Témata

Řízení je jednoduchá disciplína, když se umí

František Lambert doposud strávil ve vysokých manažerských funkcích více než čtvrt století. Pojmy jako krize, vyhoření, nedaří se nezná. Manažerská práce je jeho koníčkem a stále ho naplňuje. O nějakém zasloužilém odpočinku, podle jeho slov, nemůže být ani řeč. Právě naopak. Věříme, že tento rozhovor bude inspirací nejen pro začínající manažery…

Tento článek je součástí seriálu:
Otevírací rozhovory vydání
Díly
Iva Ruskovská

Stála u zrodu PR v ČR. Od 90. let se této problematice aktivně věnovala jako odborný konzultant nebo tiskový mluvčí v komerční a státní sféře. Mimo jiné vedla první tisková centra v období povodní v ČR nebo působila jako tisková mluvčí a vedoucí oddělení PR a marketingu ÚVN Praha. V současné době se věnuje copywritingu.
Vystudovala sociologii a aplikovanou psychologii na FF UP Olomouc, kde také dokončila doktorské studium. Dlouhodobě se věnuje problematice sebereflexe a efektivní komunikace. V této oblasti absolvovala studium na FF UK Praha a řadu certifikovaných kurzů v zahraničí.

Ing. František Lambert, FENg.
V roce 1979 absolvoval VŠSE v Plzni (dnes Západočeská univerzita), obor technologie se zaměřením ekonomika a řízení strojírenské výroby. Následně nastoupil do společnosti Kovosvit Sezimovo Ústí, kde začínal na pozici technologa a postupně se vypracoval do funkce generálního ředitele a předsedy představenstva. Působil zde celkem 21,5 roku. Poté od roku 2001 do 2003 byl generálním ředitelem a členem představenstva Tajmac-ZPS Zlín. Ze strojařiny následně odešel do médií a do roku 2007 zastával pozici vrchního, finančního a později i programového ředitele České televize. Poté Ing. Lambert souběžně působil v celé řadě společností a pozic. V roce 2008 se opět vrátil do průmyslu a byl jmenován generálním ředitel LA Composite. V roce 2009 byl jmenován generálním ředitelem klinického centra Iscare I.V.F., o rok později ředitelem obchodního centra Galerie Harfa. V roce 2012 se stal generálním ředitelem Českého energetického centra Praha, v roce 2014 generálním ředitelem Centropol Ústí nad Labem a v témže roce jednatelem společnosti Gyncentrum. Již dvacet let je jednatelem rodinné společnosti LCG 360°Consulting, která se nyní specializuje na marketing na sociálních sítích.

František Lambert přednáší od roku 2002 na FS ČVUT v Praze, Ústavu řízení a ekonomiky podniku, předmět Manažerská teorie a praxe. Zároveň je i autorem tohoto nového předmětu. Je členem Inženýrské akademie ČR a  redakční rady časopisu MM Průmyslové spektrum.

Šestkrát se stal finalistou soutěže Manažer roku, dvakrát obdržel ocenění Úspěšný manažer roku a za rok 2005 byl vyhodnocen Finančním ředitelem roku. Mezi jeho záliby patří práce, kterou vykonává, sport, umění, sběratelství a jeho motocykl Harley. Je členem Svazu českých filatelistů ČR.

Je ženatý, má dva syny, kteří se aktivně zapojili do manažerského řízení. Oba dva získali vysokoškolské vzdělání (Mgr.) Starší Martin je finančním ředitelem klinického centra Iscare I.V.F. a mladší Vojtěch je výkonným ředitelem společnosti LCG 360°Consulting.

MM: V roce 1979 jste ukončil studia na Vysoké škole strojní a elektrotechnické v Plzni. Pak jste působil v ekonomice, médiích, energetice, leteckém průmyslu a v posledních sedmi letech ve zdravotnictví. Dlouhou dobu přednášíte na pražské Strojní fakultě. Proč se původem vystudovaný strojař rozhodne pro práci s lidmi? Jak dlouhá a těžká byla cesta do vysokých manažerských pozic? Co bylo pro vás hnacím motorem, vnitřní silou, motivací? V jaké oblasti jste se musel hodně učit?

Ing. Lambert: Moje profesní kariéra byla mnohdy trnitá, ale zároveň krásná a rozmanitá. Ale jak se říká, co tě nezabije, to tě posílí. I když jsem něco opustil a odešel, a to mi věřte, někdy s těžkým srdcem a moc smutný, tak mne všechny změny posouvaly kupředu, k lepšímu.
Strojařem jsem nikdy nechtěl být. Chtěl jsem být výtvarníkem. Proto jsem dělal přijímačky na střední výtvarnou školu v Praze. Bohužel v té době můj posudek začínal větou „Otec vyloučen z KSČ“ a ta neumožňovala moje přijetí. Stejná věta mi zabránila studovat Pedagogickou fakultu v Českých Budějovicích, kde jsem měl vybrané krásné dva obory matematika – výtvarná výchova. Jen na „strojárnu" brali v té době skoro všechny. Tak jsem se dostal na VŠSE v Plzni, na Fakultu strojní. Bylo to pro mě peklo. Ale dnes jsem rád, že jsem strojařinu vystudoval. Technika a technické obory mají úplně jiné rozměry, skvěle využitelné a potřebné pro manažerský život. Ve čtvrtém a pátém ročníku jsem dělal specializaci ekonomika a řízení strojírenské techniky. Po nástupu do Kovosvitu mi to sice relativně k ničemu nebylo, pracoval jsem čtyři roky jako technolog a technolog-programátor, ale v dalších letech jsem vše patřičně zužitkoval. Pak jsem byl přeložen do ekonomického úseku. Zde jsem se dlouho učil, než jsem se v roce 1992 stal finančním ředitelem a po té v letech 1996–2000 generálním ředitelem. Pak jsem byl generálním ředitelem další velké strojírenské společnosti Tajmac-ZPS ve Zlíně. V polovině roku 2003 jsem zásadně změnil obor a přešel do České televize, kde jsem 4,5 roku souběžně působil jako vrchní, finanční a 1,5 roku programový ředitel. Vyvedl jsem televizi z ekonomických problémů a na oplátku jsem se od televizních profesionálů naučil rozumět televizi a médiím. Krásná doba, ve které se mi spojilo všechno, co mám rád – řízení, ekonomika, umění, jednání s lidmi.
Od roku 2008 se věnuji především zdravotnictví, kde dnes řídím dvě kliniky. Zvláště z klinického centra Iscare IVF mám velkou radost. Kdo jej pamatuje před téměř osmi lety a srovná to s dnešní situací, ví proč. Zdravotnictví je krásný obor a musím říci, že mě moc baví. O to více, že dvě kliniky vedeme v počtu lidí na prstech jedné ruky. Dělá mi radost, že do tohoto týmu mohu počítat i svého staršího syna, který vede velmi dobře ekonomiku a obchod.
Dále jsem si vyzkoušel i vlastní podnikání. Delší dobu mám poradenskou společnost LCG 360°Consulting, zabývající se restrukturalizací a rozvojem společností, kterou řídí můj mladší syn. Ta spolupracovala s mnoha společnostmi, například energetickými. Dnes svoji působnost rozšířila do oblasti marketingu na sociálních sítích. Vaši čtenáři se mohou prostřednictvím edukačního seriálu, který je pod gescí našich specialistů v letošním roce pro MM Průmyslové spektrum připravován, s těmito aspekty moderního marketingu seznámit.

MM: Jak jste uvedl, k vašim zálibám patří umění, kresba, grafika. Vynikající malíři oplývají velkým talentem. Domníváte se, že stejně jako umělci musejí mít úspěšní manažeři talent, nadání či intuici, nebo je to o výchově a vzorech, nebo o pracovitosti, vzdělání a získávání znalostí? A co štěstí?

Ing. Lambert: Jsem přesvědčen, a mám to léty tvrdé praxe prověřené, že manažer je stejná profese jako každá jiná. Je velmi špatné předpokládat, že budete dělat nějakou profesi a pak budete úspěšným manažerem. Stejně tak je špatná představa, že „vystuduju manažera“. Takže jako pro každou jinou profesi i pro manažerskou je nutné mít talent a předpoklady, které musíte dnes a denně rozšiřovat vzděláváním a průběžným získáváním znalostí. Samozřejmě je to také o štěstí, tak jak to v životě bývá.

MM: Jak byste charakterizoval úspěšného manažera? Co by měl úspěšný manažer určitě mít a co by určitě mít neměl? Co ho brzdí a co ho posouvá? Musí být úspěšný manažer také lídrem?

Ing. Lambert: To je složitá otázka. Pro začátek je nutné si říci, kdo je manažer. Protože manažer se dnes říká kdekomu. Pokud se bavíme o špičkovém a úspěšném manažerovi, který řídí společnost, tak si nedovedu představit, že by zároveň nebyl lídrem. Podle mne to nelze oddělit.
Špičkový manažer musí být vůdčí osobnost, kterému ostatní věří. Nechci, aby to vyznělo jako klišé, ale musí být spravedlivý a musí být vzorem. Lidským, pracovním i znalostním. Musí umět jasně definovat cíle a z nich vyplývající úkoly pro jejich naplnění. Musí všechny kolem sebe nadchnout pro společný postup a přenést na ně svůj osobní entuziasmus a zapálení pro danou věc. Špičkový manažer musí řídit především souvislosti. Já to nazývám „řízení obalu“. Samozřejmě na základě znalosti detailů. Špičkový manažer musí mít za sebou špičkové výsledky. Ne že někde pracoval, nějaké funkce zastával a něco řídil. Podstatné je, jakých výsledků a výstupů konkrétně a prokazatelně dosáhl. Nemůžete někoho o něčem přesvědčovat a nemít za sebou jasné a prokazatelné výsledky. Špičkový manažer kolem sebe soustřeďuje nejlepší možné spolupracovníky z jednotlivých oborů, oblastí a specializací. Jeho úkolem není být nejchytřejší, ale ty nejchytřejší kolem sebe soustředit a dokázat je motivovat, přesně definovat jejich pravomoci a odpovědnosti a udělat z nich tým. Pak můžete společně dosáhnout těch nejlepších výsledků. A abych nezapomněl, musí rozumět ekonomice. Ta manažera provází všude a vším.
Osobně učím lidi kolem sebe jednoduchosti. Dnes se kdekdo živí v oblasti řízení dalšími různými obory a podobory, znalostmi či dovednostmi. Nelíbí se mi anglikanismus, který se v manažerské teorii často používá, včetně složité interpretace jazyka a názvosloví. Jasná a srozumitelná komunikace je pro manažerské řízení jedna z nejdůležitějších.
A proto říkám, že řízení je jednoduchá disciplína. Tedy, když se umí.

MM: Jaký typ manažerů, téměř po třiceti letech transformace českého hospodářství, v českých firmách převažuje? Dá se říci, že je nějaký styl efektivnější a jiný méně? Jaký preferujete vy?

Ing. Lambert: Otázkou, jak se kde společnosti řídí a jací jsou kde manažeři, bych se nechtěl zabývat. Protože všude se řídí dobře nebo špatně a všude jsou dobří nebo špatní manažeři.
Pokud se mohu podělit o zkušenosti ze své dlouholeté praxe, osvědčil se mně model „pěti etap ve změnách společnosti“ a je jedno, jestli se jedná o restrukturalizaci nebo o rozvoj společnosti. Analýza – strategie – implementace – delegace – podpora. Jinými slovy, analýzu dnes umí kdekdo. Jak nastavit změny směřující k rozvoji také. Problém nastává, jak změn dosáhnout, s kým, a hlavně, jak vše úspěšně udržet v následujícím, pokud možno co nejdelším období.
Další vazba, kterou se řídím a učím to i své studenty, je moci – chtít – umět. Moci znamená, že existuje podpora majitelů nebo akcionářů. Podpora akcionářů je velice důležitá a je přímo úměrná úspěšnému řízení firmy. Pokud je plná důvěra, mohou se výsledky dostavit už za tři měsíce, pokud je proces budování vztahů složitější, trvá to pochopitelně déle. Moje zkušenost je cca 10 až 12 měsíců – nebo se to také nepodaří vůbec. Chtít je, že chcete práci věnovat opravdu vše. A samozřejmě umět znamená, že znáte problematiku a umíte řídit. Pokud cokoliv z této trojice nefunguje, bude mít řízená společnost dřív nebo později problém.
Mám osobní příklad. V roce 2000 jsem nahradil ve funkci generálního ředitele společnosti Tajmac-ZPS do té doby špičkového anglického manažera, kterého si s sebou přivedl italský vlastník. Po roce, kdy se mu nedařilo, mě majitel požádal, zda bych mu společnost vedl. Já jsem to udělal rád. I zde jsem dokázal pomocí mých výše jmenovaných pravidel společnost stabilizovat a rozvinout. Na spolupráci s majitelem A. Tajarolem, pro jeho přímost, férovost a velkou znalost oblasti obráběcích strojů doteď rád vzpomínám.
A jaký styl řízení preferuji? Jednoznačně český a baťovský. Vyrostl jsem v Kovosvitu v Sezimově Ústí, kde jsem byl více než dvacet let. Je to společnost založená Tomášem Baťou. Hodně jsem se jeho stylu a systému řízení firmy v minulosti věnoval a jeho principy se řídím dodnes.

MM: Podle vašeho CV to vypadá, že jste byl více krizový manažer. Dokážete lidi nastartovat, stmelit, být přiměřeně tvrdý?

Ing. Lambert: Já jsem velký nepřítel dělení manažerů na krizové manažery, případně další různé typy. Podle mě každý špičkový manažer musí být zároveň i krizovým manažerem. A to z prostého důvodu. V řízení a chodu všech společností se střídají dobré časy s horšími. A s tím musí každý dobrý manažer neustále počítat a je na vás, jak se s tím vyrovnáte, respektive co musíte udělat pro to, aby krize příliš nebolela.
Asi mě nebudou mnozí krizoví manažeři mít rádi, ale přijít do společnosti, uspořit náklady, tedy propustit lidi, omezit nákupy nebo nakupovat jen to nejlevnější, zapomenout na marketing, přestat investovat, přestat vyhledávat nejlepší a nejdražší lidi atd. to umí skoro každý. Mě na prvním místě především zajímá, jestli po tomto „zásahu“ ještě společnost bude schopna fungovat dál.
Na váš dotaz, proč jsem byl úspěšný, jste si již vlastně odpověděla sama. Ano, dokážu kolem sebe soustředit schopné lidi, dokážu je stmelit, udělat z nich tým. Dokážu nastartovat změny ve všech oblastech a u většiny lidí. Ukázat směr. Dát všem šanci. A postupně otevřít maximální prostor pro seberealizaci a rozvoj. Všem svým spolupracovníkům přenechávám maximální samostatnost při naplňování vizí, cílů, úkolů. Jak jsem již uvedl, řídím především souvislosti.
Je o mě známo, že umím být velmi tvrdý, ale na druhé straně jsem přátelský manažer. Umím být kamarád skoro s každým. Čím jsem starší, tím jsem uvážlivější a určitě klidnější. Postupně jsem se naučil, že občasné zvyšování hlasu se dá nahradit jinými metodami.

V těchto a dalších společnostech František Lambert působil a působí.

MM: Ženy ve vysokých manažerských funkcích – jaké s nimi máte zkušenosti? Jaký je váš názor na snahu některých euroúředníků zakotvit kvóty pro ženy-manažerky?

Ing. Lambert: Ať mi to čtenáři prominou, ale zakotvit kvóty na počty manažerek považuji za něco úplně mimo. Jsem proti jakýmkoliv kvótám. Zároveň však připouštím, že mnozí politici mají na věc jiný názor. Ale ti, kteří někdy něco řídili nebo za něco zodpovídali, podobné nápady mít nemohou.
Jsem hluboce přesvědčen, že každý špičkový manažer z jakékoliv oblasti by musel být moc hloupý, kdyby si své spolupracovníky vybíral podle toho, jestli to jsou ženy, nebo muži. Mám jednoduchou zásadu bez ohledu na to, zda je to žena, nebo muž – jak danou specializací umí, nebo neumí, a jaký je jejich přínos pro tým. A pak je to také o oborech. V cestovním ruchu bude jistě žen více než ve strojařině. Nyní se pohybuji ve zdravotnictví a zde je žen padesát procent a jsou vynikající.
Otevřeně se také přiznávám, že pokud bude na stejné znalostní úrovni žena nebo muž, tak si vyberu ženu, protože s nimi pracuji raději. Ideální je, když je to vyrovnané. Když je to, jak já říkám, namíchané, tak to je paráda, a ještě když tomu všichni rozumějí, tak je to ještě větší paráda. Akorát se do sebe nesmějí zamilovat. To pak už taková paráda není.

MM: Co mladí lidé ve vysokých manažerských funkcích? Je mladý člověk osobnostně a zkušenostně připraven na vysokou manažerskou funkci? A opačně, je starší a zkušenější manažer ještě motivovaný?

Ing. Lambert: Věk určitě nerozhoduje. Zase jsou rozhodující jen znalosti a zkušenosti. I když samozřejmě připouštím, že čím větší a složitější společnost, tím více by neměla rozhodujícím manažerům chybět lidská moudrost. A ta se získá jen časem.
Pamatuji si, jak jsem já sám reagoval na nějaké podněty před lety a jak na ně reaguji dnes. Na druhé straně znám několik mladých manažerů, kteří své mnohem starší zkušené kolegy lehce strčí do kapsy. Určitě bych se nebál okamžitě jim předat řízení velké společnosti.

MM: Máte vy osobně nějaký manažerský vzor?

Ing. Lambert: Mým prvním a asi i posledním manažerským vzorem byl František Varmuža. Byl a je úspěšným manažerem dodnes. Všechny vlastnosti a dovednosti, o kterých hovoříme, měl a má. Ten mě objevil a dal první impulz. A hlavně mě donutil, abych se naučil, jak plánovat. Bylo to těžké, ale jsem za to vděčný. Kdo se neorientuje v plánování, neumí s plánem pracovat a následně podle něj společnost řídit, nemůže být kvalitním manažerem. Čím je společnost větší, tím více to platí.

MM: Většinu svého profesního života jste působil ve vysokých manažerských funkcích. Na jaké období vzpomínáte rád, a naopak, co byste již nechtěl prožít? Jaké období bylo profesně i osobnostně nejtěžší a co bylo „relativně“ jednodušší? Jaká jste si z těchto etap pro sebe vzal osobní a pracovní ponaučení, jakou největší přidanou hodnotu jste si odnesl?

Ing. Lambert: Jak jsem již odpověděl v předchozí otázce, na všechny manažerské pozice vzpomínám rád. Všechny byly z nějakého důvodu jinak složité a jinak jsem společnosti řídil. Pokud se mám ohlédnout, tak se mi hodně věcí podařilo. Všechny společnosti, ve kterých jsem působil, jsem vyvedl z problémů nebo je dále rozvinul. Jen pár příkladů, kde jsem aplikoval již zmíněná pravidla, a nezáleží na tom, v jakém oboru to bylo. Například strojařina a výroba obráběcích strojů je nesmírně těžký obor, kterému nemůže z hlediska dlouhodobého úspěchu šéfovat kdekdo. Najít odbyt obráběček po celém světě v šílené konkurenci, která existuje, je velmi složité. Mně a mým kolegům se to v devadesátých letech podařilo a jsem šťastný, že jsem s obráběčkami sjezdil pořádný kus světa. Řízení České televize je jednoduší v tom, že má většinu tržeb (financí potřebných k existenci) zajištěných z koncesionářských poplatků. Ale jsou zde složité mezilidské vztahy. Tím ani tak nemyslím uvnitř, jako vně. ČT „patří všem“, a tak do ní chce mluvit kdekdo. A když si vezmete, kolik je umělců, svazů, politiků atd., tak si složitost dovede představit. Dále třeba zdravotnictví. To také není úplně jednoduché. Najít vztah mezi řízením, lékaři, sestrami a ostatními zaměstnanci klinik, to je někdy problém. Ale jde to. Jsem rád, že mohu spolupracovat s vynikajícími zdravotníky a že máme společně skvělý tým. Podařilo se mi ukázkově spojit svět řízení a ekonomiky s odborným světem lékařů. Za tyto zkušenosti jsem nesmírně rád.

MM: Během své kariéry jste získal několik vysokých profesních ocenění? Za co jste byl konkrétně oceněn?

Ing. Lambert: Všechna ocenění v této branži se řídí dosaženými ekonomickými výsledky. Mně se podařilo být šestkrát finalistou soutěže Manažer roku a dvakrát Úspěšným manažerem roku. Něco z toho bylo za řízení strojírenských firem Kovosvit a Tajmac-ZPS, něco za Českou televizi. Hodně si vážím Finančního ředitele roku 2005 za vyvedení České televize z dlouhotrvajících ekonomických problémů.

MM: Na Fakultě strojní ČVUT v Praze přednášíte obor Manažerská teorie a praxe. Jací jsou vaši studenti, mají hodně znalostí? Jsou jiní než vaše generace?

Ing. Lambert: Před 16 lety za mnou přišel profesor Petr Zuna a říkal, že by potřebovali někoho z praxe. Měl jsem málo času, ale za tři roky jsem mu kývl a jsem rád. Baví mě to. Učím studenty 4. a 5. ročníku. Vždy jeden semestr jeden den v týdnu. Třeba i v pátek odpoledne. To je taková exponovaná doba. Všichni utíkají na víkend. Nikoho nedriluji a nepřemlouvám, ale mám účast 92 procent. Předávám jim především svoje praktické zkušenosti a podle docházky je to asi zajímá.
Co se týká znalostí současných mladých lidí, tak mám pocit, že jich ubývá. Není to tím, že by bylo méně chytrých mladých lidí, ale současným systémem státního školství. Nejsem první, kdo říká, že školství je postaveno na ekonomických ukazatelích a všechny střední i vysoké veřejné školy jsou motivovány počtem studentů, nikoliv výsledky. Mně se docela líbí americký model školství. Studenti jsou tam hodnoceni komplexně, a pokud chtějí jít na nějakou výběrovou školu, tak musejí mít nejen vynikající studijní výsledky, ale i veřejně prospěšnéou činnost, sport apod. To jsou všechno aktivity, které jsou vám v životě užitečné a formují vás.

MM: Co pokora a skromnost? Patří to k manažerské práci?

Ing. Lambert:
Ano, samozřejmě. Patří to k nejdůležitějším principům špičkového manažera. Princip chovat se tak, aby se každé ráno mohl v klidu podívat do zrcadla, je nezbytný. Manažer musí být vzorem. Lidé ve svém okolí, včetně zaměstnanců, by si ho měli vážit, i přestože je někdy tvrdý, ale spravedlivý.

MM: Jak si při náročné manažerské profesi zachovat duševní a fyzické zdraví a dobré vztahy? Co byste poradil, když se zákonitě objeví krize, případně vyhoření, „nic se nedaří“?

Ing. Lambert:
Žádný návod nemám. Myslím si, že ani není, to je v každém člověku. Je to individuální. Tak jak nerozumím tomu, že vysokoškolsky vzdělaný člověk hraje automaty, tak si nedovedu vysvětlit, že někoho například ovládnou peníze. Mým studentům se snažím vysvětlit, že pracovat pro peníze je cesta do pekel. Vždy jim radím, že pokud si jednou sednou do vysoké manažerské funkce a dostanou krásnou kancelář, luxusní auto a tři sekretářky, tak místo oslav se mají také zamýšlet nad tím, že to jednou skončí. Nic není navěky. Zítra už tam nemusejí být. Takový je život.
Pojmy krize, vyhoření, nic se nedaří, případně nudit se neznám. Prakticky celý život velmi intenzivně pracuji. A manažerská práce patří k mým koníčkům. V tom jsem šťastný člověk. A také proto, že neustále mám kolem sebe mladé lidi, se kterými moc rád pracuji. Především se svými dvěma syny a jejich vrstevníky a přáteli, kteří jsou mými nejbližšími. Hodně jsem je naučil. A dnes se hodně učím od nich. A že bych končil, to mě ještě ani jednou nenapadlo a dlouho nenapadne.

MM: Jaké je vaše životní krédo?

Ing. Lambert: Od devadesátých let mám dvě. „Když nemůžeš, tak přidej“ a „Lidé by si měli pomáhat“. To první jsem četl kdysi dávno. Byl to příběh o jedné maratonské běžkyni. A stalo se to také mým krédem. Až letos jsem se dozvěděl, že ho používal Emil Zátopek. Druhé bych rozšířil ještě o dodatek: „Ale ne všichni si to zaslouží“. Mnoha lidem jsem v životě pomohl, ale také mě pár z nich podrazilo. Paradoxně ti, kterým jsem pomohl nejvíce.

MM: V minulém roce jste oslavil kulaté životní jubileum. Někteří vaši vrstevníci se chytají na odpočinek, co vy? Bilancujete?

Ing. Lambert: Jak jsem již uvedl, pracuji stále stejně. Moje práce mě baví, naplňuje mě. Takže o odpočinku vůbec nepřemýšlím. Právě naopak. Mám a máme s lidmi kolem mě spoustu nápadů a cílů, které chceme realizovat.

MM: Děkuji vám za rozhovor a do dalších pracovních výkonů vám přeji všechno dobré.

PhDr. Iva Ruskovská

iva.ruskovska@gmail.com

Vydání #9
Kód článku: 160943
Datum: 07. 09. 2016
Rubrika: Servis / Rozhovor
Seriál
Související články
MM Podcast: Glosa - Poselství Garcíovi

Jsou věci, které ovlivnit nemůžeme, avšak máme možnost se k nim svobodně postavit. Pokud tak ale činíme ve stresu a se strachem, negativní dopad to jen znásobí. Naopak, uvedeme-li se do klidu s vědomím své vnitřní síly, víry a odhodlání, vše se může nakonec vyvíjet úplně jinak. 

Technická podpora vždy po ruce

Prostřednictvím nové aplikace LiveTechPro nabízí společnost Ceratizit kompetentní okamžitou technickou podporu i v období místního a národního lockdownu vyvolaného pandemií covid-19.

Názorové fórum odborníků

Výzkum a vývoj v oblasti řezných nástrojů podle doc. Jany Petrů z Vysoké školy báňské – Technické univerzity v Ostravě (www.mmspektrum.com/200519) mj. dlouhodobě soustřeďuje svou pozornost na vývoj řezných materiálů, systémů povlakování a konstrukce nástrojů využívajících princip minimálního mazání a chlazení MQL.
Zabývá se těmito trendy také vaše společnost? Naleznou uživatelé výše popsané inovace ve vašich produktových portfoliích? Uveďte příklad.

Související články
Všechno pro obrábění kovů

Česká pobočka firmy Walter AG letos oslaví třicáté výročí svého založení. Nejen o třicetiletém působení společnosti v Česku, ale především o její současnosti a také o plánech do budoucna jsme si povídali s Jiřím Majerem, jednatelem firmy Walter CZ.

Související články
Rodná čísla nástrojů v kódech Data Matrix

Společnost Seco uvádí do života nový projekt – označování každého vyrobeného nástroje jedinečným strojově čitelným kódem. O tom, jak tento nápad vznikl a jak jej firma hodlá využít, jsme si povídali s Ing. Janem Matějíčkem, vedoucím technického vzdělávání STEP a reprezentantem Seco Consultancy.

Další krok k bezobslužné výrobě

Studie čínské univerzity Beihang, publikovaná v časopise International Journal of Production Research, přímo spojuje prediktivní údržbu s kvalitou výrobků. Jak je však pro výrobce tato dosahovaná prediktivita a vynikající kvalita u operací využívaných při soustružení oceli slučitelná se snižováním počtu pracovníků na dílenských pracovištích nebo s bezobslužnou výrobou? Článek objasňuje důvody, proč jsou pro kvalitu obráběných součástí nezbytné vhodné nástroje ve spojení s procesy zabezpečenými proti selhání.

Abeceda komunikace (nejenom) pro strojaře, Část 1. Komunikace je jako mariáš

Člověk je tvor společenský a komunikace je jeho stěžejní dovednost. Komunikujeme proto, aby se něco stalo. Aby se naplnil náš záměr. Ať už chceme někoho pobavit, poučit, informovat, nebo přimět ke spolupráci, potřebujeme, aby nám rozuměl. Cílem úspěšné komunikace je dosáhnout určitého efektu. Aby se tak stalo, musíme použít správný obsah, formu, ale i správné načasování. Hranice mezi úspěchem a neúspěchem je velmi často daná právě (ne)schopností komunikovat. Ve spolupráci s odbornicí na strategickou komunikaci Mirkou Čejkovou pro vás připravujeme seriál, který, jak věříme, bude inspirací pro zlepšení vašich komunikačních dovedností.

Fórum výrobních průmyslníků

Jak se současná doba odráží nachodu vaší společnosti – jak z pohledu objemu zakázek, jejich realizace a kompletace, tak ikaždodenního přístupu k zamezení šíření koronaviru mezi vašimi zaměstnanci. Dokážete vyčíslit náklady, které jste již do těchto opatření investovali?

Fórum děkanů strojních fakult

Jak se současný způsob výuky odráží na studentech – na jejich osobnosti, přístupu ke studiu, k dosahování dílčích výsledků, na přípravě k finální části studia, k následujícímu profesnímu působení, ale i v sociální/osobní rovině vazby pedagog – student?

Pět principů pro zvýšení efektivity

Tork, spadající pod společnost Essity, uvádí na trh novou příručku představující princip „kaizen“. Díky němu mohou podniky zavést filozofii kontinuálních vylepšení.

Když je řemeslo posláním

V součinnosti se zákazníkem navrhovat nástroje s maximální hospodárností a produktivitou – to je cílem rodinné nástrojářské společnosti UniCut, jejíž produkty můžete najít ve výrobních firmách prakticky po celém světě. Její jednatel, Ing. Petr Inemann, s nímž jsme měli možnost hovořit, převzal vedení firmy po svém otci. Nezdědil však jen firmu, ale především, jak sám říká, lásku k řemeslu.

Abychom na změny zareagovali včas

Covid-19 je humanitární krize, která má bezprecedentní dopady na všechna průmyslová odvětví. Podniky stojí před novou výzvou, na kterou musí reagovat. Některé podniky tuto výzvu využijí ke svému rozvoji a expanzi, některé ji jen přežijí, a budou i takové, které zaniknou. První reakcí bývá zastavení všech investic, včetně investic do informačních technologií. A právě informační technologie ukážou, kdo bude vítězem, a kdo poraženým.

Firma a příroda mají k sobě blízko.
Více, než si myslíme.

Společnosti Fosfa je největším zpracovatelem žlutého fosforu v Evropě. Z něho pak vyrábí esenciální směsi zejména pro potravinářské i speciální průmyslové aplikace, které vyváží do více než 80 zemí světa. Vedle toho vyrábí také přírodní ekologické produkty, jako jsou přírodní prostředky péče o tělo i domácnost Feel Eco. Její záběr je ale širší, provozuje první českou vertikální farmu Feel Greens, ve které s pomocí hydroponie pěstuje microgreens, bylinky a saláty zcela bez jakýchkoliv pesticidů, GMO či růstových regulátorů.

Technologie pro mistry horkého tváření

Zavítáte-li do části města Olomouc s názvem Bystrovany, bezpochyby vás zaujme architektonicky velmi čistá budova, součástí jejíž fasády je velké plastické červené logo Weba. Když pak vejdete dovnitř, ohromí vás výrobní hala monumentálních rozměrů s množstvím sofistikovaných strojů různých značek – zejména pak značky Mazak. Od loňského roku mezi nimi můžete spatřit i automatickou obráběcí linku se dvěma stroji Mazak Variaxis 1050.

Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členy naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit