Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Záchrana podniku přišla pozdě, nebo nebyla úspěšná
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Záchrana podniku přišla pozdě, nebo nebyla úspěšná

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Ani moderní medicína nedokáže vyléčit všechny nemoci. Někdo přijde k lékaři pozdě, nemoc je již značně rozvinuta a nevratně spěje k fatálnímu konci. Jindy se operace podaří, ale pacient nedodržuje léčebný režim a následně si přivodí fatální komplikace sám. Nelze vyloučit ani odbornou chybu lékařů. Vzhledem k tomu, kolik kolem nás všude číhá nástrah, můžeme život v naprostém zdraví považovat málem za zázrak. Podobně je to i v podnikání.

Skoro na každou oslabenou firmu, a v případě krize hovoříme o zásadním oslabení, se lepí jeden problém za druhým, slétají se i nejrůznější nájezdníci, což ji ještě více oslabuje. Nikdy tedy nelze předem zodpovědně tvrdit, že krize je jen drobná a na sto procent se ji podaří zažehnat.

Odpovědný a zkušený krizový manažer nebude dopředu prohlašovat, že se všechno musí podařit. Během krize se totiž leckdy ve skříních objeví ukrytí kostlivci, o nichž majitel buď opravdu nevěděl, nebo na ně dávno zapomněl, případně si jejich existenci nechtěl připouštět. Mohou se projevit dopady různých starých a dlouhodobých chyb, kterých si nikdo nevšímal, a za normální situace by nepředstavovaly žádné velké ohrožení, ale v krizi mohou být fatální. Tyto dlouhodobě skryté problémy někdy hrají roli jazýčku na vahách mezi životem a smrtí, mezi záchranou firmy a její likvidací. Jejich společným jmenovatelem bývá skutečnost, že podnikatelé často podceňují zpracování plánů řízení rizik.

 

Krize podniku se většinou vyvíjí od krize strategie přes krizi prodeje a tržeb směrem ke krizi výsledovky; následuje krize rozvahy, jež vyústí do konečného stádia, tedy ke krizi likvidity neboli cash flow. Krize likvidity má většinou velmi rychlý průběh. Pokud se ji nepodaří včas zastavit a efektivně řešit, firma se dostává do insolvenční situace. Následující postup stanoví insolvenční zákon.

Úpadek podniku se dá v principu řešit dvěma základními způsoby, reorganizací nebo konkurzem. Formální („soudní“) reorganizace dává společnosti šanci za splnění určitých podmínek dále fungovat a pokusit se zadluženost vyřešit tak, aby z reorganizace vyšla jako ozdravená a o dluhy očištěná, avšak stále fungující firma. Naopak konkurz v podstatě znamená zánik podniku v dosavadní podobě a rozprodej jeho aktiv (výjimečně i celého tzv. běžícího podniku) za účelem alespoň částečného uspokojení věřitelů.

V případě formální reorganizace může být krizový management angažován insolvenčním správcem (a namísto majitele firmy hrají významnou roli insolvenční soud, schůze věřitelů a věřitelský výbor).

Někdy je nástroj formální reorganizace použit záměrně i ze strany stávajících vlastníků, aby se podnik očistil a ochránil od problémových závazků. V případě tzv. neformální – mimosoudní reorganizace (tedy ještě před tím, než je vyhlášen úpadek) angažuje krizový management také vlastník.

Reorganizace je tak v podstatě posledním možným způsobem jak zachránit fungující podnik i pro budoucí období. V opačném případě, pokud je již vyhlášen konkurz nebo když se reorganizace nepovede a dojde k jejímu překlopení do konkurzu, podnik ve stávající podobě přestává existovat.

Obecně je samozřejmě velmi důležité, zda se podaří začátek krize odhalit včas a které nástroje pro její řešení se v této fázi použijí. Při diskuzi na toto téma se mi vybavuje scéna z legendárního seriálu Nemocnice na kraji města, kdy primář Sova vede odbornou disputaci s ortopedem Blažejem, zda mají zlomený loket pacienta léčit konzervativním metodou fixování v sádře, nebo radikálním postupem čili operací. Dopředu nikdo nemá jistotu, která z metod bude v tomto hraničním případě správná. Za určitých podmínek mohou nakonec vést ke zdárnému cíli oba postupy, za jiných nemusí být úspěšný ani jeden.

Důležité proto je, aby majitel firmy včas pozval ke zjištění skutečného stavu, v němž se firma nachází, odborníky, kteří již získali dostatečné a praxí ověřené zkušenosti s podobnými událostmi a měli rovněž osobní odstup a nadhled. Tím se výrazně liší od většiny majitelů, kteří takovou situaci pravděpodobně zažívají poprvé, a logicky výrazně na ně působí i vlastní emoce.

Egyptolog Miroslav Bárta, jenž se zabývá zánikem různých civilizací, považuje kolaps nikoliv za definitivní konec, nýbrž za příležitost k regeneraci společnosti a jejímu dalšímu fungování po odstranění hlavních problémů, které ke kolapsu vedly. Stejným způsobem by se dala chápat například formální nebo neformální reorganizace, restrukturalizace, revitalizace či jiné formy ozdravění firmy.

Příště: Jak předcházet krizím podniků

Roman Dvořák

roman.dvorak@mmspektrum.com

Další články

Inovace
Management a řízení

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: