Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> S.O.S. - Zachraňte podnik
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

S.O.S. - Zachraňte podnik

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Již samo slovní spojení „řešení krize“ vyvolává pocit naléhavosti. V praxi je ale velký rozdíl mezi postupem urgentním a postupem zbrklým.

I záchranu firmy je třeba provádět s rozmyslem a mít při tom na zřeteli správné cíle. Je zapotřebí připravená a klíčovými stakeholdery schválená strategie, určitý akční plán, alespoň na první období. Dále je nevyhnutelné mít předjednané zdroje na první období záchranných operací, také nastavit organizaci řízení, způsob komunikace s majitelem firmy i způsob kontroly. A v případě větších projektů rovněž předem postavený krizový tým nebo jeho základní jádro. V neposlední řadě je nezbytné včas dohodnout podmínky pro výkon krizového manažera.

Začátky krizového řízení si bývají hodně podobné. Nejprve dojde ke kontaktu mezi majitelem či zástupcem firmy a krizovým manažerem, zpravidla zprostředkovanému někým, kdo má k firmě nebo jejímu majiteli osobnější vztah – právníkem, auditorem, poradcem či bankéřem.

Když majitel projeví zájem angažovat zkušeného manažera, protože firma je v potížích a dosavadní revitalizační pokusy nebyly úspěšné, často mluví o tom, že dosavadní manažeři nesplnili úkol, zklamali a odešli. Krizoví manažeři často vyslechnou příběh firmy, při kterém už je však do značné míry naznačován i požadovaný způsob řešení. Hledá se tedy někdo, kdo by toto nastíněné řešení „prostě jen realizoval“, pokud možno hned od zítřka.


Své zkušenosti krizového manažera Petr Karásek velice čtivým způsobem sepsal v publikaci Léčení firem v krizi (2017). Knihu si lze objednat přímo u autora na adrese: petr.karasek@ascalae.cz

Nelze obecně tvrdit, že takto prezentované a požadované zadání je špatné či nekvalitní. Žádný špičkový lékař však nezačne složitou operaci jen podle toho, co mu pacient sám o svých problémech sdělí, bez důkladného a všestranného vyšetření. A totéž platí o krizovém manažerovi. Také žádný problém přitom většinou není tak horký, aby bylo třeba začít jednat zbrkle. Chod podniků se navíc vyznačuje i určitou setrvačností. Lze se setkat i s bezodkladnými záležitostmi, kdy záleží doslova na každé minutě nebo hodině, což je například ve fázi akutního nebezpečí vyhlášení insolvence. Takováto situace ale vyžaduje ještě další specializaci, a to se zaměřením na vnější, tedy finanční a právní řešení urgentních krizových a insolvenčních stavů.

Aby mohly být první kroky krizového manažera poté, co převezme odpovědnost za restrukturalizaci či záchranu firmy, efektivní, musí nejdříve proběhnout dostatečně kvalitní příprava. Manažer nejprve musí poznat stav firmy. Jaké k tomu zvolí metody, závisí na jeho zvyklostech, velikosti a uspořádání společnosti i na aktuální situaci. Jednotlivé informační zdroje musí krizový manažer v každém případě podrobit kritické analýze. A hlavně musí čerpat z více navzájem nezávislých zdrojů. Přitom nejde o množství informací ani o jejich podrobnost, ale hlavně o to, aby to byly informace podstatné, časově relevantní a dostatečně důvěryhodné.

Krizový manažer si v každém případě musí v této fázi sám firmu důkladně prohlédnout. Musí nahlédnout do jejího nitra. Nutně si musí pohovořit s klíčovými zaměstnanci a vytvořit si vlastní obrázek o stavu společnosti. Ekonomické údaje při takové návštěvě samozřejmě žádné nezjistí, ale zkušený manažer dokáže při obhlídce provozů odhadnout skutečný stav firmy s velkou přesností. Logičnost uspořádání, aspekty kvality, organizace i disciplíny, množství zásob a rozpracované výroby, stav strojů a vybavení, pracovní tempo i mnoho dalších věcí vysílají obrovské množství signálů o stavu podniku. Nejdůležitějším subjektivním signálem je však pohled očí zaměstnanců, zejména těch přímo ve výrobě. Může v nich být odhodlání, naděje nebo naštvanost a vzdor, mnohem horší je však rezignace, nezájem a apatie. Krátkými dotazy je možné zjistit také úroveň komunikace a spolupráce mezi lidmi a týmy ve firmě.

Pokud si krizový manažer udělá dostatečnou představu o aktuální situaci firmy, nejlépe i s odhadem toho, kde jsou nejpravděpodobnější příčiny problémů, měl by si dokázat bez příkras definovat výchozí bod pro cestu z krize, tedy bod, ve kterém se firma právě nachází. Ten pak použije jako start při přípravě krizové strategie. Druhý důležitý bod strategie – tedy bod cílový, ke kterému má podnik směřovat – musí formulovat majitel, a to realisticky a racionálně.


Příště: Hledáme cíl pro vyřešení krize

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Další články

Inovace
Management a řízení
Legislativa, nařízení

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky














Sledujte nás na sociálních sítích: