Budování kultury rodinného podniku

U příležitosti blížící se konference Výrobný manažment, na níž je MM Průmyslové spektrum mediálním partnerem, Vám přinášíme rozhovor s Filipem Hajdíkem - generálním ředitelem společnosti Lakovna Hajdík - na téma budování kultury rodinného podniku. Lakovna Hajdík je největší zákaznická lakovna v České republice. V tomto roce rozšiřuje společnost spolupráci na zahraničních trzích vytvořením sekce zahraničního obchodu. První zemí s přímým zahraničním zastoupením je Slovensko.

Predstavte nám vašu spoločnosť Lakovna Hajdík. Ako ste sa stali špičkou vo vašom obore?

Jsme společností s 100% českým kapitálem a na trhu s lakováním se pohybujeme již od roku 1989. Za tu dobu jsme získali mnoho zkušeností i spokojených klientů. Zabýváme se kompletní péčí o povrchovou úpravu prostřednictvím mokrého lakování. Stali jsme se certifikovaným dodavatelem řady světových firem a špiček ve svých oborech. Být špičkou ve svém oboru je i naším cílem. Naše společnost je tvořena 4 výrobními divizemi, které zabírají celkovou plochu 14 tis m2. Vlastníme také výzkumné technologické centrum, v jehož rámci vyvíjíme nové lakovací systémy. Navzdory střední velikosti firmy se můžeme pochlubit profesionálním a vysoce motivovaným managementem, který vede celou společnost k úspěchu. V současné době zaměstnáváme 150-200 plně proškolených pracovníků, a stále expandujeme. Součástí týmu jsou nejen dělnické profese, ale zejména řemeslně velice zdatní experti ručního mokrého lakování, a také tým vysoce specializovaných programátorů, kteří programují a řídí robotické lakovací linky. Kromě personálního růstu se snažíme posílit i kvalitu našich služeb. To dokazují nejen mnohá uznání od našich zákazníků i dodavatelů. Naše služby jsme mohli rozšířit i díky certifikaci na vodou ředitelné i ředidlové nátěrové hmoty. Dnes tak dokážeme lakovat i velké projekty v rozpouštědlových barvách a zároveň vyhovět přísným ekologickým kritériím.

S podnikaním ste začali v 89-tom roku ako malá rodinná firma. Bolo to obdobie prajné mnohým podnikateľským zámerom, nie všetky však prežili. Aký bol vývoj vašej firmy ak sa obzriete k začiatkom?

No, osobně jsem v roce 1989 asi tahal kačera, protože mi byly dva roky, takže se to těžko hodnotí. Trochu seriózněji: možná by to chtělo kratičkou exkurzi do historie vzniku naší firmy. Otec skutečně v roce 89, ještě dokonce pár měsíců před převratem, dostal povolení k nějaké tehdy nově povolené formě živnostničení. Byl vyučený lakýrník a celý profesní život se tomu věnoval. Pracoval jak v průmyslových lakovnách, tak v lakovnách ČSAD a tak podobně. Jako dobrý lakýrník lakoval po práci pro všechny své známé a kolegy ošuntělé škodovky. Takže se to pak vyklubalo do maličké autolakovničky. Jako živnostník měl asi dost těžké začátky, protože se tady podnikat neumělo. Ani se asi pořádně vzhledem ke komunistickému vyplachování hlav moc nevědělo, co by to mělo být a jak by to mohlo fungovat. Podnikatelské prostředí se začalo rodit až později a neslo se sebou pár skutečných průkopníků podnikání, velké množství podnikavců nazývajících se podnikateli, první zkrachovalé podnikatele a podobně.

Zhruba před deseti lety jsem v roce 2006 začal studovat Vysokou školu ekonomickou v Praze. Protože mám takový celoživotní pocit, že je potřeba se vždy postarat sám o sebe, tak jsem už v prváku hledal nějaké zaměstnání při studiu. Nastoupil jsem do firmy obchodující s komoditami a začal makat. Skloubit klasické prezenční studium s novou prací, kde jsem se musel jako začátečnické ucho hodně rychle učit, bylo dost těžké. Málem mě vyhodili už v prváku. Nicméně po pár měsících zaměstnání jsem zjistil, že nemám povahu na to být zaměstnaný. Mám několik charakterových vad, které to přímo vylučují: nedokážu akceptovat autority jenom proto, že jsou vynucené, nesnáším uzavřená zadání a hlavně dost otevřeně prosazuji antiakademický přístup – selský rozum a kupecké počty. Prostě jsem pochopil, že jiná cesta než začít budovat svůj byznys není. Tak jsem ve zkušební době podal výpověď a začal jsem pracovat na svém novém byznys modelu. Mezi adepty jsem měl třeba frančízové prodejny oblečení, kavárnu, strojírenskou výrobu a podobně. Nicméně jsem v sobě měl,asi z dětství, náklonnost k výrobním firmám a tak jsem se zamyslel i nad tím, zda nevybudovat průmyslovou lakovnu. A čím víc jsem nápad rozpracovával, tím víc se mi líbil. Hlavně ze dvou důvodů: dobrý produkt a vysoké, ale zvládnutelné bariéry vstupu. Dobrý produkt pro to, že povrchová úprava se objevuje a potřebuje téměř ve všech segmentech průmyslu od aut, vlaků, strojů, přístrojů, zdravotechniky, spotřebních věcí. Zdravotechniky a tak. Po pár měsících jsem tedy dokončil práci na svém prvním podnikatelském záměru, který jsem na svůj věk 18 let a znalosti studenta prvního ročníku výšky celkem poctivě odpracoval. Ještě dnes si pamatuji na utrpení, když jsem sestavoval pětiletý finanční plán a neseděla mi rozvaha. Hned potom jsem vymyslel, jak založit novou firmu jako právnickou osobu.Přesvědčil jsem maminku, aby přesvědčila tatínka, aby mi šel pomoct s výrobou.Vymyslel jsem dost komplikovaný model financování se 100% cizím kapitálem a šel do banky. Tam se smáli, až se za břicha popadali, ale po náročných peripetiích se nám to podařilo prosadit a mohlo se začít s budováním první divizičky. Další bojové období přišlo hned vzápětí.Jen co jsme se trochu nadechli, tak přišla hospodářská krize a museli jsme čelit rychle se měnícím podmínkám na trhu. Zpětně tuto etapu hodnotíme velmi pozitivně, něco jako křest ohněm. Poučili jsme se o tom, že i věci, které jdou dost špatně, dají se s velkou houževnatostí zvládnout. Trochu štěstí se někdy taky hodí a připravenost a pracovitost mu hodně pomáhá.

V čom to podľa vás majú súčasní podnikatelia ľahšie ako ste to mali vy a naopak?

Nejsme toho názoru, že by to měli podnikatelé lehčí nyní nebo dříve. Čas s sebou přináší neustálé změny a těm je potřeba se přizpůsobovat a možná co lépe, vštěpit si do hlavy, že každá taková nová disbalance je výzva pro to udělat věci jinak a lépe. Prostě pozitivní přístup k životu a ke změnám, nebát se jich, ale naopak vyhledávat je. Pokud chcete vybudovat a rozvíjet úspěšnou firmu, tak je to těžké v každé době jen pokaždé v něčem jiném. Proto jsem zastáncem myšlenky, že začít se dá kdykoliv a s čímkoliv. Jenom nesmíte ignorovat trh, potřeby zákazníků, makroekonomické a společenský vývoj a tak. Prostě dobrý podnikatelský projekt může uspět kdykoliv. Dalo by se to zjednodušeně říct i tak, že základem je objev dobrého produktu. Nemusí se hned jednat o revoluční produkt, který trh ještě nezná (to naopak může být pro začínajícího podnikatele nezvládnutelná bariéra), ale chce to každopádně připravit inovovaný záměr. Klidně výrobu sirek nebo síť trafik nebo strojírenskou firmu, ale pořádně pochopit potenciální zákazníky a splnit jim očekávání. Do produktu řadím nejen daný výrobek nebo službu, ale celkový mix toho, co zákazník dostává. No, a pokud se zvládne tato základní věc, tak pak samozřejmě domyslet všechny ostatní provozní oblasti, které zajistí, že produkt zrealizujete a zařídíte jeho odbyt. Marketing, výroba, procesy, finance atd.

Potom je tu ještě další oblast, kterou nesmíme nikdy podcenit a bez které bychom nikdy naše smělé plány neproměnili na prosperující firmy. Asi tušíte, kam směřuji: bez skvělých lidí to nejde. Firma bez lidí je jen ideál v hlavě podnikatele. O tom, jak zajistit výborný tým, jak jej udržet a rozvíjet, bychom mohli mluvit hodně dlouho. Taky se mi popravdě někdy zdá, že o tom mnoho firem spíše mluví, než že by mělo tu sílu a někdy odvahu přejít skutečně k akci. Lidský potenciál naší firmy je jednou z věcí, na kterou jsem z pohledu hodnocení úspěšnosti podnikání hrdý nejvíce. S dobrou posádkou si zkušený kapitán troufne i do vln.

Dnes patríte k špičkám v oblasti kompletnej starostlivosti o povrchovú úpravu prostredníctvom mokrého lakovania, môžeme povedať, že ste najväčšou zákazníckou lakovňou v Českej republike. Čo vidíte ako svoju najväčšiu konkurenčnú výhodu?

Úvaha o hlavních konkurenčních výhodách má dvě roviny. Jednak má každá dobrá firma konkurenční výhodu svého produktu. Ta se vzhledem k dynamice trhů dost často vytrácí a je potřeba permanentně inovovat. Mezi takové výhody naší firmy bych řadil moderní technické zázemí od ručních aplikací až po robotické linky. Vlastní oddělení výzkumu a vývoje, kde jsme zákazníkům schopni přinášet řešení na míru, vnímám jako zásadní pro definici dobrého produktu. Vlastní školu lakýrníků, protože tento obor už na trhu práce vymizel. Zázemí zhruba 13 lidí, kteří pracují s lakovacími a manipulačními roboty.

No a pak je tu druhá rovina a tou je spíše pohled dovnitř na to, jak houževnatá firma je. Jaká je v ní firemní kultura. Zde vidím ještě větší konkurenční výhodu, než ty zmíněné. Naši lidé jsou zapálení pro růst a inovace. To je to, co nás baví. Není to sice práce pro každého, protože žijeme v permanentním změnovém procesu. Někdy se trochu klidu a pilování detailů taky hodí. Do dobré firemní kultury zahrnuji spoustu věcí, jak je firma řízena, jak se v ní rozvíjejí lidé, jak celkově roste úroveň kumulovaného know-how, jaké jsou zde mezilidské vztahy, jak je zdravě nastaven vztah k zákazníkům, kteří nás živí a podobně. Další interní konkurenční výhodou může být propracovaný a funkční systém strategického řízení. Firma, která nežije ze dne na den a z ruky do úst, má mnohem větší šanci být v budoucnu úspěšná, protože na své budoucnosti systematicky pracuje mnoho let dopředu a připravuje cestu pro to pověstné štěstí. Jak už jsem říkal, mám trochu odlišné hodnocení úspěšnosti firem, než to založené na číslech. Čísla jsou výsledek, ale mně spíše zajímá, z čeho ten výsledek je nebo bude moct být. Mám dobrý pocit pouze tehdy, pokud firma nestojí na chatrných nožkách a zároveň se neustále posouvá dopředu. Nicméně ono toto vidění má taky svoji druhou odvrácenou stranu, která někdy dost vytáčí mé kolegy - nejsem vlastně pořádně s ničím dost spokojen. I když jsou dobré výsledky, tak to téměř v žádné firmě neznamená, že je vše na 100% (ono ani nikdy nebude).Je potřebné neustále se zlepšovat. Někdy se přistihnu i sám, že ignoruji to, čeho se nám podařilo dosáhnout a jsem ponořený pouze v tom, co se nám může podařit dosáhnout.

Tak ako každá úspešná firma, aj vaša sa venuje vlastnému vývoju a inováciám v oblasti, v ktorej podnikáte. Môžete sa pochváliť špičkovo vybaveným laboratóriom, v rámci ktorého vyvíjate nové lakovacie systémy.

Je to báječné oddělení, kam velmi rád chodím. Vytvořili jsme tam tým lidí z celoživotních praktiků – lakýrníků a techniků a zároveň z vědců. Tím jsme dosáhli to, že nám většinou padají chytré a hlavně prakticky použitelné věci. Jenom mám někdy trochu problém porozumět jejich světu. Na jednoduchou otázku totiž často dostanu složitou odpověď a musím si hodit korunou.

V súčasnej dobe je zvýšená požiadavka zo strany zákazníkov ale aj verejnosti na používanie ekologických. technológii a materiálov, neobišla ani chemický priemysel. Darí sa vám zachovávať zelené štandardy?

Tento trend pozorujeme už dlouhou dobu a udělali jsme si z něj vlastní cíl a malou konkurenční výhodu. Všechny technologie koncipujeme tak, aby splňovaly i budoucí požadavky. Někdy mě trochu zamrzí, že se tímto křiví podmínky na trhu a firmy, které životní prostředí ignorují, mohou vyrábět o něco levněji.Vzhledem k tomu, že mám přírodu rád a trávím v ní na kole nebo na koni hodně času, bych z toho neměl dobrý pocit.

Zaujímavou zákazkou pre BOEING 737 ste rozšírili svoje portfólio o letecký priemysel, ktorý je mimoriadne náročný na kvalitu. Priniesla vám táto zákazka nové príležitosti a výzvy napríklad v oblasti vlastného výskumu?

Lakování pro zákazníky z oblasti leteckého průmyslu patří už delší dobu mezi naše strategické cíle. A to především kvůli diverzifikaci odvětví a taky dost zajímavému potenciálu. Bariéry vstupu jsou poměrně dost vysoké, neboť je potřeba část firmy certifikovat podle speciálního systému kvality AS 9100 a splnit spoustu dalších opatření, ale rozhodně je v tomto oboru spousta skvělých zákazníků. Dělat v tomto odvětví svůj čistý vývoj a akreditace je věc na spousty let,ale určitě se k tomu chceme propracovat.

Aké sú vaše podnikateľské aktivity na zahraničných trhoch? Je v tomto odvetvi priestor na expanziu?

Mezi trhy, se kterými hodně spolupracujeme mimo Českou Republiku, patří Slovenská republika, Rakousko, Německo a Itálie. Nicméně nyní chceme rozvoj těchto zahraničních aktivit systematizovat a urychlit, takže jsme v rámci obchodního oddělení vytvořili sekci zahraničního obchodu a začínáme budovat přímá zahraniční zastoupení. První zemí v pořadníku je právě Slovenko, kde vidíme velký tržní potenciál. I přesto, že působíme kousek od města Vsetín, tedy asi 40km od slovenských hranic, připadne nám vhodné, být naším zákazníkům ještě blíž a navštěvovat je častěji.

V súčasnosti máte viac ako 200 zamestnancov, dá sa aj pri takomto počte ľudí hovoriť o charaktere rodinnej firmy?

No já jsem popravdě nikdy moc nechápal, co znamená charakter rodinné firmy. Možná je to i tím, že jsem byl zaměstnaný v poměrně větší pražské firmě a to jen pár měsíců. Možná jen postřeh. Je samozřejmě rozdíl v tom, že s růstem firmy musíte zavádět struktury, modely řízení, řešit pravomoci a odpovědnosti a tak podobně. To se samozřejmě nevyhýbá ani nám a někdy si pamětnější kolegové postesknou, že to bylo fajn, když jsme se ráno dohodli a večer bylo zrealizováno. Nicméně korporátnímu řízení jsme ještě naštěstí na míle daleko a když jde o něco důležitého, tak se umíme hýbat rychle. A ještě druhý pohled. Spousta kolegů, kteří k nám přešli, nebo spíše utekli ze světa nadnárodních firem, oceňuji to, že máme konkrétního vlastníka s čitelnou strategií. O tom, zda jsou nápady dobré, se nerozhoduje někde v Tokiu bez znalosti věci, anebo že s výměnou představenstev se nemění strategie jak na běžícím pásu.

Vedeli ste už od „malička“, že budete šéfovať veľkej firme? Aká bola vaša cesta na post generálneho riaditeľa?

Neřekl bych, že mým životním cílem bylo šéfovat velké firmě. Ani se nedá říct, že bych to považoval za něco, co by mě nyní nějak naplňovalo. Je to spíš vedlejší efekt mých cílů. Cítil jsem vždycky, že potřebuji svobodu a umím na oplátku přijat velkou míru zodpovědnosti jak za sebe, tak za ostatní.Vždy mě bavila práce s lidmi ve smyslu sofistikované personalistiky a také mám moc rád všechny hezké továrničky. To, že založíte firmu, kterou je potřeba řídit, z toho přirozeně vypadlo.

Čo podľa vás odlišuje priemernú firmu do špičkovej? Aké rozhodnutia považujete za najdôležitejšie pre rast a vymedzenie spoločnosti?

Už jsme to nakousli před chvílí. Nejdřív je asi potřebné podívat se na metriku hodnocení úspěšnosti. Pro každou firmu a investora to může být jiné. Pro mě je moje firma špičková jen tehdy, pokud je vnitřně dostatečně houževnatá, neustále pracuje na tom, aby měla produkt, který se líbí zákazníkům a taky ta firma není namyšlená a nežije z minulých úspěchů, ale jediné co zná, je myšlenka zlepšování.

Kam sa chcete posunúť a aké vízie máte do najbližších rokov?

No těch osobních mám celou řadu - do třiceti zahrát Bugatti step od Ježka na klavír, nabrat zkušenosti jako kapitán plachetnice na různých mořích, zlepšit francouzštinu a němčinu, ušlapat 86 km na Beskydské sedmičce a pod. No prostě kalokagathia.
Ve firmě máme připravenou dlouhodobou investiční strategii, která má spoustu oblastí. Letos budujeme další lakovací provoz. Příští rok, půjde-li vše podle plánu, zahájit výstavbu galvanovny plastů a s tím i vstřikovnu plastů, divizi sofistikovaných montáží a další logistické centrum. Celkově se chystáme v následujících letech proinvestovat zhruba 2 mld. Kč. Jak jsme už řekli, tyto velké SMART firemní cíle nejsou ty hlavní. Jsou to výsledky. Pro mě je cíl budovat skvělou houževnatou firmu, s bezva týmem, který to baví a necítí se jak králíci v králikárně.A když u toho bude sranda, jenom líp.

Zdroj: IPA Slovakia, Časopis Průmyslové inženýrství 3/2016