Jak uřídit radikální organizační změny

Optimalizace organizační struktury vždy probíhá v úzké vazbě na zadání managementu společnosti. Ať je cílem zvýšení flexibility řízení, spolupráce mezi útvary, změna organizace práce nebo finanční úspora, nová organizační struktura je vždy navrhována ve spolupráci se stávajícím vedením a s ohledem na specifika daného odvětví (např. potřebu zajištění směnného provozu, pohotovosti, dispečinku apod.).

Organizační změnu by měla doprovázet i příslušná úprava způsobu práce, která povede k vyšší efektivitě a umožní praktické fungování a dodávku produktů nebo služeb v nové organizační struktuře bez rizika ohrožení kvality či vlastní schopnosti dodávat.

Organizační struktura, vytvořená a dále využívaná v aplikaci People Manager. Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Projekty rozsáhlých organizačních změn mají typicky tři klíčové fáze: přípravnou, realizační a přechodovou. Je důležité nepodcenit význam a délku trvání přípravné fáze. Kvalita výstupů této fáze kriticky ovlivňuje průběh dalších fází.

V rámci přípravy projektu se definují tzv. projektové činnosti, které zaštiťuje projektový manažer a mezi něž patří složení projektového týmu, vytvoření harmonogramu projektu, identifikace zainteresovaných stran, příprava komunikačního plánu projektu a katalogu rizik a finanční rozvaha projektu. Definicí obsahové činnosti získáme návrh cílové organizační struktury a kompenzačního programu, dále identifikaci rozsahu a úvodní analýzu dopadů změny do řídicích a výkonových procesů a interní legislativy (řízená dokumentace, směrnice, metodologie, …), optimalizaci IT systémů, vozového parku a budov.

Již v rámci přípravné fáze projektu by měly být identifikovány všechny dotčené strany relevantní pro projekt, aby s nimi mohla být nastavena pravidelná komunikace a byla zajištěna koordinace, která bude mít za výsledek ošetření případných rizik projektu.

Pro zajištění předání klíčových informací o záměrech a průběžných výstupech projektu je vhodné připravit komunikační plán, který stanovuje, ve kterých časových milnících projektu budou komunikovány jaké informace a kdo je jejich cílová skupina, společně s určením způsobu provedení komunikace (e-mail na zaměstnance, článek v interním časopisu a na intranetu, osobní dopis jednatelů, osobní schůzka s vybranými skupinami zaměstnanců atp.). Klíčové výstupy projektu organizační změny je zapotřebí také projednat s odbory, pokud jsou v organizaci vytvořeny, a na příslušných úřadech (úřad práce při splnění kritérií pro hromadné propouštění atp.).

Jako součást návrhu změny je vhodné vypracovat finanční rozvahu (business case), která porovnává náklady změny, a její očekávané úspory v horizontu pěti let. Tato finanční rozvaha by měla být schválena vrcholovým managementem (CEO, COO a CFO) a na základě specifikace nákladů by měla být vytvořena příslušná finanční rezerva. Do nákladů projektu je zapotřebí započítat jak vlastní zdroje na řízení a realizaci projektu, včetně případných zdrojů externích poradců, tak také náklady na odstupné, kompenzační či benefitní systém. Důležité je nezapomenout také na náklady spojené s realizací změny v informačních systémech. Často je totiž organizační struktura zanesena do různých IT systémů. Významný dopad mohou mít také požadavky na nové vybavení pracovníků nebo změnu současného, a to jak v oblasti IT techniky (počítač, telefon, software), tak i v oblasti osobních ochranných pomůcek, nástrojů, nářadí a technického vybavení, ale i služebních a technických vozidel atp. Na výnosové straně finanční rozvahy je pak možné počítat úspory plynoucí ze snížení počtu pracovníků (FTE), úspor vozidel, vybavení a kancelářských ploch.

Hrubý návrh cílové organizační struktury obsahuje klíčové zadání z hlediska změny počtu řídicích úrovní, počtu oddělení a jejich zaměření, včetně geografického rozložení v regionech. Tento rámcový návrh je následně detailně rozpracován v průběhu celé přípravné fáze až do úrovně jednotlivých pozic a počtu pracovníků (FTE) na tyto pozice. Je také rámcově popsána pracovní náplň jednotlivých pozic, která je následně upřesněna v realizační fázi poté, co proběhne detailní procesní a legislativní analýza a bude zřejmé, jaké kompetence, odpovědnosti a pravomoci převzaly pozice či role z nové organizační struktury.

Pro pracovníky, kteří budou v důsledku změny společnost opouštět, může být vytvořen kompenzační systém, který zmírní sociální dopady organizační změny a může také motivovat vhodné skupiny pracovníků pro dobrovolné přihlášení do programu.

V rámci přípravy na naplňování nové organizační struktury je zapotřebí popsat postup a kritéria pro obsazování nových pracovních pozic a způsob výběru. Tato pravidla je zapotřebí projednat s odbory (pokud existují v organizaci) a dále otevřeně komunikovat s dotčenými pracovníky. Zamezí se tak situaci, kdy by mohlo dojít ke zpochybnění způsobu obsazení pozic v nové organizační struktuře a zneplatnění výsledků výběrových řízení, což by mohlo zpozdit celý projekt. Pravidla by se měla zaměřovat na popis průběhu výběrových řízení. Mělo by být jednoznačně stanoveno, které skupiny pracovníků současné organizační struktury se mohou hlásit na výběrová řízení na pozice v nové organizační struktuře.

Výstupem přípravné fáze je redefinovaná organizační struktura, hierarchie pracovních pozic a objem pracovníků pro jednotlivé pracovní pozice. Dalším výstupem je schválený plán nákladů a úspor (business case) a návrh změny systemizace pracovních míst a plán přechodu na cílový stav, včetně detailního harmonogramu. Je také identifikován rozsah procesů a interní legislativy, které bude zapotřebí revidovat, stejně jako IT systémy a charakter změn, které je potřeba v nich provést. V oblasti facilit může být výstupem rozhodnutí o odchodu z určité lokality (např. přestěhování či sloučení pobočky) nebo redefinice standardů podlahové plochy kanceláří na pracovníka. Podle rozsahu a dopadu organizační změny může přípravná fáze trvat jednu čtvrtinu až jednu třetinu doby trvání projektu.
Všechny výstupy přípravné fáze by měly být dále využity a rozpracovány v rámci realizační fáze.

Po odsouhlasení návrhu připravené změny vedením společnosti je zahájena vlastní změna podle naplánovaného harmonogramu. Tato fáze typicky trvá třetinu až polovinu doby trvání celého projektu.

V rámci realizace organizační změny jsou nejdříve obsazovány pozice nové organizační struktury. Jsou vypsána výběrová řízení, probíhají assessment centra a nominace, je schvalován návrh pracovníků pro zařazení do kompenzačního systému. Paralelně s tím jsou prováděny detailní analýza a návrh úprav vnitřního nastavení procesů, kompetencí a zodpovědností, úprava vnitřní či oborové legislativy a řízené dokumentace společnosti a zpřesnění popisu nově vzniklých pracovních míst a náplně práce. Také v oblasti IT probíhá detailní analýza změn a jejich dopadů do IT systémů. K zpřesnění dochází i v dalších oblastech, jako jsou facility, vozový park, controlling atp.

Součástí realizace organizační změny může být také kompenzační systém pro sociálně zodpovědné vyrovnání s pracovníky, kteří budou společnost opouštět. V rámci přípravy změny jsou definována kritéria kompenzačního systému a vytvořena potřebná finanční rezerva. Další možností je outplacement, v rámci kterého odborníci z oblasti personalistiky pomáhají nalézt odcházejícím pracovníkům nové pracovní uplatnění na trhu, s přípravou životopisu atd.

Firma, která se snaží o sociálně zodpovědné řešení organizační změny společně s využitím služeb outplacementu, je na trhu vnímána jako žádaný zaměstnavatel. Toto chování poukazuje na vyspělou vnitropodnikovou kulturu a přispívá k vytváření pozitivní image firmy vůči veřejnosti.

Uřídit rozsáhlou organizační změnu je velice administrativně náročné. Nesystémové řešení může vést ke zvýšení rizik projektu (dojde ke ztrátě souboru, použití špatné verze atp.). V dnešní době existují IT nástroje, které dokážou i s tímto zadáním pomoci. Jedním z nich je nástroj People Manager od společnosti Principal Engineering. Ten mimo jiné umožňuje definovat starou a novou organizační strukturu a systemizaci a zajistit, že pro každého pracovníka bude dostupná informace o jeho cílovém zařazení (v nové struktuře, kompenzačním systému, v seznamu pracovníků, kteří firmu opouštějí). Při obsazování nové organizační struktury je zapotřebí vycházet z kvalifikačních kritérií, zkušeností a odborných předpokladů každého pracovníka a promítnout je do požadavků kladených na novou pozici. Zvládnout takovéto množství administrativy bez patřičné IT podpory je na hranici. People Manager umožňuje dále kapacitní plánování pracovníků na jednotlivých pozicích a flexibilní reporting, díky kterému lze například jednoduše získat přehled o pracovnících, kteří zatím nenalezli žádné nové umístění.

Závěrečná fáze projektu je zaměřena na vlastní přechod na cílovou organizační strukturu k definovanému datu. Organizační struktura je definována a naplněna do úrovně pracovního místa již v rámci realizační fáze. Nyní probíhá zaškolování nových pracovníků, předávání agendy a stínování pracovníků při předávání pracovní agendy. V rámci této fáze je také dokončena úprava procesů a interní legislativy, je provedeno nastavení controllingu a IT systémů, a všichni pracovníci mají nové pracovní smlouvy. Přechodová fáze je zpravidla nejkratší, trvá čtvrtinu až třetinu času doby trvání projektu. Na závěr této fáze proběhne administrativní ukončení a vyhodnocení projektu.

Ing. Eva Macháčková, Ph.D.