Ing. František Lambert, FENg.
V roce 1979 absolvoval VŠSE v Plzni (dnes Západočeská univerzita), obor technologie se zaměřením ekonomika a řízení strojírenské výroby. Následně nastoupil do společnosti Kovosvit Sezimovo Ústí, kde začínal na pozici technologa a postupně se vypracoval do funkce generálního ředitele a předsedy představenstva. Působil zde celkem 21,5 roku. Poté od roku 2001 do 2003 byl generálním ředitelem a členem představenstva Tajmac-ZPS Zlín. Ze strojařiny následně odešel do médií a do roku 2007 zastával pozici vrchního, finančního a později i programového ředitele České televize. Poté Ing. Lambert souběžně působil v celé řadě společností a pozic. V roce 2008 se opět vrátil do průmyslu a byl jmenován generálním ředitel LA Composite. V roce 2009 byl jmenován generálním ředitelem klinického centra Iscare I.V.F., o rok později ředitelem obchodního centra Galerie Harfa. V roce 2012 se stal generálním ředitelem Českého energetického centra Praha, v roce 2014 generálním ředitelem Centropol Ústí nad Labem a v témže roce jednatelem společnosti Gyncentrum. Již dvacet let je jednatelem rodinné společnosti LCG 360°Consulting, která se nyní specializuje na marketing na sociálních sítích.
František Lambert přednáší od roku 2002 na FS ČVUT v Praze, Ústavu řízení a ekonomiky podniku, předmět Manažerská teorie a praxe. Zároveň je i autorem tohoto nového předmětu. Je členem Inženýrské akademie ČR a redakční rady časopisu MM Průmyslové spektrum.
Šestkrát se stal finalistou soutěže Manažer roku, dvakrát obdržel ocenění Úspěšný manažer roku a za rok 2005 byl vyhodnocen Finančním ředitelem roku. Mezi jeho záliby patří práce, kterou vykonává, sport, umění, sběratelství a jeho motocykl Harley. Je členem Svazu českých filatelistů ČR.
Je ženatý, má dva syny, kteří se aktivně zapojili do manažerského řízení. Oba dva získali vysokoškolské vzdělání (Mgr.) Starší Martin je finančním ředitelem klinického centra Iscare I.V.F. a mladší Vojtěch je výkonným ředitelem společnosti LCG 360°Consulting.
MM: V roce 1979 jste ukončil studia na Vysoké škole strojní a elektrotechnické v Plzni. Pak jste působil v ekonomice, médiích, energetice, leteckém průmyslu a v posledních sedmi letech ve zdravotnictví. Dlouhou dobu přednášíte na pražské Strojní fakultě. Proč se původem vystudovaný strojař rozhodne pro práci s lidmi? Jak dlouhá a těžká byla cesta do vysokých manažerských pozic? Co bylo pro vás hnacím motorem, vnitřní silou, motivací? V jaké oblasti jste se musel hodně učit?
Ing. Lambert: Moje profesní kariéra byla mnohdy trnitá, ale zároveň krásná a rozmanitá. Ale jak se říká, co tě nezabije, to tě posílí. I když jsem něco opustil a odešel, a to mi věřte, někdy s těžkým srdcem a moc smutný, tak mne všechny změny posouvaly kupředu, k lepšímu.
Strojařem jsem nikdy nechtěl být. Chtěl jsem být výtvarníkem. Proto jsem dělal přijímačky na střední výtvarnou školu v Praze. Bohužel v té době můj posudek začínal větou „Otec vyloučen z KSČ“ a ta neumožňovala moje přijetí. Stejná věta mi zabránila studovat Pedagogickou fakultu v Českých Budějovicích, kde jsem měl vybrané krásné dva obory matematika – výtvarná výchova. Jen na „strojárnu" brali v té době skoro všechny. Tak jsem se dostal na VŠSE v Plzni, na Fakultu strojní. Bylo to pro mě peklo. Ale dnes jsem rád, že jsem strojařinu vystudoval. Technika a technické obory mají úplně jiné rozměry, skvěle využitelné a potřebné pro manažerský život. Ve čtvrtém a pátém ročníku jsem dělal specializaci ekonomika a řízení strojírenské techniky. Po nástupu do Kovosvitu mi to sice relativně k ničemu nebylo, pracoval jsem čtyři roky jako technolog a technolog-programátor, ale v dalších letech jsem vše patřičně zužitkoval. Pak jsem byl přeložen do ekonomického úseku. Zde jsem se dlouho učil, než jsem se v roce 1992 stal finančním ředitelem a po té v letech 1996–2000 generálním ředitelem. Pak jsem byl generálním ředitelem další velké strojírenské společnosti Tajmac-ZPS ve Zlíně. V polovině roku 2003 jsem zásadně změnil obor a přešel do České televize, kde jsem 4,5 roku souběžně působil jako vrchní, finanční a 1,5 roku programový ředitel. Vyvedl jsem televizi z ekonomických problémů a na oplátku jsem se od televizních profesionálů naučil rozumět televizi a médiím. Krásná doba, ve které se mi spojilo všechno, co mám rád – řízení, ekonomika, umění, jednání s lidmi.
Od roku 2008 se věnuji především zdravotnictví, kde dnes řídím dvě kliniky. Zvláště z klinického centra Iscare IVF mám velkou radost. Kdo jej pamatuje před téměř osmi lety a srovná to s dnešní situací, ví proč. Zdravotnictví je krásný obor a musím říci, že mě moc baví. O to více, že dvě kliniky vedeme v počtu lidí na prstech jedné ruky. Dělá mi radost, že do tohoto týmu mohu počítat i svého staršího syna, který vede velmi dobře ekonomiku a obchod.
Dále jsem si vyzkoušel i vlastní podnikání. Delší dobu mám poradenskou společnost LCG 360°Consulting, zabývající se restrukturalizací a rozvojem společností, kterou řídí můj mladší syn. Ta spolupracovala s mnoha společnostmi, například energetickými. Dnes svoji působnost rozšířila do oblasti marketingu na sociálních sítích. Vaši čtenáři se mohou prostřednictvím edukačního seriálu, který je pod gescí našich specialistů v letošním roce pro MM Průmyslové spektrum připravován, s těmito aspekty moderního marketingu seznámit.
MM: Jak jste uvedl, k vašim zálibám patří umění, kresba, grafika. Vynikající malíři oplývají velkým talentem. Domníváte se, že stejně jako umělci musejí mít úspěšní manažeři talent, nadání či intuici, nebo je to o výchově a vzorech, nebo o pracovitosti, vzdělání a získávání znalostí? A co štěstí?
Ing. Lambert: Jsem přesvědčen, a mám to léty tvrdé praxe prověřené, že manažer je stejná profese jako každá jiná. Je velmi špatné předpokládat, že budete dělat nějakou profesi a pak budete úspěšným manažerem. Stejně tak je špatná představa, že „vystuduju manažera“. Takže jako pro každou jinou profesi i pro manažerskou je nutné mít talent a předpoklady, které musíte dnes a denně rozšiřovat vzděláváním a průběžným získáváním znalostí. Samozřejmě je to také o štěstí, tak jak to v životě bývá.
MM: Jak byste charakterizoval úspěšného manažera? Co by měl úspěšný manažer určitě mít a co by určitě mít neměl? Co ho brzdí a co ho posouvá? Musí být úspěšný manažer také lídrem?
Ing. Lambert: To je složitá otázka. Pro začátek je nutné si říci, kdo je manažer. Protože manažer se dnes říká kdekomu. Pokud se bavíme o špičkovém a úspěšném manažerovi, který řídí společnost, tak si nedovedu představit, že by zároveň nebyl lídrem. Podle mne to nelze oddělit.
Špičkový manažer musí být vůdčí osobnost, kterému ostatní věří. Nechci, aby to vyznělo jako klišé, ale musí být spravedlivý a musí být vzorem. Lidským, pracovním i znalostním. Musí umět jasně definovat cíle a z nich vyplývající úkoly pro jejich naplnění. Musí všechny kolem sebe nadchnout pro společný postup a přenést na ně svůj osobní entuziasmus a zapálení pro danou věc. Špičkový manažer musí řídit především souvislosti. Já to nazývám „řízení obalu“. Samozřejmě na základě znalosti detailů. Špičkový manažer musí mít za sebou špičkové výsledky. Ne že někde pracoval, nějaké funkce zastával a něco řídil. Podstatné je, jakých výsledků a výstupů konkrétně a prokazatelně dosáhl. Nemůžete někoho o něčem přesvědčovat a nemít za sebou jasné a prokazatelné výsledky. Špičkový manažer kolem sebe soustřeďuje nejlepší možné spolupracovníky z jednotlivých oborů, oblastí a specializací. Jeho úkolem není být nejchytřejší, ale ty nejchytřejší kolem sebe soustředit a dokázat je motivovat, přesně definovat jejich pravomoci a odpovědnosti a udělat z nich tým. Pak můžete společně dosáhnout těch nejlepších výsledků. A abych nezapomněl, musí rozumět ekonomice. Ta manažera provází všude a vším.
Osobně učím lidi kolem sebe jednoduchosti. Dnes se kdekdo živí v oblasti řízení dalšími různými obory a podobory, znalostmi či dovednostmi. Nelíbí se mi anglikanismus, který se v manažerské teorii často používá, včetně složité interpretace jazyka a názvosloví. Jasná a srozumitelná komunikace je pro manažerské řízení jedna z nejdůležitějších.
A proto říkám, že řízení je jednoduchá disciplína. Tedy, když se umí.
MM: Jaký typ manažerů, téměř po třiceti letech transformace českého hospodářství, v českých firmách převažuje? Dá se říci, že je nějaký styl efektivnější a jiný méně? Jaký preferujete vy?
Ing. Lambert: Otázkou, jak se kde společnosti řídí a jací jsou kde manažeři, bych se nechtěl zabývat. Protože všude se řídí dobře nebo špatně a všude jsou dobří nebo špatní manažeři.
Pokud se mohu podělit o zkušenosti ze své dlouholeté praxe, osvědčil se mně model „pěti etap ve změnách společnosti“ a je jedno, jestli se jedná o restrukturalizaci nebo o rozvoj společnosti. Analýza – strategie – implementace – delegace – podpora. Jinými slovy, analýzu dnes umí kdekdo. Jak nastavit změny směřující k rozvoji také. Problém nastává, jak změn dosáhnout, s kým, a hlavně, jak vše úspěšně udržet v následujícím, pokud možno co nejdelším období.
Další vazba, kterou se řídím a učím to i své studenty, je moci – chtít – umět. Moci znamená, že existuje podpora majitelů nebo akcionářů. Podpora akcionářů je velice důležitá a je přímo úměrná úspěšnému řízení firmy. Pokud je plná důvěra, mohou se výsledky dostavit už za tři měsíce, pokud je proces budování vztahů složitější, trvá to pochopitelně déle. Moje zkušenost je cca 10 až 12 měsíců – nebo se to také nepodaří vůbec. Chtít je, že chcete práci věnovat opravdu vše. A samozřejmě umět znamená, že znáte problematiku a umíte řídit. Pokud cokoliv z této trojice nefunguje, bude mít řízená společnost dřív nebo později problém.
Mám osobní příklad. V roce 2000 jsem nahradil ve funkci generálního ředitele společnosti Tajmac-ZPS do té doby špičkového anglického manažera, kterého si s sebou přivedl italský vlastník. Po roce, kdy se mu nedařilo, mě majitel požádal, zda bych mu společnost vedl. Já jsem to udělal rád. I zde jsem dokázal pomocí mých výše jmenovaných pravidel společnost stabilizovat a rozvinout. Na spolupráci s majitelem A. Tajarolem, pro jeho přímost, férovost a velkou znalost oblasti obráběcích strojů doteď rád vzpomínám.
A jaký styl řízení preferuji? Jednoznačně český a baťovský. Vyrostl jsem v Kovosvitu v Sezimově Ústí, kde jsem byl více než dvacet let. Je to společnost založená Tomášem Baťou. Hodně jsem se jeho stylu a systému řízení firmy v minulosti věnoval a jeho principy se řídím dodnes.
MM: Podle vašeho CV to vypadá, že jste byl více krizový manažer. Dokážete lidi nastartovat, stmelit, být přiměřeně tvrdý?
Ing. Lambert: Já jsem velký nepřítel dělení manažerů na krizové manažery, případně další různé typy. Podle mě každý špičkový manažer musí být zároveň i krizovým manažerem. A to z prostého důvodu. V řízení a chodu všech společností se střídají dobré časy s horšími. A s tím musí každý dobrý manažer neustále počítat a je na vás, jak se s tím vyrovnáte, respektive co musíte udělat pro to, aby krize příliš nebolela.
Asi mě nebudou mnozí krizoví manažeři mít rádi, ale přijít do společnosti, uspořit náklady, tedy propustit lidi, omezit nákupy nebo nakupovat jen to nejlevnější, zapomenout na marketing, přestat investovat, přestat vyhledávat nejlepší a nejdražší lidi atd. to umí skoro každý. Mě na prvním místě především zajímá, jestli po tomto „zásahu“ ještě společnost bude schopna fungovat dál.
Na váš dotaz, proč jsem byl úspěšný, jste si již vlastně odpověděla sama. Ano, dokážu kolem sebe soustředit schopné lidi, dokážu je stmelit, udělat z nich tým. Dokážu nastartovat změny ve všech oblastech a u většiny lidí. Ukázat směr. Dát všem šanci. A postupně otevřít maximální prostor pro seberealizaci a rozvoj. Všem svým spolupracovníkům přenechávám maximální samostatnost při naplňování vizí, cílů, úkolů. Jak jsem již uvedl, řídím především souvislosti.
Je o mě známo, že umím být velmi tvrdý, ale na druhé straně jsem přátelský manažer. Umím být kamarád skoro s každým. Čím jsem starší, tím jsem uvážlivější a určitě klidnější. Postupně jsem se naučil, že občasné zvyšování hlasu se dá nahradit jinými metodami.