MM: Představme si – krizový manažer přichází do společnosti, aby provedl náročnou restrukturalizaci. Ořeže náklady, propustí lidi, omezí nákupy nebo nakupuje jen to nejlevnější, zredukuje marketing, přestane investovat a vyhledávat nejlepší a nejdražší lidi atd. Zajímá mě, jestli po takovém „zásahu“ ještě společnost bude schopna fungovat dál a v jaké kvalitě. Jak v době, kdy mají firmy nedostatek odborných, především technických pracovníků, redukujete stavy zaměstnanců a zároveň stavíte nové, schopné týmy a nastavujete nové motivační systémy?
Ing. Karásek: Obávám se, že vaše otázka vykresluje krizového manažera jako řezníka, destruktora a hrobníka dalšího pokroku. To je velmi zkreslená představa. Krize podniku totiž není jen ta fáze, kdy je podnik předlužen a není schopen hradit své závazky. To je až ta poslední fáze, krize cash flow. Tu předchází krize rozvahy a před ní je krize výsledovky. Ještě dříve se projevuje krize prodeje a vše v naprosté většině začíná krizí strategie. Strategie jak v marketingové, obchodní, výrobní, technické, nákupní, personální, finanční, ale i alianční podobě, včetně krize strategie řízení rizik a dalších.
Odbourání nezbytných nákladů, a naopak prodej některých zbytných aktiv (zásob, budov, strojů atd.), je jeden z nástrojů, jak z části řešit fázi krize cash flow. Ale v naprosté většině případů by ani nalití dalšího značného objemu peněz do nedobře fungujícího podniku situaci dlouhodobě nevyřešilo. Pokud podnik není optimálně strategicky nasměrován a pokud není jeho provozní fungování dobře naladěno, pak by dodání těchto finančních zdrojů, ať už z odprodeje některých zbytných aktiv, nebo z dodatečných úvěrů, dopadlo asi tak, jako byste vylili studenou vodu na rozpálená kamna. Zasyčelo by to, chvíli by nebylo vidět přes hustou páru, ale problém by se stejně nevyřešil.
Proto je třeba při každém řešení krize analyzovat kořenové příčiny, proč se do problémů podnik dostal. A tyto příčiny je třeba odstranit. Často mají počátek právě v nesprávně nastavené či vybalancované strategii a podcenění rizik. Někteří podnikatelé či manažeři se brání a argumentují mi, že kvůli operativě nemají na pravidelné analyzování a řízení vůbec čas.
Tedy práce restrukturalizačního, změnového nebo česky běžně nazývaného krizového manažera je mnohem pestřejší než práce onoho zmiňovaného „řezníka“. Ano, když je potřeba něco skutečně „odříznout“ a je racionálně odůvodněna nezbytnost tohoto kroku, krizový manažer se toho musí ujmout bez emocí a s naprostou profesionalitou, čehož je pochopitelně a bohužel málokdo z insiderů v dané situaci schopen. Ale zrovna tak musí umět krizoví manažeři připravit podhoubí pro další rozvoj podniku pro období, až akutní krize pomine.
MM: Jaký výstup by měl majitel firmy očekávat na závěr mise krizového manažera ve své firmě?
Ing. Karásek: U některých vážných nemocí nebo závažných úrazů lékaři nehovoří o naprostém uzdravení, ale o dosažení solidní kvality dalšího života. Některé krize, zejména ty, které začnou být řešeny pozdě, už nelze zcela vyřešit návratem do posledního ideálního stavu v období před tím, než kořeny krize vůbec vznikly. Často to tedy souvisí s nutností změny zmíněné strategie. Některé firmy musí změnit obor, změnit zapojení do vertikální spolupráce s odběrateli i zákazníky, změnit celý svůj byznys model apod. Někdy je to spojeno i se změnou vlastnické struktury. Představa, že těžce krizově nemocnou firmu pošle vlastník do jakéhosi krizového špitálu a za nedlouhou dobu z ní vyjde zdravý, svěží podnik v plné síle, a ještě to nebude majitele skoro nic finančně ani vztahově stát, přičemž za všechna případná rizika při léčení bude plně odpovědný primář špitálu a ze svého je bude případně i sanovat, je samozřejmě úsměvná. Je to velká nadsázka, ale v reálné formě se s podobnými představami každý zkušený krizový manažer nejednou setkal.
MM: Za svoji dlouholetou praxi jste působil jako krizový manažer v mnoha firmách. Kde se restrukturalizace nepodařila?
Ing. Karásek: Zatím mně ani týmům, se kterými jsem pracoval, nezůstal žádný pacient takříkajíc na stole. Je pravda, že jsme po prvotních zjištěních museli několika málo klientům narovinu sdělit, že není v našich schopnostech daný podnik zachránit. My jsme v daný moment neviděli žádnou cestu, jak z dané situace ven. Ve dvou případech jsme se zpětně dozvěděli, že už na záchranu podniku bylo opravdu pozdě. Majitel propásl vhodný čas. V jednom případě hrála asi roli ješitnost, v druhém spíše nevědomost až naivita.
Větší starosti nám však dělají podniky, u kterých se podaří akutní problémy vyléčit a následně je předat zpět do péče vlastníků s doporučeními, jak má doléčování probíhat, čeho by se měli ještě po určitou dobu vyvarovat, případně čeho by se měli vyvarovat už navždy, aby se jim problémy nevrátily. Bohužel s těmito radami někteří majitelé zacházejí stejně jako většina nás mužů zachází s doporučením lékaře v propouštěcí zprávě z nemocnice. Jakmile nás přestanou obtěžovat akutní problémy a necítíme přímé ohrožení a bolest, na rehabilitace, diety, léky a další doporučení rychle zapomínáme do té doby, než se nám problémy znovu ozvou. Naprosto stejné je to u některých firem. A nás pak mrzí, když vidíme, jak se v uzdravené a solidně nastartované firmě zase začínají objevovat staré nešvary, mikromanagement majitelů, vytěsnění strategického řízení pod tlakem operativy, nedodržování nastavených vnitřních pravidel atd. Občas se snažíme majitelům v takových případech přátelskou radou naznačit, že nedělají dobře. Ale často to nikam nevede.
O to více nás těší, když můžeme zůstat v kontaktu s majitelem nebo managementem uzdravené firmy. Občas se s nimi setkat, rozebrat vývoj situace a poskytnout jim nezávislý pohled zvenčí. Tato skupina je naštěstí početně největší, a kupodivu některé podniky se do ní dostaly až poté, co si bolestně prošly zkušeností skupiny předešlé.