Řízení podniku podle ROI, Část 1: Oč se jedná

Míra zhodnocování kapitálu se v angličtině obecně nazývá Return on Investment, ve zkratce ROI. Hodnotu této veličiny je tedy třeba maximalizovat. Omezení při realizaci cíle, v jejichž rámci by se podniky měly pohybovat, jsou zdravotní, ekologická a sociální a jsou obsažena v legislativě států či nadstátních seskupení.

Vztah managementu podniků k těmto omezením by měl být vstřícný. Pozitivní limity při naplňování cíle vytvářejí lidé a prostředí. Příkladným firmám v přístupu k lidem a prostředí se to zpravidla vyplácí, zjištěná překračování, a tím spíše podvody, jsou naopak nezřídka tvrdě pokutovány a vždy poškozují pověst firem.

Cokoli se v podniku děje i neděje, se promítá v ROI. Lze to demonstrovat prostřednictvím klasické pyramidy finančních ukazatelů, ve které je ROI na vrcholu jako syntetická veličina.

Pyramida finančních ukazatelů
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Všimněme si nejprve, jak reaguje ROI, když se v podniku nic neděje nebo se dějí věci špatně.

• Podnik pracuje jednu směnu ve všední dny: úměrně nevyužité době roste poměr kapitál/tržby; rostou i odpisy zařízení a budov v poměru k tržbám a tím i poměr náklady /tržby. ROI proti nepřetržitému provozu klesne na cca 1/5.
• Budovy mají velké procento nevyužitého prostoru a časové využití výrobního zařízení v pracovní směně je nízké: i v pracovní době nadměrně rostou poměry náklady/tržby a kapitál/tržby s negativními vlivy na ROI.
• Operátoři jsou připoutáni ke strojům, kde převážnou část doby čekají na realizaci automatického strojního zpracování dílů: klesá produktivita práce, náklady na pracovní sílu rostou, roste i poměr náklady/tržby, klesá ROI. Management možná naříká na nedostatek lidí na trhu práce, pročež odmítá zakázky a sníženými výkony dále snižuje ROI. Místo toho by měl disponibilní operátory efektivně využít, dobře jim zaplatit a tím je motivovat pro práci v podniku.
• Zastaralá operační koncepce výroby generuje velké mezioperační zásoby a dlouhé průběžné doby; roste kapitál v zásobách a s nimi spjatých částech budov, rostou logistické náklady, což obojí snižuje ROI.
• Operace na dílech generují vady: znehodnotí se materiál, bez výkonů rostou procesní náklady i kapitálové nároky procesů, klesá ROI.
• Stroje a zařízení mají časté poruchy: roste nevyužitý čas operátorů a zařízení s negativními důsledky pro náklady i kapitál v poměru k tržbám a návazně pro ROI.
• Nadměrné kanceláře a málo využití pracovníci: stejné negativní důsledky pro ROI jako ve výrobě.
• Nadměrné sklady, zařízení a počty pracovníků v distribuci: pro ROI totéž co ve výrobě.

Když se to vše složí do podnikové hodnoty ROI, může se tato pohybovat blízko bídné úrovně současné výnosnosti vkladů do bank, zatímco při efektivním řízení podniku by mohla být ROI mnohonásobně vyšší. Podnik jako generátor kapitálu, resp. hodnoty, což je jeho hlavní poslání, funguje špatně.

Přímo řízeným objektem není podnik jako celek. Celopodniková data obsažená ve finančních pyramidách proto nemohou významněji sloužit potřebám řízení. Řízenými objekty v rámci podniků jsou produkty, procesy a zdroje. Ty je třeba řídit podle ROI v nedělitelné jednotě; je třeba měřit hodnoty ROI pro jednotlivé produkty s respektováním procesů, ve kterých produkty vznikají, při plném podchycení zdrojů, které procesy vyžadují.

Produkty

Bez konkurenceschopných produktů nelze dosáhnout ničeho. Produkty by měly být nejen atraktivní pro zákazníka, ale měly být navrženy jednoduše z hlediska procesních nároků – zajišťovat potřebnou funkčnost s co nejmenším počtem částí a jejich snadnou výrobou i montáží.

Procesy

O klíčovém významu procesů a procesním řízení bylo v minulých desetiletích popsáno mnoho stran. Ano, procesní strategie i operativní řízení procesů mohou rozhodovat o ROI, ale nesmí se zapomínat na význam vlastností portfolia produktů i použitých zdrojů v procesech.

Zdroje

Zdroje podniku, tzn. pracovníci, budovy, zařízení a průběžně nakupované materiály i další předměty a služby, generují náklady a kapitálové nároky procesů a produktů. Proto je velmi důležitá jejich optimální struktura a časové využití.

Ve strategické fázi řízení se rozhoduje především o těchto aspektech:

• hlavních druzích produktů;
• rozsahu vlastních procesů a kooperací s jinými podniky – make or buy;
• úrovni automatizace a robotizace procesů;
• charakteru procesů.

Ve všech těchto souvislostech je nutné hodnotit a volit varianty podle ROI, nikoli podle nákladů, neboť nižší náklady mohou být podmíněny vyšším kapitálem a nemusejí znamenat vyšší ROI.

Vyrobit, nebo nakoupit (Make or Buy)?

Čím větší je rozsah procesů pro daný produkt v rámci podniku, tím větší jsou kapitálové nároky produktu. Nižší náklady produktu proti alternativě s vyšší kooperací, tj. s nákupem materiálu ve vyšším stadiu zpracování, nákupem služeb, které lze zajistit vlastními zdroji apod., automaticky neznamenají vyšší ROI. Je třeba volit optimum, při němž ROI dosahuje maxima.

Automatizace a robotizace

Zvýšená automatizace a robotizace mohou úsporou operátorů snížit přímé výrobní náklady, ale vždy zvýší kapitálové nároky procesů a zpravidla zvýší i nepřímé náklady; kritériem musí opět být ROI.

Štíhlé procesy

Nejsložitější, ale zpravidla neúčinnější je tzv. štíhlá výroba, v širším pojetí štíhlá strategie, vzniklá v Toyotě a nesčetněkrát oceněná i popsaná v literatuře. Jen málo dalších podniků ji však dokázalo implementovat. Tato strategie snižuje kapitálové nároky výroby, ale zdánlivě – v tradičních nákladových kalkulacích – zvyšuje náklady. Proto, údajně, došlo k ostrým střetům architekta výrobního systému Toyoty Taichiho Ohna s nákladovými účetními a k jejich vyhození z provozu. Řešení spočívá ve správných výpočtech nákladů, což vyžaduje koncepční změny tradičních kalkulací.

V rámci zvolených strategických řešení je třeba denně určovat,

• co a v jakém množství,
• kde – v jakých konkrétních teritoriích podniku,
• kdy – v jakých úsecích reálného času,
• s jakými zdroji – počtem pracovníků a zařízeními se má pracovat,
• a zajistit, aby se tak skutečně dělo.

To vyžaduje objektivní normy, koncepčně rozdílné pro tradiční a štíhlé procesy, dále pak plánovací systém schopný generovat komplexně provázaný, včasný a kapacitně vyrovnaný plán a v neposlední řadě evidenci plnění plánu a motivaci lidí na plnění plánu.

Vyrovnaný plán a fyzické parametry štíhlé strategie spolu souvisejí. Podle prezidenta Toyoty je zajištění vyrovnaného plánu úkolem č. 1 výrobního managementu.

Moduly plánování procesů v ERP systémech bohužel nejsou plně schopny generovat vyrovnané, a tím reálné plány pro tradiční výrobu a zcela nepoužitelné jsou pro štíhlé procesy, počínaje jejich deskripcí. Tato skutečnost, spolu s absencí informací o kapitálu a ROI v procesech podle produktů a principiálně zkreslenými informacemi o nákladech produktů, byly hlavními důvody vývoje informačního systému PPROI.

Řízení podle ROI nemá z hlediska vědy a efektivnosti žádnou alternativu. Vyžaduje nové znalosti. Tento článek nastínil, o co jde. Příště v managementu dosud spícími prostředky matematiky vstoupíme do nové éry finančního měření a rozdrtíme bludy dosavadní teorie i myšlení manažerů v praxi. Představíme informační systém PPROI, který umožňuje novou koncepci technicky realizovat. Na závěr demonstrujeme funkčnost systematického řízení podle ROI v praxi.

Prof. Milan Matějka, Ing. Petr Zavoral