Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 6. Nákup a logistika

Pro tento díl pozvání Petra Karáska k diskuzi přijali jeho kolegové z České asociace interim managementu – Jaroslav Vojtěchovský, specializující se na oblast nákupu ve vazbě na výrobu, předvýrobní etapy, logistiku a kvalitu, a Petr Karkovský, jehož doménou je oblast interní logistiky v oblasti nákupu, řízení zásob a plánování výroby.

J. Dronská: Co si představit pod termíny, jako je nákup a logistika?

J. Vojtěchovský: Pod nákupem rozumíme veškeré činnosti související se zajišťováním materiálu a vstupů, včetně operativního zásobování. Pod logistikou pak veškeré činnosti spojené s přepravou a skladováním zboží a materiálu, a zčásti i procesy spojené s plánováním.

J. Dronská: Kdy přichází optimální okamžik pro vstup nákupu do projektu?

P. Karásek: Jednoznačně by k tomu mělo dojít již ve stadiu návrhu. Konstruktéři totiž někdy sami určí daný komponent, včetně jeho dodavatele, a poté mají nákupčí velmi omezený prostor pro vyjednávání podmínek s dodavatelem.

J. Vojtěchovský: Určité činnosti jsou soustavným, nikdy nekončícím opakovaným cyklem, a zároveň i průběžným, jako je například strategický nebo komoditní nákup. Projektová práce nákupu musí začínat již při návrhu konstrukce, kde platí tzv. hruškový efekt – v počáteční fázi lze eliminovat nejvíce zbytečných vícenákladů. Častým symptomem pozdního zahrnutí nákupu do procesu je nadměrné urychlování dodávek materiálu, nebo dokonce objednací požadavky „do minulosti“, tedy nákupy, které jsou v časovém skluzu již na začátku projektu.

P. Karkovský: Logistika jako dispozice s materiálem primárně dodává potřebná data pro plánování a následnou realizaci. Jedná se především o platné dodací lhůty, a to včetně času potřebného na vlastní dopravu surovin a materiálů. V projektové práci je důležité se vyvarovat zpoždění na začátku projektu a v plánování zohlednit současné logistické překážky. Na druhou stranu může logistika poskytnout i přehled o nepotřebných zásobách, a tím např. motivovat konstrukci k jejich využití v nových projektech, splňují-li materiálové požadavky.

J. Dronská: Kdy a jakým způsobem by se měl nákup zúčastnit procesu nabízení a přípravy kontraktu?

J. Vojtěchovský: Především při validaci cen použitých v kalkulaci. Nezbytností je si před uzavřením kontraktu ověřit dodací termíny materiálu a dále i to, zdali dodavatelé disponují požadovanými atesty, certifikacemi, funkčními požadavky nakupovaných dílů. Toto vše je u významných položek nutné ověřovat již v průběhu realizace nabídky.

P. Karkovský: Nabídka musí obsahovat i logistickou časovou souslednost, posloupnost toků materiálu. Zde se nabízí i možnost optimalizace přepravy, především v současné době.

J. Dronská: Je lepší mít smluvně ošetřen nejprve kontrakt s odběratelem, nebo dodávky kritických komponentů s dodavateli?

J. Vojtěchovský: Základní je princip zrcadlení závazků a rizik. Nikdy nesmíme přijmout vyšší závazky směrem k dodavatelům, než máme zajištěny zákazníkem. Při opakované výrobě je vhodné mít skladem levné položky s dlouhou dodací dobou. V projektové výrobě naopak doporučujeme velmi konzervativní přístup. Závazně neobjednávat u dodavatelů něco, co sami nemáme závazně prodáno zákazníkovi, nepodepisovat sankce tam, kde nemáme dodávky zajištěny pod stejnými sankcemi.

P. Karásek: Rád bych zde uvedl příklad, kdy firma uzavřela zahraniční kontrakt za několik miliard korun a v okamžiku, kdy se to dodavatel klíčové podskupiny dozvěděl, zvýšil cenu dodávaných komponent. My jsme pak jako příchozí krizoví manažeři měli mnoho práce s vrácením podmínek do původních kolejí.

J. Dronská: Při vyjednávání nákupních podmínek hrají důležitou roli jak poměr ekonomické síly mezi dodavatelem a odběratelem, tak i konkurenční podmínky na trhu daného komponentu nebo komodity. Jak se s touto skutečností vypořádat?

P. Karásek: Pamatujeme na silový princip při vyjednávání španělského automobilového manažera Josého Ignacia Lópeze de Arriortúa, který postupně za Opel, General Motors, a později Volkswagen Group svým asertivním stylem jednání, prosazováním štíhlé výroby a drastickým snižováním nákladů nutil dodavatele vstupovat do nesmyslných podmínek, štval je proti sobě atd., a někteří z nich na základě tohoto stavu i zbankrotovali.

J. Vojtěchovský: Tento přístup je příkladem použití strategie, kdy nákupčí v podstatě stanoví požadovanou cenu a podmínky, a pokud je dodavatel nepřijme, je velmi tvrdě vyřazen ze seznamu možných dodavatelů, a případně i sankcionován. Splnění požadavků bývalo často na úkor kvality. Hlavní rolí nákupčího samozřejmě je budovat si dobrou vyjednávací pozici. Nicméně doporučujeme velmi důsledně rozlišovat mezi strategickou spoluprací s dodavatelem a silovou pákovou strategií. U obtížně zajistitelných komponent se silová strategie nemá používat a k lepším výsledkům vede strategická spolupráce. V dnešní době je ještě více patrné, že silová strategie má svá rizika, zejména při relokaci do vzdálených zemí s nízkými náklady. Přesto bych ale silovou nákupní strategii zcela nezavrhoval. Stále jsou a budou komodity, kde je mnoho dodavatelů a jsou lehce zaměnitelní. Nákup by měl toto rozumně využívat.

J. Dronská: V celé řadě odvětví se rozpadla zaběhlá struktura preference co nejnižších cen nákupů, která v řadě případů vedla k opuštění stávajících dodavatelů v Asii a hledání nových v Evropě. Jaké zde máte zkušenosti?

P. Karkovský: Před pandemií covidu nebyl problém si převážet centové položky napříč zeměkoulí. Nyní se opouští riziková zaoceánská přeprava a hledají se noví evropští dodavatelé. Spatřuji zde snahu o určitou relokaci.

J. Dronská: Jak důležité je porovnávat výhodnost nákupu výrobků a kooperací oproti zajištění poptávky vlastní výrobou?

J. Vojtěchovský: Proces „make or buy“ je z mé zkušenosti velmi podceňovaný. Stále spatřujeme snahu si vyrábět pokud možno všechno doma. Investice do výrobních technologií podpořeny dotacemi toto velmi často vychylují sporným směrem. Výkonné firmy si za pomocí benchmarkingu tento proces průběžně vyhodnocují.

P. Karásek: Pokud nepoptáváme kooperace, nemáme ani srovnání, za jaké náklady sami pracujeme, resp. zda jsou konkurenceschopné.

P. Karkovský: V rámci plánování je kooperace komplikovanější. Do hry nám vstupují reálné přepravní a čekací časy, které je aktuálně velmi náročné přesně stanovit.

J. Dronská: Aplikuje se v nákupu proces řízení rizika a jak konkrétně?

J. Vojtěchovský: U dodavatelů s obtížně zajistitelnými výrobky je nezbytné definovat rizika a třídit je podle jejich významnosti a pravděpodobnosti. Dnes toto přechází i do silových segmentů, jako jsou energie či běžné spotřební materiály. Toto je zpravidla v kompetenci strategických a projektových nákupčích, součástí jejich komoditních strategií a projektových plánů.

J. Dronská: Jaké vyhlídky má podle vás současný globální trh z pohledu logistiky?

P. Karkovský: Logistika se dnes potýká s problémy globálního světa, řada výrobců si zvykla dovážet komponenty odkudkoliv. Jak ale ukázalo období posledních dvou let, mince má dvě strany. Problém uvíznuté lodi v Suezském průplavu jasně ukázal, jak citlivý je tento systém. V krátké době přijde další potvrzení. Před týdnem se otevřel přístav v Šanghaji po covidové uzávěře a rejdaři se snaží odpravit maximum zboží pro Evropu, za pár týdnů bude přeplněn přístav v Hamburku a zpoždění dodávek se bude jen prodlužovat. Skutečnost deglobalizace i přes postoj MMF bude nevyhnutelná. Cílem bude vznik mikroglobálních trhů s nižším rizikem přepravy – jako například v Evropě.

J. Dronská: Skladovat, nebo se spoléhat na just-in-time? Kde najít optimální hranici, abychom eliminovali zdroje v zásobách?

P. Karkovský: Systém just-in-time je dle mého názoru aktuálně mrtvý, a to minimálně z pohledu jistoty pravidelných dodávek. Zde se budeme posouvat směrem k „rozumným zásobám“. To znamená, že si firma musí umět dobře spočítat, jaké položky, a v jakých objemech zásob, jsou pro ni důležité. Není možné se soustředit jen na hlavní komponenty; i absence drobného spojovacího prvku může zastavit celou linku. Operativní nákup se musí naučit žít s určitým kondiciogramem nakupované položky. Musí minimálně znát významnost dané položky z pohledu její spotřeby, obrátky a stability jejího dodavatele.

J. Dronská: Jak moc se podle vás mění význam a důležitost nákupu a logistiky v dnešním komplikovaném světě?

J. Vojtěchovský: Znalost principů řízení zásob je v současné době královskou disciplínou nákupu, stává se pro firmu mnohem důležitější, než byla ještě před pár lety. Logistika má dnes často hlavní zodpovědnost za chod firmy z pohledu spolehlivosti, rychlosti a ekonomičnosti procesů.

J. Dronská: Jaká je vaše hlavní logistická rada v rámci aktuálního dění kolem zásob?

P. Karkovský: Z pohledu logistiky je třeba si v maximální možné míře udržovat co nejvíce aktuální data. Zásoby u dodavatelů a způsoby dodání se mění ze dne na den. Bez pojistných zásob se zpravidla neobejdeme.

J. Vojtěchovský: Je až s podivem, kolik projektů se dostává do stavu, že chybí materiál, který má být skladem, a naopak se disponuje nepotřebným materiálem. Od operativní, zajišťovací části logistiky a nákupu se musíme dostat k její dlouhodobé a strategické činnosti. Analyzovat si rizika, hledat nové dodavatele. Mnoho firem ve strojírenské malosériové výrobě má nákup stále v zajišťovacím stavu. Tzn. materiál se objednává až tehdy, když je potřeba. Ale to aktuálně není zcela možné. Je potřeba se v problematice vyznat a umět predikovat.

J. Dronská: Děkuji za další velmi zajímavou diskuzi.

Příští téma diskuze: Zpětná vazba, controlling, ekonomika