noe, a to nám ochlazuje i velkou část našeho areálu.

Chceme ve výzkumu a vývoji těchto budov dále pokračovat i ve spolupráci s ČVUT, Mendelovou univerzitou, s nimiž máme projekt na další čtyři roky. Budeme zkoumat a propagovat účinek těchto zelených staveb na aglomerace.


Celá stavba LIKONoe a její provoz vychází z konceptu Přírodní tepelná stabilizace, což znamená, že pracuje pouze s energiemi získanými z přírodních zdrojů, ať už jde o sluneční záření, nebo chlad z podzemí. Obejde se však bez speciálních strojních zařízení.

 

MM: Skvělý nápad s tím čištěním vody…

Libor Musil: Ano. Rostliny umějí vyčistit vodu – a dokonale. Po dobu tří let ve 14denních intervalech měříme její kvalitu a máme lepší výsledky, než mají mechanické čistírny odpadních vod. Takže získáváme opravdu čistou vodu. A navíc nezapomínejte na to, že voda, která je čištěna rostlinami, ještě navíc ochlazuje budovu – a to je ten fór. Navíc je to i rychle postavené…

Co dodat na závěr?

Rodinná firma pana Musila prošla několika obdobími, od nadšení a chuti podnikat přes těžké období, kdy bylo třeba „zaplatit“ za to, co se v první etapě „nepovedlo“, až k definici a vylepšení zavedeného výrobku, který začali produkovat a jsou s ním úspěšní na mnoha trzích. Přes expanzi na zahraniční trhy až k ekologickým stavbám. Vždy šlo o rodinnou firmu, která ctí a respektuje všechna pravidla poctivého podnikání. Jak říká pan Musil: „Je příjemné být poctivý, protože s tím se dobře spí.“


Nechť je to krédem i pro další, kteří se chtějí do podnikání pustit, a je jedno v jakém oboru. Protože nepoctivost nebo snaha zákazníka nějak podvést je bumerang, který létá v prostoru, aby vás praštil do hlavy v tu nejméně vhodnou dobu. Aby vám připomněl, že jste nedělali vždy vše úplně fér…


O LIKO-S
Jedněmi z prvních aktivit firmy, kterou spoluzakládal Ing. Libor Musil, byl v roce 1992 dovoz dánských podhledů Rockfon, jež byly namontovány poprvé ve střední a východní Evropě jako akustické podhledy. Rok 1995 přinesl instalaci první systémové příčky ve střední Evropě importované z Holandska. V roce 1998 dochází ke sloučení provozů a vzniká LIKO-S. O rok později se firma stěhuje do nové správní budovy. Od roku 2003 je firma LIKO-S akciovou společností, zde vyráběné příčky FAR dosahují rekordní odolnosti proti požáru. V roce 2005 Libor Musil vyvěsí ve své kanceláři poslední směnku, kterou umořil dluh; je dokončena stavba haly kovovýroby. V roce 2006 bylo provedeno první zateplení izolační pěnou Icynene, a to je další směr v podnikání firmy. Ta o rok později dosahuje obratu 750 miliónů. V roce 2009 vznikla stříkaná Chytrá izolace. Od roku 2010 jsou v nabídce posuvné stěny LIKO-Space. V roce 2011 nastupuje do firmy syn Libora Musila a o tři roky později i jeho dcera. Na konferenci ICYNENE získává firma ocenění pro nejlepšího evropského dodavatele a začíná spolupráce s indickou firmou Pushpak Products. V roce 2013 je otevřena nová hala kovovýroby a osazením zelenou fasádou začíná orientace firmy na ekologii. V roce 2014 vzniká nová stěna Vacuwall, LIKO-S získává titul Rodinná firma roku 2014 v soutěži Equa Bank. Dům LIKO-Noe získává titul Zdravá kancelář 2015. Loni firma s interiérovými systémy bodovala v soutěži Zasedačka roku, Libor Musil získal prestižní Cenu Josefa Vavrouška za ekologický přínos a časopis Forbes zařadil firmu do žebříčku TOP 100 rodinných firem.

Ing. Milan Loucký

Další články

Inovace
Průmyslový design
Management a řízení
Exportní příležitosti

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: