Patriot musí dokázat pojmenovat nedostatky

V jaké kondici je jeho firma, v jaké on sám, jaké milníky na dosavadní cestě jej formovaly a co má všechno ještě po profesní i osobní stránce před sebou, je předmětem tohoto rozhovoru.

MM: Firmu Grumant jste založil v roce 1993. V době „divokých devadesátek“. Jaká cesta vás tehdy přivedla do ČR a jaké byly začátky podnikání v tomto specifickém období?

V. Zakrepa: První polovina 90. let byla obdobím velkého zvratu v celém východním bloku. Díky mému působení v tehdejším Sovětském svazu jako top managera v oblasti energetického průmyslu jsem měl velmi dobré obchodní vztahy s tehdejším Československem. A již na konci 80. let jsem hledal svoji další cestu v rámci tržních změn, které tehdy ve státech východního bloku velmi rychle nastaly. Věděl jsem, že žádné perspektivy pro mne v mých tehdejších necelých 40 letech tam, kde jsem pracoval, nebudou, a v dlouhodobém horizontu jsem již tehdy předvídal události, ke kterým v nedávné době došlo. A proto jsme se s rodinou rozhodli v roce 1990 přiletět do České republiky. S několika dobrými známými jsme začali zkoušet společně podnikat, bohužel ne moc úspěšně. Následně jsme se vydali na svoji vlastní cestu a založili firmu Grumant. Název této firmy jsem zvolil podle staroslovanského pojmenování souostroví Špicberky. Inspirovala mě k tomu dobrodružná kniha Cesta na Grumant (v českém překladu je kniha dostupná pod názvem Trosečníci na Grumantu, pozn. redakce).

Devadesátá léta byla dobou velkého rozpadu, ale zároveň i dobou obrovských příležitostí. Ti, kteří tehdy v podnikání vytrvali a přežili, se etablovali pro další budoucnost. Třeba jsme v Grumantu byli jedni z prvních, kteří začali na československému výrobnímu trhu nabízet hojně vznikajícím soukromým obrobnám monolitické nástroje ze slinutého karbidu. Veškeré dosavadní třískové obrábění se tehdy odehrávalo na rychlořezných ocelích. A my jsem drze nabízeli do těchto firem vrtáky z tvrdokovu za ceny až 10krát vyšší, než byly firmy zvyklé platit za rychlořezné ocele. Bylo to v době, kdy zde ještě nadnárodní koncerny tolik neoperovaly. Trvalo náročných 10 let, než se nám podařilo naši firmu etablovat na trhu, dostat do povědomí zákazníků, a přitom nezkrachovat.

MM: Je dobře známo, že vaše portfolio od samého začátku primárně tvořili a nadále tvoří japonské a korejské renomované firmy. Jaká specifika přináší spolupráce s těmito dodavateli?

V. Zakrepa: Od založení Grumantu v roce 1993 jsme nezačínali hned s dnešními společnostmi. Ale záhy jsem pochopil, že zárukou úspěšnosti je vysoká dynamika růstu postavená na dobře zvoleném plánu a na moderních produktech od silných a dynamických výrobců. Tehdy jsem se učil za pochodu a z počátku jsem si myslel, že nízká cena je zárukou úspěchu. Mýlil jsem se. Nízká cena s sebou téměř vždy nutně přinášela nízkou technickou úroveň a kvalitu, a neefektivní design. Okamžitě jsem se otočil o 180 stupňů a po krátkém uvažování na téma „jak dále“ jsem vyrazil na Václavské náměstí, kde v té době sídlilo obchodní zastoupení Jižní Koreje, zde jsem posbíral katalogy a záhy odlétl právě do Koreje. První z firem, kterou jsme získali jako dodavatelé, byla společnost Yestool, kam mám shodou okolností na konci roku namířeno na pracovní cestu. Tehdy to byla velmi malá a stejně jako Grumant začínající firma. Hodně jsme se po následné období od nich učili a společně jsme úspěšně rostli. V tomto období vyráběli broušené nástroje moderní geometrie ze slinutých karbidů na primitivních jednoúčelových strojích, avšak touto technologií dosahovali špičkových parametrů přesnosti a životnosti, nad kterými tehdy žasli technologové firmy Bosch v Jihlavě.

Japonci a Korejci si potrpí především na poctivost, kontakty, renomé a na 100% plnění závazků. Při jednání s nimi často zdání klame. V obchodních jednáních jsou zdánlivě rychlí, ale díky přístupu k mnoha zdrojům informací jsou vždy předem dokonale připraveni a vědí o potenciálním partnerovi daleko více, než on předpokládá. Při jednání se často opakovaně dotazují na věci, které mají dávno zjištěny. Člověk při jednání s nimi může nabýt dojmu o jejich naivitě. To je však velký, až fatální omyl. Opakování podobných otázek míří na prověrku pro ně zásadních vlastností obchodního partnera – upřímnosti, poctivosti, vysoké morální úrovně a kvalifikace.

Je třeba vždy uvádět pravdivé informace a být naprosto upřímný. A tak jsme například díky kladným referencím od tehdy malé firmy Yestool vzápětí získali zastoupení globální společnosti Korloy. To, že jsme od samého začátku úspěšné zastupovali firmu takového renomé, nám zanedlouho pomohlo získat do portfolia našich klíčových dodavatelů světoznámého japonského výrobce nástrojů, firmu Kyocera. Spolupráce s ní nám pak zanedlouho nahrála zahájení partnerství s firmou Yamawa, která od roku 1922 vyrábí špičkové závitníky. Řetězení pokračovalo. Reference od společnosti Korloy nám zajistily zahájení úspěšné spolupráce s velmi silnou korejskou firmou YG-1, která tehdy byla výrobcem vybrušovaných řezných nástrojů. Logika je zde naprosto jasná. Každý úspěšný výrobce nástrojů potřebuje mít na daném trhu zavedeného prodejce ve svém oboru. My jsme si tento status vybudovali a dnes patříme k top 10 společnostem mezi cca 120 konkurenty na místním trhu.

Na tom, co zde uvádím, je založena východní filozofie, konfuciánství, kde nelze podvádět a chytračit, kde je třeba respektovat zájmy a samostatnost obchodního partnera, a striktně plnit dohody a sliby. A to mě jako jednateli a manažerovi velmi dobře sedí. Jsem až posedlý striktní prací podle dohodnutých pravidel. Japonsko a Korea jsou národy neuvěřitelných lidí. Za 20 let po ukončení druhé světové války se jim podařilo dosáhnout tak obrovského pokroku ve všech sférách, co jiným národům za celé století. Od stavitelství přes moderní výrobky až po vzdělání. Jižní Korea mi po druhé světové válce v mnoha příkladech připomíná Československo 20. let, a tehdejší národní obrodu. Motivace lidí a chuť se vzdělávat tvořily tehdy základní kameny růstu první republiky.

Jižní Korea po druhé světové válce nainvestovala nemalé částky do rozvoje několika rodin, které zakrátko vybudovaly obrovské konglomeráty firem, jako je například Samsung nebo Hyundai. Jako stavební inženýr obdivuji, co vše a za jakých podmínek dokázali Korejci vybudovat. Rychlostní dráhy, podmořské tunely, mrakodrapy a moderní budovy. Třeba celý Soul je výstavní skříní různých typů mostů přes řeku Hangang, místy až pět kilometrů širokou. Co most, to jiná konstrukce, na které se jezdí inspirovat zákazníci staveb mostů z celého světa. Dnes je tato země na prvních místech ve světě v objemech výroby kvalitních ocelí a ve stavbě moderních námořních lodí. Přitom po válce měla Jižní Korea jen 25 milionů obyvatel a nedisponovala téměř žádným průmyslem.

Japonsko bylo po druhé světové válce stejně tak zničené a demoralizované jako Německo. Ale zanedlouho se dokázalo vzpamatovat, a to díky mravenčí práci svých lidí. Přitom ani Korea, ani Japonsko nemají téměř žádné nerostné suroviny a vše pro svůj průmysl nakupují. Avšak poctivou prací svých lidí dokazují, co je hlavním zdrojem bohatství těchto národů.

MM: Své technologické možnosti jste následně rozšířili o oblast automatizace pneumatického upínání s nulovým bodem a robotizace výroby malých sérií. Jak jsou tyto aplikace využívány u vašich zákazníků a jaké jsou trendy v těchto oblastech?

V. Zakrepa: Grumant prosperuje z bohatství svých zákazníků. Jsme bytostně zainteresovaní v úspěchu našich klientů a úspěch zákazníků spočívá v dosažení vysoké produktivity výroby. Proto při jednání s jejich zástupci opakovaně říkáme, a deklarujeme naší prací, že jsme pro ně doslova zlatým klíčkem k znásobení toho hlavního, co je cílem každého podnikání – zisku. Neznám žádnou strojírenskou firmu, byť nejlépe manažersky vedenou, kde by se nedala zvýšit stávající produktivita v procesech obrábění minimálně o třetinu. Jeden nejmenovaný světový lídr v oblasti řezných nástrojů uvádí, že zvýšením produktivity o 10 % dosáhne obrobna 7,5% zvýšení zisku.

Jako příklad za všechny bych uvedl v západních Čechách sídlící dceřinou firmu jedné německé společnosti. Zde jsme zavedli nové progresivní technologie obrábění, systémy logistiky a údržby nástrojů, automatické výdeje nástrojů. Setkali jsme se zde s lidmi, kteří chtěli dělat změny, a ty byly následně jejich německou centrálou velmi kladně hodnoceny. Naším přičiněním se jejich závod od ostatních v koncernu zásadně odlišoval svými výkony. Němci žasli nad tím, jak je to možné. Mysleli si, že jsou v Německu na vrcholu a již to více zlepšit nelze. Mýlili se. Následně se nám podařilo s centrálou této firmy domluvit, provést audit třískového obrábění v centrálním závodě v Německu a navrhnout konkrétní kroky ke zvýšení produktivity o neuvěřitelných 30 %. Manažeři německé centrály byli z tohoto našeho návrhu v šoku. Po dlouhé době jsme pak ale od nich obdrželi vyjádření, že s ohledem na naši neznalost „rodilé němčiny“ s námi do tohoto projektu nejdou… Zanedlouho pak byla tato německá firma ovládnuta lépe fungujícím konkurentem a tato značka na trhu zanikla.

Jedna ze zásadních cest k vysoké produktivitě je automatizace výroby. Rozsah efektivity zavádění prvků automatizace se dnes posouvá do stavu, že výroba bude vždy efektivní. Proč? Třeba proto, že nejsou lidi.

Na trhu operují obrovské firmy v robotizaci procesu, jako je Kuka, Fanuc a další, kterým samozřejmě nemůžeme u jejich zákazníků v pásové výrobě konkurovat. My oslovujeme menší výrobní firmy, které mají různorodé zakázky, majitele nadšeného pro změny a inovace, ale scházejí jim lidé. Naším cílem je do každé takové firmy přinést nabyté znalosti a zkušenosti, a nastavit potřebné technologie. U našich zákazníků suplujeme nedostatek odborníků.

Robotizace a pneumatický samostředicí systém upínání s nulovým bodem německé firmy Zero Clamp, kterou zastupujeme, jsou geniálně přizpůsobeny pro malé série obrobků v počtu 300 až 500 ks a hmotnosti dílce až do 100 kg, s potřebou rychlé výměny kvůli krátkým výrobním časům. Ztrátové časy způsobené vedlejšími procesy v ČR obecně činí 50 % až 70 %. Velmi nákladné CNC stroje v lepším případě polovinu času stojí a firmám přinášejí ztrátu, jelikož odpisy těchto strojů jsou 24/7. Kombinace robota a pneumatického upínání tyto ztráty zásadně redukuje. Naše výpočty nám dokázaly, že pokud zákazník provozuje robot na tři směny, potřebuje třikrát méně CNC strojů a lidí na stejnou zakázku.

MM: Máte za sebou více než 30 let podnikání. Jaké poznání vám tato dlouhá cesta přinesla?

V. Zakrepa: Především mě ve velké míře zbavila naivity a naučila sejmout růžové brýle při pochopení zásadních prvků psychologie jedince a společnosti. Dnes bohužel v podnikání přežívá nikoliv ten nejlepší, ale ten, který je nejblíže ke zdrojům státních peněz formou dotací, ke státním zákonodárcům a k exekutivní moci. Jsem zvyklý za svůj již půl století trvající profesní život pracovat 18 hodin denně, a pokud i o víkendu nestrávím čas nad rozpracováním nápadu z týdne, je to pro mne promarněný čas. Každý člověk je originál, je odlišný a často zvyklý svůj osobní neúspěch svádět na nepochopení druhých.

Svět je takový, jaký je, ale mohl by být mnohem lepší, pokud bychom jej uměle nekazili. Je třeba jej navrátit k základům tržní ekonomiky a nechat fungovat na podmínkách zdravé konkurence. Legislativa by měla velmi silně podporovat skutečné konkurenční prostředí a jeho čistotu. Zde například vidím jako zajímavou inspiraci Argentinu, kde její prezident během ledna 2024 zredukoval o 90 % státní moc a státní náklady, a razantně se zasadil o ekonomické reformy, které mají vrátit Argentinu tam, kde byla před 120 lety, tehdy byla jednou z nejlépe fungujících ekonomik světa. U nás bohužel legislativa nepodporuje motivační prostředí, mj. i svým rádoby sociálním přístupem. Tento demotivační systém je hlavní příčinou ekonomické stagnace, které jsme svědky. Naučil jsem se toto vše absorbovat, umět v tomto prostředí žít a stavět na lidech, kteří mají chuť pracovat na sobě a pro druhé. Chci být vždy čitelný pro ostatní, být pro ně otevřený a upřímný.

Vzhledem k celé řadě různých problémů, které nám podnikání přináší, a některé jsme jako firma nuceni dokonce řešit soudní cestou, jsem u nás pro prosazení politiky maximální otevřenosti zavedl funkci ombudsmana, který jako první ze svých aktivit a na moji žádost vyhlásil ve firmě referendum o tom, co je u nás z pohledu každého dobré, a co nikoliv, a to „vylitím“ celého svého srdce. Řekl jsem zaměstnancům, ať věcně zkritizují vše, co nám podle nich překáží v dosažení vyšších výkonů našeho týmu, včetně mne a vedení firmy, a co je třeba udělat pro to, abychom zvýšili zisk, a mohli následně zvýšit své mzdy. Z 90% jsme obdrželi požadavky na zavedení různých benefitů, které zaměstnanci chtějí dostat, aby zde byli spokojeni. To, jak se aktivně lidi otevřeli, mne potěšilo.

Ale to, jak lidi vnímají, o čem je podnikání a úspěch – to mě skutečně zamrzelo. Skoro s každým navrhovatelem jsem se buď já, nebo náš ombudsman, sešel a vše jsme prodiskutovali, včetně několika sprostých a urážlivých výpadů, které jsem v těchto reakcích obdržel. Člověka, který se mi věcně a otevřeně postaví a řekne, co si o mě myslí, nemám právo odsoudit. On je čitelný, takto myslí a moje poslání je společně zkusit najít cestu k tomu, po čem on touží, pokud to vůbec je realizovatelné a neodporuje to zdravému rozumu a ekonomickým zákonům. Závěr z tohoto referenda zněl, že se prakticky veškeré dílčí benefity ruší a jejich financování se převádí všem do hlavního zdroje – do mzdy. U nás totiž každý pracovník od ředitele až po uklízečku pobírá mzdu složenou z cca 20 % z pevné částky a cca 80 % je odvislé od výše obratu firmy za ten který měsíc. Každý je v podstatě tichým společníkem firmy. Jsem v tomto inspirovaný Baťou. Faktické mzdy v Grumantu vždy byly a jsou o desítky procent vyšší, než je to v našem odvětví běžné. Mým dlouhodobým osobním cílem je každému zaměstnanci zdvojnásobit mzdu, a za čas ji opět zdvojnásobit… Toto ale jde jen a jen přes znásobení výše obratu firmy a tyto obraty jsou přímo závislé na kvalitě a efektivitě práce každého v našem týmu. Rozdělovat můžeme jen to, co jako firma vyděláme.

Ve výsledku tak referendum nedopadlo katastrofálně, ale poučili se z něho všichni. Přesto přese všechno otevřeně a nahlas říkám, že jsem vždy byl a stále budu velmi silným českým patriotem, že velice rád platím vysoké daně a že svým malým přičiněním pracuji pro lepší budoucnost naší země. Reálná cesta z dnešní slepé uličky naší civilizace je návrat k zásadám tržní ekonomiky, která je dnes prakticky zlikvidována a zestátněna.

MM: Jaké vidíte směry dalšího zdravého vývoje vaší firmy a jejích lidí?

V. Zakrepa: Primárně se musíme zaměřit na komplexní dodávky na klíč – od technologických návrhů až po instalace našich výdejních automatů. Sejmout z beder firem činnosti, na které často nemají čas, a především lidské odborné kapacity. V rámci našich činností chceme přinést velký podíl přidané hodnoty pro zákazníka. Toho všeho dosáhneme jen a pouze zvýšením kvalifikace a produktivity práce našich lidí. Vše samozřejmě musí být zastřešeno komplexní logistikou. To jsou základní nosné pilíře, na kterých chci stavět Grumant nové generace.

MM: Děkuji vám za otevřený rozhovor a přeji mnoho zdaru.