Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Rozhovor s autory seriálu PPROI
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Rozhovor s autory seriálu PPROI

Počínaje květnem loňského roku 2016 jsme v celkem osmi částech seriálu prezentovali na stránkách MM Průmyslového spektra nejen manažerské obci, ale i dalším zájemcům z řad průmyslových podniků a akademických i profesních institucí podstatu potřeby maximálního zhodnocování kapitálu a důvody k tomu vedoucí. (Míra zhodnocování kapitálu, angl. Return on Investment, nebo-li ROI). Autory byli profesor Milan Matějka a ing. Petr Zavoral, kteří informační systém PPROI integrují do výrobních podniků. Tento rozhovor by měl přiblížit dílčí milníky na cestě obou pánů, která je přivedla až do současného stádia.

MM: Kdy jste dospěl k poznání, že je třeba se ve firmách věnovat problematice zhodnocování investovaného kapitálu?

Prof. Matějka: Poprvé jsem se s problematikou seznámil při povinném studiu Marxova „Kapitálu”. Zaujala mne část věnovaná vlivu doby obratu kapitálu na jeho zhodnocování. Možná i proto, že Engels v předmluvě ke svazkům, které sestavil z Marxových poznámek po jeho smrti, uvedl, že „Marx, byť kovaný v algebře, se ve výpočtech obratů kapitálu zapletl do té míry, že Kapitál nedokončil”.


Prof. Ing. Milan Matějka, DrSc.
Ve své profesní dráze se zabýval tvůrčí, výkonnou i vedoucí činností na katedrách, fakultě a ústavech VŠE v Praze, v restrukturalizacích a exekutivě průmyslových podniků, v informatických firmách PPROI Development a Services. Prof. Matějka má celou řadu knižních a časopiseckých publikací.


Ing. Petr Zavoral
Dlouhodobě se věnuje podnikovým systémům. Má mezinárodní pracovní zkušenosti ze Severní Ameriky a Ruska. Pracoval na vedoucích pozicích v SAP ČR, KPMG, Oracle Czech, SAS Institute ČR. Momentálně se Ing. Zavoral věnuje vlastnímu projektu Yeseter Now a spolupracuje s PPROI.

Míry zhodnocování kapitálu a dílčí ukazatele, které se ve vazbách do zhodnocování promítají, jsem už jako asistent na Vysoké škole ekonomické popsal v učebnici ekonomické statistiky. Termín kapitál byl za socialismu nahrazen termínem fondy;  v poznámce jsem uvedl, že jde o synonyma. Později jsem se problematikou hlouběji zabýval v knize Hodnocení efektivnosti výrobního podniku. 

Hlavní zaměření na zhodnocování kapitálu jsem považoval za samozřejmost. Existovalo od nepaměti, dávno před zavedením termínu kapitál, neboť se jedná o rozšířenou reprodukci majetku. Pokud jde o význam doby obratu kapitálu, je tomu podobně.  Už dávní kupci si uvědomovali, že zboží, které se rychle obrací, jim při stejné marži vydělává mnohem více než ležáky.   

MM: Hledal jste inspiraci v zahraničí? Kde konkrétně? V jaké firmě s jakými výsledky?

Prof. Matějka:
Hodně mne inspirovaly pyramidy britské firmy IFC – The Centre for Interfirm Comparison. Firma zpracovává data zúčastněných podniků a každému z nich poskytuje informace o úrovni jeho hodnot ukazatelů ve srovnání se statistickými charakteristikami v odvětví. To má odhalovat slabé stránky určitého podniku; např. nadprůměrnou (nepříznivou) dobu obratu zásob.  Na katedře statistky VŠE jsme postup aplikovali pro analýzu vývoje určitého podniku. Vyvinuli jsme logaritmickou metodu kvantifikace vlivu změn hodnot dílčích ukazatelů na změny ROI.  Metodu jsme promítli do obecné indexní teorie.

Později jsem si uvědomil, že řízení podniku prostřednictvím pyramidy finančních poměrů, vzniklé ve firmě DuPont, se moc neujalo a i mezipodnikové srovnávání se nerozšířilo proto, že se jedná o celopodniková data. Podniková hodnota každého ukazatele je výsledkem různých faktorů, které mohou protisměrně ovlivňovat jiné ukazatele a tato trade-off (něco za něco) podnikových hodnot zjistit nelze. Objekty řízení jsou produkty, procesy a jejich zdroje a ty je nutno parametrizovat mj. veličinami, uvedenými v pyramidě. Znalost obsahu, hierarchie a vazeb veličin v klasické pyramidě je ale základem správného finančního myšlení; vrcholovou část pyramidy proto uvádíme a komentujeme už v 1. části seriálu.  
     
MM: Jako průlom prezentujete měření stavu kapitálu integrálem. Můžete stručně přiblížit celkové přínosy?

Prof. Matějka: Tzv. vědecké řízení výrobních procesů a návazně i produktů se od počátku z finančního hlediska zaměřilo jen na náklady, a dobu obratu kapitálu ignorovalo. Ve specializované disciplíně, nákladovém účetnictví, přejmenovaném později na manažerské, je tomu tak dosud. Stejná situace je v podnikových informačních systémech. To má nedozírné negativní důsledky, neboť i manažeři procesů a produktů jsou jednostranně zaměřeni na náklady, nesledují objektivní cíl podniku, myslí a jednají principiálně jinak, než by mysleli a jednali jako investoři s hlavním zájmem na maximálním zhodnocení investovaného kapitálu. Jde tedy o schizofrenii finančního myšlení jedince.
Kořenovou příčinu této situace spatřuji v dřívější absenci míry kapitálu v procesech. Relevantní mírou je integrál stavů kapitálu v časově vymezené fázi procesu, plocha, vyjádřená v peněžně – časových jednotkách. Aplikace integrálu umožňuje počítat kapitálovou náročnost produktů, dobu obratu kapitálu pro produkty, i ROI produktů; návazně i řídit produkty, procesy a jejich zdroje v zájmu maximalizace ROI.  Manažeři tedy mohou jednat jako investoři. Matematicky lze propojit finanční parametry produktů s ROI podniku. V PPROI tomu tak je, vypořádat by se s tím měly i ostatní podnikové IS a také teorie manažerského účetnictví. Odstranil by se tím i jeho základní rozpor s finančním účetnictvím.  

MM: Integrál kapitálu před vámi nikdo nepoužil?

Prof. Matějka:
To vyloučit nemohu. S explicitně definovaným integrálem kapitálu v peněžně časových jednotkách jsem se jen jinde nesetkal. Vhodnost integrálu jsem si uvědomil v r. 2000, v souvislosti s potřebou kvantifikovat úspory kapitálových nároků štíhlé výroby, kterou jsme ve výrobních podnicích zaváděli. V r. 2010 jsme řadě odborných časopisů v zahraničí poslali k posouzení prezentační materiál PPROI, kde na velkém grafu integrál kapitálu jako přínos dominuje. Reakce, nejen z Austrálie (citát v 3. části seriálu), ale i z Evropy, USA a z Indie, byly vesměs pozitivní. Např. prof. S. Carmona, v té době editor prémiového „European Accounting Revue“ a člen vedení “European Accounting Association, ocenil text dokumentu slovy „wonderfull, inovative, very interesting and relevant”. 

MM: Integrál tedy řeší problémy finančního měření?

Prof. Matějka: Integrál odstraňuje deficit nezastupitelné míry. Druhým problémem je správnost výpočtů hodnot příslušné míry resp. proměnné veličiny. Chronickým problémem manažerského účetnictví i standardních IS v tomto směru jsou výpočty nákladů produktů. Kalkulační modely mají koncepční vady a jsou rozporné. ERP systémy pracují s modelem výpočtu přímých materiálních a mzdových nákladů a jejich navyšování o režijní přirážky, což vede k zásadním zkreslením různého druhu. Správné výpočty vyžadují nový koncepční přístup k problematice a jeho praktické prosazení nově koncipovaným informačním systémem. To platí nejen pro výpočty nákladů, ale i pro výpočty kapitálových nároků a tím i ROI produktu. Problematice míry je věnována 2. a částečně 8. část seriálu, správnosti výpočtů pak 5. a 7. část.           

MM: Podstatná část seriálu je věnována přínosům PPROI ve fyzickém plánování a řízení výrobních procesů. Co vás vedlo k vývoji v tomto směru?

Prof. Matějka: Byl to řetěz souvislostí. Na akademické úrovni jsme podchytili „manažerské revoluce“ posledních dekád 20. století: Kniha Reengineering korporace vyvolala vlnu procesního řízení a týmové práce, středem pozornosti byly převratné změny tradiční výroby v rámci Výrobního systému Toyoty, v Motorole vznikla metoda 6 Sigma, primárně zaměřená na statistické řízení kvality, v GE se prosazovalo „řízení hodnotami“, z nichž „bezbariérovost“ se promítla v organizačním uspořádání firmy do center excelence, atd. Na základě důkladného seznámení se s problematikou nejen v literatuře, ale i studijními návštěvami ve zdrojových podnicích (GE, Toyota) a mnoha dalších, jsme v Centru exekutivního vzdělávání (CEV) při VŠE v Praze vyvinuli školící programy. V rámci konsultačního týmu CEPC jsme nové metody, jmenovitě štíhlou výrobu, implementovali v některých z podniků, jejichž vrcholoví manažeři absolvovali programy CEV. Přitom jsme dbali o finanční přínosy restrukturalizací. K provizorní deskripci, normování a plánování jsme používali Excel, později Access, neboť nic nebylo možné promítnout do existujících informačních systémů podniků, vesměs ERP, které na revoluční změny reálných procesů vůbec nezareagovaly. V této situaci není čím restrukturalizovaný podnik systematicky řídit a reálné změny informaticky zafixovat. Proto jsme se pustili do vývoje PPROI od základu.

MM: S jakou realitou se setkáváte v tuzemských výrobních podnicích?

Prof. Matějka: Zasvěceně mohu hodnotit dřívější situaci v podnicích, kde náš poradenský tým působil. Před restrukturalizací všude tradiční, operačně oddělená výroba, mezioperační zásoby, rozpory mezi expedicí, výrobou a zásobováním, realita hodně vzdálená výrobním plánům MRP. Chaotické řízení výroby mistry, často nervózními z rozhodování, co a na kterém pracovišti se má dělat, velké časové ztráty operátorů čekáním na práci, nebo jejím předstíráním, nebo I dočasným mizením z výrobních hal do kuřáren apod. Tyto ztráty se odepisovaly do režií, prémie se braly I při neplnění norem, což znamená navyšování přímých mezd proti kalkulacím. Po finančním myšlení a řízení reálných procesů nikde ani stopy. Tedy mnoho signálů nefunkčnosti ERP i v řízení tradiční výroby. Na první pohled to ale viditelné nebylo.

O současné situaci nemám podrobné vlastní informace, neboť poslední léta se plně věnuji vývoji PPROI. Při řízení výroby ERP systémem však situace proti minulosti o moc lepší být nemůže, což potvrzuje i řada ohlasů z podniků na články seriálu.

MM: Uveďte prosím úspěšnou tuzemskou implementaci PPROI.

Ing. Zavoral: Komplexní implementace PPROI byla realizována v HŽP Prostějov, významném výrobci a exportérovi parabolických a šroubových pružin. Byla oceněna v soutěži IT projekt roku 2009. Slovy finančního ředitele a místopředsedy představenstva, Radka Páleníka, PPROI podniku „poskytuje informace, které jsme nikdy předtím k dispozici neměli, a po konzultacích s kolegy z jiných podniků vím, že nemají k dispozici ani nic vzdáleně podobného.“

MM: Jaké jsou zásadní rozdíly mezi ERP systémy a PPROI?

Ing. Zavoral: S PPROI jsem se po mezinárodních zkušenostech v SAP, KPMG, Oracle a SAS Institute v oblasti podnikových systémů, seznámil v době, kdy PPROI byl již funkční. První věcí, která mne „dostala do kolen“ bylo zjištění o přesném měření a řízení kapitálu v procesech pro jednotlivé produkty, čímž se nikdo od vzniku kapitalismu nezabýval a proto takové informace v ERP systémech nenajdete. Tyto informace umožňují nejen deklarovat, ale i prakticky podporovat řízení procesů a produktů v zájmu maximálního zhodnocení kapitálu, což je podnikovým cílem. Do očí v PPROI na první pohled bije i velké množství podrobných a adresných informací o nákladech produktů. Naopak zmizely mlhavé a matoucí režie. Je to umožněno mj. strukturováním podniku do fyzických a zúčtovacích teritorií a jejich parametrizací, což je koncepční posun proti tradičním nákladovým střediskům.

PPROI zcela nahrazuje hlavní část ERP pro průmyslové podniky, soustavu informací pro plánování a řízení výroby, která je i nejčastějším předmětem kritik. Tato část ERP je koncipována pro dnes již překonané metody řízení a nepostihuje realitu v celé její šíři a detailu.        

PPROI popisuje procesy od jejich elementárních fází, nazvaných mikrofáze, což umožňuje normovat, plánovat a řídit progresivní typy výrob, pro které jsou postupy v ERP systémech nepoužitelné. Unikátní jsou varianty vyrovnaných výrobních plánů, které PPROI generuje. Široká aplikace třídění a funkcí šetří uživatelům čas, umožňuje docílit maxima potřebných informací z minima ručně zadávaných vstupů.

ERP systémy zahrnují i skupiny bezproblémových informací, z nichž některé PPROI přejímá jako vstupy. Např. číselníky položek, kusovníky, informace o stavech skladů, objednávkách, dodávkách a expedici, o stavu majetku, cenách aj. Tyto informace ale nemusí být obsaženy v ERP systémech; PPROI je může převzít i ze samostatných informačních zdrojů, s nimiž pracují zejména menší podniky. Jsou-li disponibilní informace v jiných informačních zdrojích nedostatečné, mohou být chybějící data evidována v PPROI.      

MM: Jaké jsou hlavní přínosy pro firmu? Proč by se management měl pro PPROI rozhodnout?

Ing. Zavoral: Hlavní přínosem je podstatné zvýšení ROI a urychlení přirozeného růstu podniku. Způsoby jakými toho lze dosáhnout, jsou rámcově popsány v 6. části seriálu „Příčinné řízení ROI vrcholovým managementem“. Celkově prosazovat řízení podniku podle komplexní finanční míry může jen ten, kdo má vše v podniku pod kontrolou. 

Z dílčích přínosů, promítajících se pozitivně v ROI, je na prvním místě neinvestiční růst produktivity práce; demonstrují to příklady uvedené v 3. a 4. části seriálu. Pokud by ke srovnatelnému růstu došlo v celém průmyslu ČR, nářkům na nedostatek pracovníků by mohl být konec. Podstatně redukovat lze i další druhy ztrát: nadměrné kapitálové nároky i náklady výroby generované často zbytečně drahými a málo časově využitými technologiemi; progresivní procesy mohou podstatně snížit logistické nároky výroby; nadměrné jsou zpravidla administrativní nároky výroby z hlediska pracovních postupů, i málo využitých prostorů, atd.
Vše lze promítat do ROI, což je zvlášť důležité při protisměrných změnách dílčích veličin. To platí i pro kontinuální zlepšování. Systém ctí ekologická a sociální omezení, která by ve snaze o maximalizaci ROI neměla být překračována.

MM: Děkuji vám za rozhovor a přeji mnoho profesních i osobních úspěchů.


Roman Dvořák

Další články

Informační technologie/E-business
Výzkum/ vývoj
CAD/CAM/CAE/CIM
Automatizace, regulace
Převody/pohony/ložiska/spojky
Elektrotechnika a regulace
Obráběcí stroje a technologie
Technologie tváření, slévárenství

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky














Sledujte nás na sociálních sítích: