Témata
Reklama

Velký šéf nebo schopný manažer?

Velký šéf ví, co se má udělat, dobrý manažer ví, jak se to má udělat. Ale co mohu udělat pro to, abych byl dobrým manažerem?

Když se v Čechách řekne, že je někdo "odborníkem na slovo vzatým" nebo "vedoucím pracovníkem na svém místě", má se tím na mysli, že jde o kvalifikované lidi, kteří jsou velkým přínosem firmě, v jejíchž službách pracují. A co když se řekne "velký šéf?" Je to totéž jako schopný manažer, o němž lze s jistotou tvrdit, že je na správném místě?
Reklama
Reklama
Reklama

Jak je poznáme

Dlouholeté zkušenosti z chování vedoucích činitelů z celé řady odvětví a prakticky ze všech velikostí jim svěřených podniků - od malých až po největší - jen dokazují, že mezi velkým a schopným mužem u kormidla společnosti je skutečně rozdíl. Porovnejme si například následující charakteristiky a pokusme se na jejich základě vyhodnotit, co asi bude lepší pro dobro firmy, její celkovou prosperitu a samozřejmě i pro zaměstnance:
  1. Velký šéf tlačí své lidi k velkým výkonům, zatímco schopný manažer je spíše inspiruje.
  2. Velký šéf se opírá o autoritu, avšak schopný manažer vychází z dobré vůle.
  3. Velký šéf vyvolává dole strach, zato schopný manažer vyzařuje pohodu.
  4. Velký šéf říká: "Já ...", schopný manažer říká: "My ...".
  5. Velký šéf ukazuje prstem na toho, kdo chybuje, zatímco schopný manažer ukazuje na chybu.
  6. Velký šéf ví, co se má udělat, schopný manažer ví, jak se má co udělat.
  7. Velký šéf vyžaduje úctu, schopný manažer úctu má.

Starosti vedoucích pracovníků

Co z hlediska porovnávání rozdílů mezi velkým šéfem a schopným manažerem říkají zkušenosti ze světa? Určitě tolik, že vedoucí pracovníci prakticky všech druhů firem a všech jejich velikostí musí mít k úspěšnému řízení svoje odpovědnosti rozloženy v určitých proporcích:
  1. Vesměs všichni udávají, že nejvíce úsilí i času věnují budování silného týmu řídicích pracovníků. Někdo udává, že je to až 75 % - samozřejmě v závislosti na době, kdy je to nejvíce zapotřebí - jiní zase hovoří sice o nižších hodnotách, ale obecně uznávají, že právě na tuto činnost kladou největší pozornost.
  2. Druhou nejdůležitější starostí ředitelů by měla být tvorba firemní vize. Není bez zajímavosti, že se lze setkat s názorem, že do této aktivity někteří investují 50 i více procent své energie.
  3. Třetí velmi důležitou položkou v práci vedoucích manažerů je péče o vytváření fungující struktury firmy.
  4. Následuje povinnost dbát o udržování kontaktu s vnějším světem a hodnocení konkurenčního klimatu.
  5. Dobrý šéf se samozřejmě nesmí zříkat odpovědnosti ani za vymezování pozice firmy na trhu, protože nechávat to jen na obchodním či marketingovém úseku by bylo přinejmenším krajně nezodpovědné.
  6. Zkušenosti ze světa také říkají, že dalším hlavním úkolem špičkového manažera je jeho trvalá a systematická péče o vyhledávání partnerů pro případnou fúzi nebo další formu splynutí s jinou společností, protože jednou k tomu v dnešním stále globálnějším světě stejně dojít musí a je lépe mít vše předem nejen prozkoumané, ale i připravené, i když to ještě nic nemusí znamenat.
  7. K povinnostem šéfa také náleží vytrvalý boj s obchodními bariérami, které jeho firmě do cesty staví státní moc nebo vlády jiných zemí.
  8. I proto zkušení předsedové správních rad a generální ředitelé říkají, že je v nejvlastnějším zájmu firmy, když udržují produktivní kontakty s místními představiteli státní administrativy.

Zkušenosti manažerů živě

Samozřejmě že toto pořadí anebo vůbec samotný výběr jednotlivých položek odpovědností šéfů firem není žádné dogma, ale všichni se shodují, že pokud nemá ředitel výkonný tým nejbližších spolupracovníků, ani firma ani on neuspějí. "Pro mě je nejdůležitější záležitostí strategie, která obsahuje výstavbu zdatného týmu vedoucích pracovníků," říká Paul J. Culander, předseda společnosti Lexmark International Group z Lexingtonu v Kentucky, která dodává tiskárny k osobním počítačům do celé řady zemí, a pokračuje: "Vynakládám hodně času na to, abych se ujistil, že obchodní útvary chápou naši globální řídicí strategii, že mají plán pro její provedení a že k tomu připravují patřičné zdroje."
Fred Keller, předseda a generální ředitel společnosti Cascade Engineering z Grand Rapids v Michiganu, zase tvrdí, že odpovědný šéf se musí snažit umět nastínit takový obraz organizace, aby mohla úspěšně vegetovat v neustále rostoucím konkurenčním prostředí, a dodává: "Ředitel musí umět pracovat s předními manažery firmy, aby správně pochopili jak příležitosti, tak tlaky konkurence."

Neklamat sebe ani druhé

Zkušenosti ze světa napovídají, že v dnešních podmínkách se prakticky každý, kdo aspiruje na vedoucího pracovníka, snaží získat punc globálně uvažujícího manažera, a to i když dnes řídí třeba jen středně velký podnik. V každém případě by si však měl manažer položit otázku, zda a jak často mluví se zaměstnanci a naslouchá jejich názorům. Právě v tomto počínání bude světový. S tím souvisí i jeho vize o jeho roli v celém řetězci podnikání i to, zda tato vize inspiruje také zaměstnance. Na místě je jistě otázka, zda manažer vůbec podniká s chutí a jestli například každé ráno vstává s pomyšlením, že se do práce upřímně těší a je přesvědčen, že se mu dílo jistě podaří. Přitom musí dát pozor na to, aby jeho nepromyšlené pokyny, nekonkrétní zadání úkolů a frázovité výzvy k jejich optimálnímu plnění nepřipomínaly bezduché novinové plátky, které nakonec nejsou dobré ani k tomu, aby se do nich balily ryby či zelenina. Musí v sobě vytrvale pěstovat cit pro správné slovo před správnými lidmi ve správném okamžiku na správném místě a vždy mít na paměti, že nemá cenu se před lidmi chlubit vlastní velikostí, neboť je to vlastně totéž, jako by řekl, že dokáže přibít hřebíkem na zeď kaši. Lidé dobře vědí, že kdo zná málo, často to opakuje.
Dalším okruhem takového sebezpytování by měla být sonda do vlastního já: jsem si jist, že zaměstnanci rozumějí i mým představám? S tím souvisejí také otázky, které mohou mít například následující podobu: Ujmu se dobrovolně úkolu, který jiní odmítnou? Požaduji informace z vyšších míst? Jsem kritický k řídicímu stylu nadřízených? Hledám zkušenosti manažerů i mimo pracovní dobu? Umím se s lidmi podělit o pochvalu shora? Dokážu se jich zastat, když je někdo zvenčí osočuje? Jsem si vědom, že každé mé selhání, pokud je otevřeně nepřiznám, lidé berou jako zklamání? Proto pamatuj, že děláš se živými lidmi a že si lze snadněji zlomit charakter než nohu.

Práce s lidmi

Ctižádostivému manažerovi by nemělo nikdy a nikde chybět úsilí po systematické analýze kladů a záporů jeho řídicí práce. Měl by se přitom stále ujišťovat, zda dokáže svým lidem věřit. A nejen to, neměl by se zdráhat delegovat také pravomoci. S tím souvisí i kultivace umění přijímat námitky zdola a být připraven je i patřičně realizovat. K nepsaným zákonům, které vždy šlechtí každého dokonalého vedoucího, určitě náleží ocenění přínosu delegovaných úkolů. A samozřejmě i to, zdali je přístupný a dává-li podřízeným šanci poučit se z jejich chyb a poskytuje jim v tom účinnou pomoc. Nelze opomenout ani schopnost věcného formulování úkolu. Schopného manažera nemusí nikdo pobízet nebo dokonce shora nutit, aby dokázal odměnit dobrý výkon a svým lidem poskytoval potřebné informace. Měl by si také čas od času klást otázku, zda si je sám jist, že dobře komunikuje s lidmi. Jinak řečeno, skutečný špičkový manažer není ten, kdo je jmenován na vrchol řídicí pyramidy, nýbrž ten, kdo se chová k lidem sice náročně, ale s porozuměním a pomáhá jim překonávat jejich stresy.
Od člověka, který chce uspět v globálním prostředí nelítostné konkurence, se očekává, že by si měl pravidelně položit otázky, které jsou přímo šité na míru jeho bezprostřednímu vztahu se zaměstnanci. Mohou mít například následující podobu: Dělám vše, aby měli lidé v mé firmě pocit jistoty? Jsem přesvědčen, že mé lidi práce baví? Usnadňuji jim ji? Kladu na ně i na sebe trvale vysoké normy? Umím jim vysvětlit, proč musí být normy vysoké? Dokáži rychle zareagovat na špatnou výkonnost? Umím se lidí zeptat, co potřebují, aby lépe pracovali? Starám se o růst jejich kvalifikace? Jsem puntičkář, který si však umí získat úctu? A hlavně - držím slovo?

Zaostřeno - pochopitelně na manažera

Schopný manažer si musí být vědom, že je neustále pod drobnohledem. Proto by měl znát názor lidí, zda si myslí, že má schopnosti je účinně vést. Není to lehké, protože dopátrat se takové informace bývá často spojeno s rozpaky dotazovaných. Proto závisí na inteligenci, obezřetnosti, dovednosti a hlavně taktu, s jakými manažer v této záležitosti postupuje. Bez ohledu na poměry v podniku či na konkrétní situaci musí kvalitní manažer vždy jednat s každým stejně a být zásadový. Za přecitlivělost se určitě nepovažuje, když je manažer šťastný, že se mu daří udržet rovnováhu mezi svojí vlastní prací a odpočinkem. Totéž platí i o osobní odvaze, zejména pokud jde o rozhodnutí k nějakému tvrdému zásahu nebo o zvládnutí chaosu v krizové situaci či o to, zda se má nebo nemá brát o věc, když mu přitom současně hrozí ztráta popularity.
Se shora řečeným souvisí i takový manažerský imperativ, že řídicí pracovník nikdy nesmí ztratit svou integritu. A to znamená, že chce-li být poctivý vůči firmě a užitečný svému týmu, pak určitě nemá zapotřebí vystavovat své charisma a požadovat, aby byl oblíben nebo dokonce milován. Nesmí se vytratit jako osobnost. Pokud se tak stane, zároveň ztratí důvěru a úctu svých lidí.

Šéf v éře globalizace

V éře globalizace bude zcela běžné, že evropský šéf bude řídit americkou nebo smíšenou americko-evropskou společnost a že indický počítačový expert si ve své vlasti založí firmu, aby odtud pomocí nejmodernějších informačních technologií řídil například chod celé jedné třetiny americké telekomunikační sítě a podobně. Šéfům tyto nové a dosud netušené možnosti samozřejmě přinášejí mnoho starostí a upřímně řečeno i obav. Když byl Jeffrey E. Garten, děkan fakulty řízení na známé americké univerzitě Yale a autor knihy The Mind of the C. E. O. (Myšlení generálního ředitele) dotazován, co v dnešní hyperkonkurenční globalizační éře nejvíce trápí špičkové manažery, tak lapidárně odvětil, že "napětí". Aby toto slovo lépe vysvětlil, dodal: "Je to napětí vyvolané přirozeným protikladem mezi tím, že odpovídá za obrovské finanční výkony, a to každý den, a zároveň se zabývá širšími a dlouhodobými výzvami, které ovlivňují budoucí zisky. Jen si představte celou složitost jeho práce. Jak vlastně řídit společnost, která působí v podmínkách tuctu právních jurisdikcí, tuctu odlišných regulačních struktur, a to vše za přísného dohledu akcionářů v řadě různých zemí, z nichž každý má úplně jiný názor na to, jak by se tato společnost měla chovat. A tak si takový špičkový manažer klade téměř existenční otázku: Co to vlastně mám za práci? Kolik řídicí moci skutečně mám?"

Charisma

A co když velký šéf má charisma, které skromně pracující schopný vedoucí pracovník nemá? I zde platí zkušenosti ze světa podnikání, které ukazují, že ani samotné charisma vůdce v podnikání nestačí, i když zaměstnanci často dávají přednost právě takovým mužům nebo ženám s okázalými znaky hrdinství a znalostí všeho a všech před nenápadnými lidmi každodenní trpělivé práce. Typ velkých hrdinů je sice hezké téma na psaní knih nebo pro nezávazné vyprávění nad sklenkou vína, ale všimněme si, že v čele nejednoho podniku bývají mnohdy lidé, kteří se sice zaříkávají "novým týmovým stylem managementu", ale přitom právě týmovou prací doslova opovrhují a považují ji za ztrátu času. Tito lidé, kteří jsou v podstatě introverty, pak napáchají ve svěřených firmách více škod než užitku. Ani to jinak není možné, protože hlavní cíle podnikání - zisk, návratnost investic a podíl na trhu - nejsou zrovna nejvhodnější materií takovéhoto druhu charisma. Zopakujme si, že velký šéf obvykle ví, co se má udělat, ale schopný manažer ví, jak se to má udělat.
Reklama
Vydání #3
Kód článku: 20318
Datum: 13. 03. 2002
Rubrika: Management / Ekonomika
Autor:
Firmy
Související články
Silný výkon českého zpracovatelského sektoru

Od začátku roku na internetových stránkách www.mmspektrum.com ve speciální sekci přinášíme ve spolupráci se společností IHS Markit měsíční reporty indexu nákupních manažerů (PMI), který je nejvíce sledovaným obchodním průzkumem na světě a je pro svou schopnost poskytovat aktuální, přesné a často jedinečné měsíční indikace ekonomických tendencí oblíben mezi zástupci relevantních institucí a firem. Tento text přináší shrnutí prvního pololetí a výhled na další období.

Jaké má české strojírenství potenciál?

Analytická a výzkumná společnost CEEC Research opět po roce realizovala průzkum, který se zabýval mapováním potenciálu českého strojírenství. Vznikla Studie českého strojírenství 2017/H2, která přináší výsledky 101 uskutečněných osobních a telefonických interview realizovaných s klíčovými představiteli vybraných strojírenských společností. Studie byla slavnostně představena opět v prostorách Pražského hradu, tentokrát v Míčovně, za účasti generálních ředitelů českých firem, zástupců profesních svazů a organizací a politické sféry.

Investiční plán pro Evropu představen v Praze

Na pražském Žofíně se uskutečnila mezinárodní konference pod názvem Investiční plán pro Evropu, jež byla realizována Zastoupením Evropské komise ve spolupráci s Hospodářskou komorou ČR a Evropskou investiční bankou (EIB). Cílem setkání bylo přiblížit tzv. Junckerův balíček určený k posílení investic a tvorbě nových pracovních míst v Evropě. Konference se konala při příležitosti slavnostního otevření pražské kanceláře Evropské investiční banky, která chce posilovat svou přítomnost ve všech členských zemích EU.

Související články
Každá čtvrtá faktura v Evropě je zaplacena pozdě

Stálý přísun zakázek je pro firmu známkou úspěchu a dobře odvedené práce. Úspěch se ale stěží dostaví, pokud zákazníci za výrobky neplatí včas, v horším případě vůbec. Obchod je totiž dokončen až se zaplacenou fakturou. Podle průzkumu platební morálky, který uskutečnila mezinárodní inkasní agentura EOS KSI ve 12 zemích Evropy, je pozdě splacena téměř čtvrtina pohledávek. Nejvíce pozdních plateb v roce 2014 zaznamenaly firmy v Bulharsku a Polsku, nejméně v Německu.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
O stavu ekonomiky a roli vůdců

V povídání s Janem Urbanem, vysokoškolským pedagogem, podnikovým poradcem, publicistou a autorem řady knih a článků, se prolíná řada myšlenek nedávno zesnulého profesora Milana Zeleného, i když se osobně nikdy nepotkali. Několik top manažerů a emeritních CEO, kterým jsme tento rozhovor poskytli před zveřejněním, doporučilo slova Jana Urbana tesat do kamene. V intencích uvažování excelentních ekonomů Zeleného i Urbana lze říci, že dosud panuje rozpor, který nastiňuje tento rozhovor: trend zaměňování popisu akce za akci samotnou se spíše prohlubuje místo toho, aby v praxi ustupoval – v politice, podnikání i ve vzdělávání.

Internetový vyhledávač dotací

Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky nabízí jednoduchý vyhledávač dotací. Na internetové adrese www.podporapodniku.cz najdete přehlednou webovou aplikaci, která dokáže zobrazit všechny aktuálně platné dotační nabídky. Zadáte stáří firmy, její velikost, místo realizace projektu a zvolíte oblast podpory a aplikace vyhledá nabídky, které zadaným parametrům odpovídají.

Podnikatelské prostředí není stabilní. Nemáme cenovou stabilitu

Mojmír Hampl je přední český ekonom, který se většinu svého profesního života věnuje problematice financí, měnové a fiskální politiky. MM Průmyslovému spektru poskytl rozhovor, kde se mimo jiné vyjadřuje k současné politice ČNB, k důvodům, proč Česká republika aktuálně nesplňuje podmínky pro přijetí eura, a proč je nutné provést zásadní reformy tak, aby veřejný dluh byl udržitelný.

Žijeme na dluh dalších generací

Petr Novák aktuálně zastává pozici Director of Automotive Operations ve společnosti JTEKT European Operations. Je zodpovědný za devět výrobních závodů ve Francii, Belgii, ČR, Anglii a Maroku. Obrat této divize čítající 4 000 zaměstnanců představuje 1, 2 miliardy eur.

Současné ceny energií jsou pro firmy likvidační

Pavel Janeček působí v energetice celý svůj profesní život. S redakcí MM Průmyslového spektra se podělil o své dlouholeté zkušenosti z plynárenského byznysu a o názory na řešení energetické krize v České republice. Navrhuje konkrétní východiska a apeluje na rychlé jednání české vlády.

Inovace: Změna úhlu pohledu

Určitě jste to zažili taky. Je večer, jasná obloha a vy vidíte, jak měsíc balancuje přesně na špičce věže kostela. Stačí ale malá změna úhlu pohledu a měsíc je jinde. Jaký je váš úhel pohledu na inovace ve strojírenství?

Fórum výrobních manažerů

Co vám v současné době dělá především v operativě řízení firmy největší vrásky na čele? Jsou to ceny energetických a materiálových vstupů, nedostatek surovin, plnění termínů zakázek, personální otázka či něco jiného? A jak se s tím potýkáte? Co se vám již podařilo stabilizovat?

Byznys je o přidané hodnotě

Česká ekonomika dlouhodobě vykazuje nerovnovážný stav. Budoucnost montoven, a to i úspěšných, nemá z dlouhodobého hlediska perspektivu. Pokud nezvýšíme konkurenceschopnost našich produktů, více se nezačleníme do ekonomiky eurozóny a pokud bude ČNB dále diktovat českému trhu, problémy budou podle kybernetika, podnikatele a manažera Libora Witasska přetrvávat.

Fórum výrobních manažerů

Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

Fórum výrobních manažerů

Jakým způsobem se projevuje navýšení energetických a materiálových vstupů v ekonomice vaší firmy? Daří se vám tento fakt promítat do cen vašich produktů? Je tato situace pro vás střednědobě udržitelná a jak by se podle vás měl stát v takových případech zachovat?

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit