Inovace bez implementace je halucinace

Globální relokalizace ekonomiky je podle Libora Witasska velkou příležitostí pro naše regiony i pro podnikatele, a v kombinaci s trendy udržitelnosti nabízí možnost vrátit českou ekonomiku mezi finální výrobce, a tím i světové lídry. „Prodej nových řešení pro zákazníky však začíná v momentě, kdy od počátku vyvíjíme pro platícího zákazníka, jinak se nové nápady většinou nezdaří. Inovace bez implementace je halucinace.“ Logické, přesto často opomíjené.

MM: Předchozí rozhovor jste naší redakci poskytl v červnu roku 2022. Tehdy česká postcovidová ekonomika dlouhodobě vykazovala nerovnovážný stav. Řekl jste, že budoucnost montoven, a to i úspěšných, nemá z dlouhodobého hlediska perspektivu. Pokud nezvýšíme konkurenceschopnost našich produktů a více se nezačleníme do ekonomiky eurozóny, problémy budou nadále přetrvávat. Měla tehdy naše ekonomika kondici a politickou vůli se z problému „vyhrabat“ a být jinde, než je dnes? Kde vidíte kořeny příčin tehdejšího a současného stavu ČR?

L. Witassek: Nerovnováha české ekonomiky se za poslední dva roky ještě mírně prohloubila, protože je pořád strukturálně nemocná a změna struktury bude trvat desítky let, a to jen pokud se vydáme cestou k budování skutečně autonomní české ekonomiky s vysokou přidanou hodnotou. I nadále dominuje výroba s nízkou přidanou hodnotou a s vysokou mírou subdodavatelské závislosti na ekonomice Německa, s převažujícím zahraničním kapitálem, který často po vypršení daňových pobídek odchází do levnějších zemí a výnosy z něj odtékají ve velkém do jiných zemí. A do toho působí i vysoká inflace nákladů spojená s velkým růstem mezd, nechybí ani zjevné zneužívání tržní síly v energetice a vysoké ceny energií, plýtváme ve velkém veřejnými penězi, to vše jsou jedny z mnoha základních příčin dalšího snižování naší konkurenceschopnosti.

Politická vůle je vyjadřována slovy, nikoliv činy, nezměnil se především vzorec myšlení (mindset) našich politických lídrů, což dokládá pokračující submisivní podlézání zahraničním investorům novými státními pobídkami. Tyto pobídky bohužel získávají i zahraniční firmy, které se často zaměřují jen na komponenty, a navíc jde vše na úkor české přírody v ekologicky už tak silně postižených regionech. A ještě je to všechno na dluh, protože deficity státního rozpočtu jsou nadále ve stovkách miliard korun ročně, nikdo zatím nenašel odvahu zastavit ty šílené dotace do privátní tržní směny. To vše připomíná jízdu tobogánem dolů.

Prostě chybí podpora toho zcela klíčového pro možný obrat trendu k vyšší prosperitě naší země, tedy jasná a sebevědomá podpora českých finalistů s vysokou přidanou hodnotou, zrušení destruktivních dotací do soukromých firem a zcela nezbytná změna systému vzdělávání se zaměřením na kvalitu, ne kvantitu, musí se přestat co nejdříve financovat nekvalitní školy na všech úrovních a rychle zastavit deficity veřejných rozpočtů. Je proto asi naivní zatím čekat lepší kondici ekonomiky bez předchozí implementace řady potřebných změn.

MM: Stav naší ekonomiky je stále odrazem kondice evropského automobilového průmyslu. Na tom se nic po dlouhá léta nezměnilo. Bohužel slabá výroba aut podle statistiků způsobila, že průmyslová výroba v České republice stále klesá, konkrétně v květnu o meziročních 3,2 %, což byl největší pokles od loňského září, a šance na rychlé zotavení odvětví jsou podle analytiků minimální. Uveďte prosím na příkladu své firmy Strojcar, jak se vám postupně daří jít proti proudu.

L. Witassek: Automobilový průmysl v Evropě není homogenní, je velký rozdíl mezi jednotlivými finalisty a jejich přístupem k novým trendům. Vcelku dobře si vedou značky jako BMW či Porsche, hrozivá je situace ve zbytku skupiny VW. O přežití rozhoduje zákazník, proto v Evropě již vyrábí i progresivní Tesla a brzy přijdou skuteční dravci v podobě čínských BYD, Xiaomi či automobilek skupiny Geely. Geely je hodně napřed i v oblasti EV infrastruktury, v Asii se rychle rozšiřuje koncept rychlé výměny celých baterií místo jejich zdlouhavého nabíjení, zapojeny jsou další tři asijské automobilky a uvidíme, jak na to zareaguje Evropa. Pravdou je, že business modely se u řady evropských automobilek v posledních letech příliš nezměnily.

Moderní automobil je z velké části počítačové centrum s řadou chytrých aplikací, software začíná hrát výrazně větší roli než hardware automobilu, ale i v oblasti materiálového inženýrství jsme svědky značných evolučních změn. Elektromobily přinesly nejen nové generace lepších baterií či účinnější vodíkové články, ale také nové strukturální odlitky komplexních částí vozu jako jednoho kusu, což se již od Tesly učí i Toyota a další. Snížení počtu dílců o desítky procent je jen jeden z mnoha rozdílů mezi elektromobilem a klasickými spalovacími auty, tento trend zjednodušování se nezastaví, a i to je důvodem poklesu objemu zakázek pro české subdodavatele. Svým způsobem je trend vývoje podobný tomu, čím prošla před časem výroba chytrých telefonů. Hardware a software umožňuje vstup do určitého digitálního ekoprostředí, které je řízeno chytrými aplikacemi, včetně využití nástrojů AI – umělé inteligence, hardware může být různý a nehraje již klíčovou roli.

Paradoxně základní příčinou zaostávání evropského automobilového průmyslu za Čínou je spíše absence nezbytné infrastruktury a legislativy než vývoj a samotná výroba vozidel. Především Čína nám Evropanům v oblasti infrastruktury i legislativy utekla o několik koňských délek, není tak divu, že se začíná masově prosazovat i se svými automobily. V USA již jezdí taxíky bez řidiče s autopilotem, obědy už tam nerozvážejí auta s kurýrem, ale samořiditelná robotická vozítka, nebo i doručovací drony, což je další důkaz zaostávání legislativy v EU. A zrovna v dronech jsme mohli být světová špička, protože máme skvělé finální výrobce, ale když jsem chtěl hlídací drony nad Vítkovicemi, tak to legislativně nešlo a nejde to dodnes. Umělou inteligenci pro jistotu EU omezila ještě před tím, než ji v iPhonech dostaneme. Jenže čím později Evropa umožní využívání těchto technologií v praxi, tím větší bude naše technologické zaostávání.

A jak jsem při transformaci postupoval ve své firmě? Tato malá CNC obrobna vyráběla dílce pro letecký průmysl podle dodané cizí výkresové dokumentace, jako celá řada jiných výrobců součástek v ČR. Změnit tento model a stát na více nohou bylo pro mě od počátku klíčové. Do firmy jsem vstoupil na konci roku 2019, kdy firma byla fakticky v kolapsu, předlužená, bez zakázek a zcela bez peněz. Za tři měsíce pak nastala pandemie covidu a my jsme během jednoho týdne přišli o úplně všechny naše klienty. Zbyly jen obrovské dluhy a desítky zaměstnanců na krku. Od mého vstupu do firmy hledáme a vyvíjíme své vlastní produkty, kde jsme se naučili, že na úplném začátku vývojového procesu musí být první platící zákazník, a zároveň postupně dáváme tým i nové procesy dohromady. Bohužel pandemie nám v té transformaci vůbec nepomohla, právě naopak, situaci výrazně zhoršila a zkomplikovala dořešení finanční stability v čase, ale po třech letech transformace jsme opět dosáhli zisku a máme již schopnost prodávat, vyvíjet a vyrábět i své vlastní produkty, výrazně vyšší je i kvalita naší obrobny s novými zákazníky v řadě náročných oborů. Děkuji zákazníkům, bance ČSOB i dodavatelům, že nám nadstandardně pomohli v době pandemie a velmi obtížných posledních třech letech. Cílem postupných dalších kroků je transformace na vysoce agilní a modulární mikro-továrnu.

MM: Současné dopady recese a vysoká míra inflace jsou znatelnější než v době globální ekonomické krize v roce 2009. Zde v přímém přenosu vidíme, urychlené covidem a válkou na Ukrajině, dopady globální transformace ekonomiky, před čímž vždy varoval profesor Milan Zelený, náš společný učitel. Je neuvěřitelné, jak se všechny jeho prognózy v dnešní realitě naplnily. Existuje v současné době ještě šance na uzdravení, pokud ano, s jakými nástroji?

L. Witassek: Náš skvělý profesor Milan Zelený skutečně předpověděl budoucnost, tedy dnešní současnost, s neuvěřitelnou přesností. Globální relokalizace ekonomických činností je prostředí, které nabízí mnoho cest k uzdravení, jen je potřeba pochopit, co vůbec tato globální transformace znamená a kde napnout plachty. Málokdo tomuto trendu rozumí a stále je řada manažerů, kteří žijí v minulosti, opakují manažerské recepty z éry globalizace, nebo ještě hůře, přežívají jen díky dotacím. Nepochopení probíhajících globálních změn tažených zákazníky pak vede ke ztrátám. Řadě českých manažerů stále chybí zkušenost z jiných zemí a kontinentů světa, vůbec nechápou, co se ve světě děje, alespoň jednou ročně by se měli vrcholoví manažeři jet odborně inspirovat do USA, a dnes už povinně i do Číny. Například by se dozvěděli, že ve světě existuje již na 60 systémů prodeje emisních povolenek, včetně těch ve vybraných státech v USA, Kanadě, Austrálii, a celostátně i v Číně, a místo úsměvné kritiky emisních povolenek či neznalosti Green Dealu by mohli přemýšlet, jak využít relokalizace pro své zákazníky prostřednictvím inovací svých produktů a služeb.

Ve své firmě jsem se vydal cestou využití globálního trendu masové kustomizace, tj. velmi rychlé výroby na míru. O potřebě udržitelnosti jsem nikdy nepochyboval. Veškerý náš odpad i provozní kapaliny jdou do recyklace. Díky předraženým energiím jsme realizovali naprosto nečekané úspory. Firmy jako Adidas, Local Motor či Arrival už ve světě postavily desítky microfactories, a i my jsme se pustili v roce 2021 do plné digitalizace svých činností, modularizace a standardizace, vývoje komplexních produktů a prototypové výroby s využitím CNC strojů a 3D tisku, zatím opravdu v malém, ale po odladění jednotlivých modulů flexibilního výrobního systému chceme růst a vytvořit svou digitální a modulární microfactory fyzicky i ve formě digitálního dvojčete. Byť jsme zatím cca v polovině této strategie, alespoň se o to snažím, a budu snažit i nadále. Jedním z našich cílů je mít business model, který bude možné rychle replikovat na jiných trzích, s neustálým hledáním product-market fit pro konkrétní lokální zákazníky.

Budoucnost výrobních firem vidím ve vytvoření flexibilních a modulárních výrobních systémů, s vysokou mírou automatizace a pokročilými technologiemi, které jsou schopny rychle vyrábět komplexní produkty na míru, s minimálními dopady na životní prostředí už jen tím, že mají velmi malou spotřebu na vstupech. Lean už dávno k přežití nestačí, navíc Lean vysloveně nesnáší neplánované tržní turbulence, proto již řadu let řídím procesy primárně skrze úzká místa metodami TOC, ideálně s pomocí plně digitální online mapy toku hodnoty (VSM). Nástrojem k úspěchu jsou agilní týmy a chytré digitální výrobní moduly. Nejen své firmě, ale i dalším podnikům pomáhám v transformaci systému řízení na digitální business modely, od prostého digitálního dodavatele až po tvůrce digitálního ekoprostředí.

MM: Mezi průmyslníky patříte k malé skupině těch, kteří chápou smysl některých kroků Evropské unie, konkrétně mám na mysli dohodu Green Deal. V čem vidíte její největší šanci pro průmysl a firmy v něm působící? Jak vy osobně ji využíváte?

L. Witassek: Já věřím v přírodní zákony, ty mne inspirují. Vesmír se mění cyklicky a vše neustále hledá rovnováhu. A jak je na tom naše planeta? Vidíme rozsáhlá znečištění oceánů, v nichž plovoucí „ostrov“ odpadků je už větší než čtyři rozlohy Německa. V mořích plave více než 150 milionů tun plastového odpadu, a každý rok exponenciálně narůstá. Mikroplasty se nalézají všude, už i v plodové vodě těhotných žen, ryby obsahují tolik plastů a rtuti, že začínají být pro lidi toxické, ničení půdy na všech kontinentech a lesů v Amazonii či na Sibiři dosahuje rekordních hodnot a tak dále. Něco se už musí zásadně změnit, to snad musí chápat každý rozumný člověk. A nějaká strategie je lepší než žádná, navíc Čína i USA a další země již rovněž přijaly strategie udržitelnosti, a to velmi ambiciózní, a investují do toho biliony dolarů.

Podle mě je hloupé a zbytečné pochybovat o tom, zda Green Deal potřebujeme, stejně tak je chybou z toho dělat nějakou svatou ideologii. Tu poznáme podle toho, když státní byrokracie, neboli dotace, začnou měnit tržní ceny. Tržní cena je něco jako šifra obsahující velmi mnoho tržních informací vyplývajících ze svobodné tržní směny, které žádná dotace nemůže nahradit, může je jen zdeformovat. Nejsem rozhodně zastáncem úřednických zákazů, to je přesně ta ideologie, která je špatně, řadu věcí umí trh vyřešit efektivněji a sám skrze svobodnou tržní směnu, proto bych nezakazoval spalovací motory, to je hloupost, která navíc zbytečně zdražuje elektromobily. Máme proto přemýšlet nad vhodným načasováním, kdy a jak efektivně využít ty astronomické finanční zdroje, které EU chce alokovat pro dosažení potřebných změn, z výnosů emisních povolenek, a z velké části i z peněz daňových poplatníků bohatších zemí. Investovat veřejné peníze do veřejné infrastruktury a služeb, prostě dle hesla „public money for public sector“.

Osobně usiluji o to prodávat skutečný lidský um, a nejen vyrábět podle cizího výkresu. Proto i v mé firmě inovujeme dle konkrétních požadavků zákazníka. My kreslíme výkresy a podle nich vyrábíme finální produkty, stojíme již na dvou nohách, jedna je subdodavatele a druhá finalisty. A v hledání finálního produktu jsme se dívali na seznam Fit for 55. Na levou stranu jsme si dali seznam opatření a na pravou stranu problémy, které budou chtít zákazníci řešit, pak lze poměrně rychle vidět, po čem je a bude poptávka. Hlavní poučení posledních let je ale u nás ve firmě v tom, že finální produkt lze vyvíjet až v momentě, kdy mám prvního platícího zákazníka, jinak je to plýtvání časem a penězi. Díky zákazníkům máme již své finální produkty, k nimž nás inspirovaly principy obnovitelných zdrojů energie, a ve strojírně se již podílíme i na prototypové výrobě částí pro budoucí bezemisní a výrazně lehčí vodíková letadla. Zatím širší využití vodíku brzdí především jeho vysoká cena, to se ale brzy změní. Druhá strana mince udržitelnosti jsou úspory energií, vody, olejů a maziv, tlakového vzduchu, spotřeby energeticky náročných strojů, a zde si přiznejme, že dokud byly energie levné, tyto úspory nebyly prioritou.

MM: Podívejme se nyní na Německo, našeho nejbližšího exportního partnera. Již delší dobu jsme svědky silné vlny krachů a bankrotů renomovaných firem, které stále jsou nebo byly součástí našeho výrobního řetězce, a to buď jako dodavatelé, či odběratelé. Jak vidíte další vývoj této situace?

L. Witassek: Já se o Německo nebojím, na rozdíl od nás mají lepší vzdělávací systém, výrazně více kapitálu, značné rezervy a jejich hrubý národní produkt (HNP) vysoce převyšuje hrubý domácí produkt (HDP). Oni se o svoji ekonomiku postarají. Prostě se stane to, co jsme já i Milan Zelený už dávno předvídali. Montovny byly v euforii a nyní je to nadšení už přešlo, řadu z nich vlastníci zhasnou jako lampičku u nočního stolku, a to především v dnes už relativně drahé střední Evropě. Čína je už v mnoha oblastech soběstačná, z velkého zákazníka se stal velký konkurent a Německo už Čína z recese nevytáhne, musí zabojovat samo.

To jsou fakta, ne dohady. Proto lze čekat, že řada německých firem přesune své subdodavatelské montovny z ČR či Polska do Bulharska, Turecka či Afriky, a k tomu přidá i své zbylé drahé montovny z Německa, a bude hledat nová partnerství v Asii a USA spíše než v ČR. Je snad jasné, že důvodem nové orientace není Green Deal, ale ztráta konkurenceschopnosti vyplývající primárně z chybné strategie a nepochopení zákazníka v éře globální relokalizace. Na druhou stranu v IT jsme ve světové špičce, takže můžeme být partnery právě v tvorbě digitálních business modelů a digitálního ekoprostředí, ostatně např. Porsche si je toho asi velmi dobře vědomo a ty stovky až tisíce jejich vysoce kvalifikovaných zaměstnanců v ČR jsou toho důkazem. A myslím, že tento můj pohled není o nějakém vizionářství, spíše je to už popis současného stavu.

Německý průmysl jistě prochází, a ještě projde, hlubokou restrukturalizací, která se už nyní ukazuje např. i u ohlášených změn v koncernu VW, v médiích se již objevily zprávy o masovém propouštění až poloviny z více než 600 tisíc zaměstnanců ve světě. Německo má proti nám náskok, prošli již etapou lokalizace, když si vybudovali své výrobní jednotky v různých zemích světa, a nyní mohou rychle využít potenciálu relokalizace, kdy začnou prodávat a vyvíjet lokálně. České montovny v tomto modelu mají velmi malý potenciál a řada z nich brzy zanikne. Agilní české firmy se již nyní snaží budovat obchodně-výrobní jednotky přímo na exportních trzích, viz Škoda Transportation, Brano, Česká zbrojovka, Prusa Research a další.

Pokud bych byl já v představenstvu velké korporace např. typu VW, zaměřil bych se proto obchodně na vytvoření „pull“ systému tahu od zákazníka dovnitř jednotlivých jednotek koncernu, nezbytnou decentralizaci systému řízení, fragmentaci na menší a agilní výrobní moduly (microfactories) a plochou manažerskou strukturu, budování přidané hodnoty v digitální ekonomice, inovoval a vyráběl bych rychle pro regionální zákazníky, k čemuž je nutné použít i nástroje Big Data v kombinaci s umělou inteligencí (AI). K celkové disruptivní změně takto velké korporace bude nutný opravdu velký kapitál a další zdroje, bude nutné výrazně snížit míru komplexity, a asi bych proto zvažoval i variantu prodeje některých obchodních jednotek, zejména těch méně výkonných, ale možná i těch úspěšných, abych získal zdroje na celkovou disruptivní inovaci samotného business modelu. U koncernu VW si tak umím teoreticky představit jako příklad i prodej třeba dceřiné firmy Škoda Auto, abych získal větší zdroje, a tím prostředky pro komplexní restrukturalizaci domácí VW Group na řadu vysoce efektivních gigafactories, s nejmodernějšími technologiemi, plnou automatizací a digitalizací, se zaměřením na ty nejlepší zákaznické aplikace a tvorbu vlastního digitálního ekoprostředí VW, protože v nové digitální ekonomice je nejvyšší přidaná hodnota.

V budoucnu budou zákazníci skrze nějaký digitální „marketplace“ zcela jistě tvořit jiné produkty v Číně a jiné v Německu, což současný centralizovaný model řízení není schopen v reálném čase efektivně zvládat. Kvůli komplexitě a značné byrokracii nemá dostatečně efektivní „pull“ systém tahu od zákazníka až do posledního malého týmu ve firmě, v řadě procesů se dostávají velké korporace v turbulentním prostředí do stavu netečnosti, který nazývám stavem „inertia“. V zájmu zachování života celé korporace pak některé z těchto nevýkonných jednotek prostě nezbývá než zavřít nebo prodat, abych se mohl více koncentrovat na jádro svého businessu.

Sám jsem v pozici manažerského konzultanta a interim manažera pracoval pro gigantické světové korporace v řadě zemí světa a tento princip autonomních, chytrých a agilních menších regionálních firem se mi osvědčil. Podmínek pro fungování takové živé organizace je více, ale nástroje benchmarkingu nám pak pomáhají tvořit konkurenční prostředí i uvnitř vlastní globální korporace, kdy globální srovnávání výkonnostních parametrů sloužilo k identifikaci modelu, ve kterém může být agilní tým dané microfactory nejlepší na světě, a naopak umožní nastavit pravidla pro včasný zánik či redukci obchodně-výrobních jednotek ve stavu „inertia“. Někdy nepružné korporace přistoupí i k akvizicím startupů s vizí, že to snad pomůže vyfoukat zatuchlé kouty.

Mimochodem, gigafactory není nic jiného než propojená síť desítek či stovek microfactories na jednom místě, ideálně v regionu, kde mám své klíčové zákazníky. Gigafactory vyrábějící baterky je něco jiného, to je jen gigantická montovna komponent o několika málo procesních krocích (cca třech), navíc z materiálů dovezených většinou (jak jinak než) z Asie. Aneb není gigafactory jako gigafactory, ostatně Green Deal jsou také jen dvě slova, pod kterými si můžou různí lidé představovat různé věci.

MM: Nekonkurenceschopnost našich firem na evropském trhu se často přisuzuje drahým energiím a dopadům války na Ukrajině. Opravdu je to náš „černý Petr“, nebo pouze zástupný důvod maskující skutečnou realitu?

L. Witassek: Drahé energie jsou problémem v momentě, kdy na jednotném vnitřním trhu EU bude mít český podnik dražší energie než jeho zahraniční konkurent, a proto ty drahé české energie jsou i nadále problém, hlavně pro subdodavatele s malou přidanou hodnotou. Není to náš „černý Petr“, toho vidím více v tom nekvalitním vzdělávání a v nesmyslných dotacích do soukromého sektoru. Dotace paradoxně způsobují manažerskou impotenci, likvidují přirozenou manažerskou intuici v rozhodování o investicích, udržují při životě předražené produkty a služby, narušují svobodnou tržní směnu, a tím i rovnováhu a soutěživost na trhu, což ve výsledku znamená, že spotřebitel má vše jen dražší, a často i méně dostupné. Dotace EU do soukromých firem je potřeba zrušit, co nejdříve a bez náhrady. O úspěchu soukromých firem musí rozhodovat zákazníci, ne úředníci. Poslední české dotace na levnější úvěry pro nákup elektromobilů jsou projevem čirého šílenství, jsou to jen další dluhy pro naše děti a vyšší zisky pro banky. Zemědělství je potřeba řešit na úrovni EU a postupně jít podobným směrem. Dotace jsou veřejné peníze, pro které by mělo z principu platit již zmíněné „public money for public sector“.

MM: Jakou vidíte budoucnost českého průmyslu z krátkodobého i dlouhodobého hlediska?

L. Witassek: Krátkodobě budou zatím dominovat subdodavatelé zahraničních finalistů, ale i díky schopnostem českého managementu se řada z nich s výzvami v oblasti snižování nákladů a vyšší agility úspěšně popere. Navíc širokou výrobní základnu, a především české a slovenské výrobní dovednosti považuji v deindustrializované západní Evropě za strategickou konkurenční výhodu, je totiž velmi obtížné zaniklé výrobní podniky znovu vybudovat, protože je nesnadné znovu obnovit právě ty ztracené výrobní dovednosti lidí.

Jsem velký optimista, vnímám, že už i politici mluví o vysoké přidané hodnotě a v českém průmyslu vidím velmi úspěšné mezinárodní hráče v řadě oborů – Kofola v potravinářství, Soma v polygrafii, BTL ve zdravotnické technice, Wikov v přesném strojírenství, Fosfa v udržitelné chemii, TRL v kosmickém průmyslu a desítky dalších.

Dlouhodobě tak věřím, že prosperitu v českém průmyslu podstatně zvýší naši finalisté, kteří své modulární výrobní jednotky budou stále více replikovat do různých regionů světa, aby chytili vítr globální ekonomické relokalizace, vyráběli blízko svým cílovým trhům a zkrátili časy od objednávky až k dodání na opravdu zcela minimální časové úseky při zachování zákaznické konfigurace produktů na míru. Velké příležitosti jsou a budou v obranném průmyslu, farmacii, zdravých potravinách a nápojích, v čipech a nových ICT technologiích, v elektromobilitě a její infrastruktuře, v nových lehčích materiálech a technologiích, jako jsou třeba strukturální hliníkové odlitky či kompozity, v budování vodíkového řetězce, v leteckém a kosmickém průmyslu. Příkladem rozvoje vodíkového businessu může být už nyní úspěšný děčínský Chart Ferox, kde mi bylo ctí se na některých procesech digitalizace podílet. Mimochodem vodík je velmi zajímavým palivem i pro automobily, jak pro ty s elektromotory, tak i se spalovacími motory. Nadále tak platí nejen Cimrmanovo „Budoucnost patří aluminiu!“, ale nově i „Budoucnost patří vodíku!“.

MM: Děkuji vám za inspirativní rozhovor