Z galerie osobností dějin průmyslu: Katsuaki Watanabe

Katsuaki Watanabe se narodil 13. února 1942 v okrese Mie, což je dnes součást Tokia. Vystudoval ekonomiku na tokijské univerzitě Keio a prošel celou řadou míst, v nichž získal velký přehled i cenné zkušenosti zejména v oborech strategického plánování, firemní administrativy a systémů managementu v průmyslových závodech. Lze říci, že tento muž je rovněž příkladem vzácné věrnosti jedné firemní barvě, protože od roku 1964, kdy nastoupil do plánovacího oddělení Toyoty, je nepřetržitě jejím pracovníkem. A nutno dodat, že velmi úspěšným.

Watanabe firmu Toyota dokonale zná. Prošel zdola nahoru řadou řídících sfér. Byl šéfem sekretariátu generálního ředitele, kde se sbíhají nejdůležitější informace a kudy obvykle procházejí nejzkušenější manažeři. A také v letech 1989 až 1992 působil ve velmi odpovědné roli ředitele divize plánování. Uplatnil se, což se projevilo i tím, že se záhy stal členem správní rady s náročným úkolem spočívajícím v dohledu nad divizí Motomachi, což je obrovský útvar spojený s výrobou osobních vozidel. A opět se mohl vykázat velkými úspěchy, takže se nikdo nedivil, když se v roce 2001 stal viceprezidentem a nakonec v červnu 2005 prezidentem a generálním ředitelem celého komplexu Toyota.

Společnost Toyota

Řídit společnost Toyota, k níž patří takové pojmy ve světě automobilismu jako Lexus,Corolla, Scion, Isuzu, Daihatsu nebo Yamaha, je jistě věcí cti. Jde přece o slavný podnik, který v roce 1937 v japonském městě Ajči zakládal Kijčiro Toyoda, když od původní otcovy továrny na výrobu tkalcovských stavů – a samozřejmě s otcovým požehnáním – oddělil jednu část, kterou začal přeměňovat na divizi vývoje a výroby automobilů. A zřejmě proto, aby se odlišil a také kvůli lepší výslovnosti pro reklamní potřebu, změnil původní jméno z rodinného Toyoda na firemní Toyota.

S přestávkou v době druhé světové války, kdy byla výroba zaměřena na nákladní vozy pro armádu, se firma vyvíjela jako podnik produkující osobní vozy po vzoru amerických typů Chevrolet a Dodge. Avšak po obnově v roce 1947 to již byly víceméně vlastní japonské originály, jako například Toyota Crown, takže netrvalo dlouho a tyto i další automobily začaly být s úspěchem vyváženy do světa, včetně Spojených států.

Souboj o první místo

Hlavním kladem v celé vývojové a produkční historii Toyoty je mimořádný důraz na kvalitu a náklady. Tato skutečnost se projevovala stále výrazněji, až došlo k tomu, co se na trhu přihodilo právě v uplynulém roce. Japonská automobilka Toyota Motors totiž v prvním čtvrtletí roku 2007 prodala 2 348 000 vozů a stala se tak největším producentem automobilů na světě, zatímco americká General Motors za stejné období realizovala na trhu 2 260 000 vozů. Ano, není to překlep. Toyota skutečně předběhla svého amerického konkurenta General Motors (GM), který se nacházel na postu číslo 1 dost dlouhou dobu – podle internetové Wikipedie to mělo být dokonce 76 let. A pak přichází další zpráva, že Toyota svůj náskok ještě zvýšila, když za první pololetí 2007 z jejích výrobních hal šlo na trh 4 720 000 vozů s tím, že cílem je dosáhnout na konci roku 9 400 000 vozů.

Toyota se v posledních letech doslova systematicky, krok za krokem, snažila náskok společnosti GM snížit a nakonec se i ujmout vedení. V podstatě již v průběhu roku 2006 se řada odborníků přikláněla k názoru, že prvenství Japonců v této disciplíně je otázkou již dohledné doby. Mimochodem z kapitánského můstku GM už delší čas prosakovaly informace, že společnost má potíže s propadem tržního podílu na domácím trhu, kde se současně stále razantněji uplatňují asijské automobilky.

Je-li řeč o souboji Toyoty a GM, pak je nutno podotknout, že americké společnosti se na druhé straně daří prosadit se na zahraničních trzích, což platí zejména o Číně. Ale z celosvětového hlediska se jí už tak dobře nedaří. GM musela snížit počet zaměstnanců, aby si vylepšila finanční situaci, zatímco Toyota je schopna relativně rychle zvyšovat tržní podíl i zisky.

Úsporné a ekologicky šetrné vozy

V čem tkví tajemství onoho předstihu japonské automobilky před největším americkým konkurentem? Nabízí se jednoduchá odpověď – díky tomu, že v Toyotě rychleji zachytili poptávku po úsporných vozech. Ano, je to jistě pravda, zejména proto, že si takovýto trend vynucuje rostoucí cena ropy a tím pádem i cena, jakou za pohonné hmoty musí řidič zaplatit u čerpadla. Automobilky se na tuto skutečnost snaží reagovat i vyšší nabídkou hybridních motorů, které využívají elektrické články. Toyota se právě takové filozofie pevně drží a už ji i úspěšně začala uplatňovat v praxi. Právě do vývoje ekologicky šetrnějších motorů, jakým je vybaven vůz Toyota Prius anebo RAV4 (vodíkové články), investuje velké prostředky.

Způsob řízení firmy

Ale je to vyčerpávající odpověď, proč Toyota dohnala a nakonec i předběhla GM? Důvody takového úspěchu japonské automobilky jsou zřejmě také jiné. Jistě k nim náleží i způsob, jakým je Toyota řízena a jaké v ní panují poměry. Lépe řečeno vztahy mezi vedením a zaměstnanci. Co je vlastně o tom všem známo? Lze si odtud odnést i nějaké obecné ponaučení pro firmy, které se třeba zrovna nezabývají vývojem a produkcí motorových vozidel? Logická otázka v této souvislosti tedy jistě zní: jaké jsou vlastně řídicí metody a způsoby muže na kapitánském můstku Toyoty?

Katsuaki Watanabe sice nikde zatím nesepsal žádné „desatero“, ale z celé řady jeho interview a vystoupení před spolupracovníky lze odvodit několik kategorických imperativů, jejichž plnění nekompromisně vyžaduje na všech stupních hierarchie managementu:

1. nepřipustit, aby ve firmě zapustil kořeny pocit velikosti a samolibosti;
2. prioritou šéfa musejí být jen dvě věci – hlídat kvalitu a náklady. Ostatními firemními aktivitami se šéf nemá zdržovat. Mohou a musí je přece zvládnout další manažeři;
3. stále mít v patrnosti, aby na firmě neparazitovali přebyteční lidé. Když se novináři ptali, co tím má na mysli, tak Watanabe ukázal prstem do jejich řad a řekl: „Když máte ve firmě dva lidi na postu public relations, tak velmi rychle zjistíte, že vlastně stačí jen jeden“;
4. bezohledně likvidovat šedé zóny, které neskýtají žádný prostor ke zlepšení. Jde o prokázané mrhání silami i prostředky v takových klíčových oblastech, jako jsou design, inženýring, kontrola kvality, efektivní výroba a odpovědný management;
5. dát zelenou pouze takové inovaci, která je inovací hodnot. Hodnotit inovaci nikoli jen proto, že jde o něco nového, ale z hlediska přínosu ke zvýšení kvality a snížení nákladů. Nutit lidi ve výzkumu, aby přicházeli s úplně převratnými nápady – od senzorů nočního vidění pro řidiče přes varovné systémy o možné srážce s jiným vozidlem až po zařízení anulující nebezpečí smyku při použití další novinky, jakou by měla být jakási „nouzová“ nebo „záchranná“ brzda;
6. všem zaměstnancům stále vštěpovat ducha týmovosti. Každý jednotlivec ve firmě, i ten nejvýkonnější, musí být držen v limitech s tím, že jeho úspěch – byť je nesporný a také výše odměněn – je zase jen výsledkem týmového prostředí. Nutno lidem ve firmě vštěpovat, že jejími spojenci jsou dodavatelé a zákazníci a že v řadě případů ani konkurence není nepřítelem na život a na smrt;
7. nutit lidi, aby stále promýšleli nové věci. Jak sám říká na poradách, má například dobrou zkušenost z toho, aby nepromarnil dlouhý čas za volantem v dopravních zácpách. Pozoruje nejen provoz před sebou, ale vnímá zvuk motoru a vůbec má klid a čas promýšlet i jiné věci, třeba systém reklamních poutačů;
8. pracovat podle kódu „B-R-P-O“, tedy bodře, radostně, průbojně a opravdově. Katsuaki Watanabe dékoduje tyto své symboly takto: „bodře“ znamená přistupovat k práci s pozitivním myšlením, pod „radostně“ chápe úsilí o iniciativnost, „průbojně“ vysvětluje jako snahu odvádět kvalitní práci rychle a symbol „O“ vyžaduje opravdové zanícení;
9. neustále prověřovat logistiku. A to znamená rovněž trvale dohlížet na řetězec dodavatelů a zkoumat možnosti jejich úspornějšího provozu, identifikovat problémy a slabé stránky skladování a manipulace ve skladech a včas přistupovat k protiopatřením;
10. věnovat trvalou péči o rozvoj lidských zdrojů. Mít jistotu, že lidé pracují na plný výkon a že jsou ochotni rychle měnit své myšlení podle potřeb podniku. Ale na druhé straně znát hranice jejich fyzických a psychických možností. Mít před očima, co lze vykonat a co nelze a co by se mělo změnit a co zatím neměnit. Poskytovat lidem rekreaci a být jim i v tomto ohledu příkladem. Ostatně sám Katsuaki Watanabe je znám jako hudebník amatér, který zpívá v mužském sboru, a také hraje golf a tenis.

Kvalita a náklady

Na závěr se jistě hodí připomenout, že výrobní podniky s logem Toyota se dnes nacházejí ve 21 zemích na všech kontinentech od Austrálie přes Indonézii, Jihoafrickou republiku a Spojené státy s Kanadou až po Velkou Británii a Francii. A nesmíme zapomenout ani na „českou variantu“ Toyoty. V naší zemi se vyrábí luxusní značka Lexus. V prvním čtrvtletí se prodalo 1 398 těchto automobilů. I v této skutečnosti bohatého zastoupení firmy Toyota se opět projevuje hlavní důvod, proč tomu tak je – nejde přece o nic jiného než o náročnou, trvalou, nápaditou a systematickou péči vedení v čele s Katsuakim Watanabem. Přitom jde stále o inovaci, kterou je nutno hodnotit nejen s ohledem na to, zda jde o něco nového, ale především z hlediska přínosu ke zvýšení kvality a snížení nákladů. Nutit lidi, aby přicházeli s úplně převratnými nápady. A právě v tomto duchu je třeba všem zaměstnancům stále vštěpovat, že naději na úspěch má pouze takový kolektiv, ve kterém jsou systematicky pěstovány a trvale rozvíjeny principy týmové spolupráce.

Ivan Brož

ivanbroz@centrum.cz