Témata

Krizový manažer není hrobník firemního pokroku, říká průkopník krizového řízení

Na závěr letošního seriálu o krizovém řízení publikovaného v MM Průmyslovém spektru jsme požádali jeho autora Petra Karáska o rozhovor. Rozhodli jsme se svým čtenářům nabídnout jiný úhel pohledu. Podíváme se na řešení krizí očima majitelů a manažerů firem, kteří si kladou otázky a rozhodují se, proč a zda využít schopností a dovedností krizových manažerů.

Tento článek je součástí seriálu:
Otevírací rozhovory vydání
Díly
Iva Ruskovská

Stála u zrodu PR v ČR. Od 90. let se této problematice aktivně věnovala jako odborný konzultant nebo tiskový mluvčí v komerční a státní sféře. Mimo jiné vedla první tisková centra v období povodní v ČR nebo působila jako tisková mluvčí a vedoucí oddělení PR a marketingu ÚVN Praha. V současné době se věnuje copywritingu.
Vystudovala sociologii a aplikovanou psychologii na FF UP Olomouc, kde také dokončila doktorské studium. Dlouhodobě se věnuje problematice sebereflexe a efektivní komunikace. V této oblasti absolvovala studium na FF UK Praha a řadu certifikovaných kurzů v zahraničí.

MM: Budu citovat jednoho úspěšného českého manažera, který mi řekl: „Podle mě každý špičkový manažer musí být zároveň i krizovým manažerem. V řízení a chodu všech společností se střídají dobré časy s horšími. A s tím musí každý dobrý manažer počítat.“ Co na to říkáte?

Ing. Karásek:
Více než 15 let se zabývám problematikou restrukturalizací a je o mně známo, že řešení krizí ve firmě přirovnávám k léčbě nemocného pacienta. Proto má váš respondent určitě pravdu v tom, že v běžných situacích si musí každý majitel či manažer s drobnějšími krizovými stavy umět poradit sám. Podobně jako si každý člověk musí umět poradit se svými běžnými nemocemi – nachlazením, podvrknutím či drobnější oděrkou. Nicméně jsou nemoci, se kterými už musíme k praktickému lékaři. A nikdo asi nezpochybňuje, že k léčení závažných nemocí nebo rozsáhlých zranění je nutné vyhledat specialistu. Jednak proto, že tento specialista je pro danou oblast léčení patřičně odborně vzdělán, jednak proto, že má dostatečnou praxi a z ní vyplývající potřebné diagnostické i léčebné zkušenosti. Čím více mu specifických případů „projde rukama“, tím větší by měl mít zkušenosti. Vašemu respondentovi tedy přeji, aby nemusel nikdy vyhledat specializovaného onkologa, zrovna tak jako krizového manažera. Nicméně jsem přesvědčen, že pokud je rozumný a zjistí, že těžkou nemoc není schopen vyléčit sám, bez prodlení vyhledá specialistu, protože jinak by riskoval život. Bohužel, v případě podniků někteří majitelé či manažeři do poslední chvíle věří, že i se zásadnější krizí podniku si musí umět poradit sami. I v tomto případě riskují život, ten firemní.

Ing. Petr Karásek, MBA, LL.M, vystudoval Vysoké učení technické v Brně a podnikovou ekonomii na britské Sheffield Hallam University. Absolvoval studium pracovního, obchodního a korporátního práva na Masarykově univerzitě. Od roku 2001 se věnuje problematice krizového řízení, kde dosáhl významných úspěchů. Je členem mezinárodní asociace TMA Global, která je zaměřená na řešení finančních krizí a úpadku obchodních společností. V současné době zastává funkci viceprezidenta České asociace interim managementu.

MM: Když se majitel firmy rozhodne využít služeb krizového manažera, podle jakých kritérií by ho měl vybírat?

Ing. Karásek: Před několika lety jsme v rámci České asociace interim managementu prováděli průzkum mezi majiteli firem, manažery, firemními poradci, právníky a bankéři. Na otázku „Pokud byste se v situaci firemní krize rozhodli vyhledat krizového manažera, jak a kde byste ho začali hledat?“ podstatná část majitelů podniků zvolila odpověď, že by oslovila přímo někoho, kdo je v oblasti krizového řízení všeobecně známý, případně by majitelé využili doporučení svých známých, právníků a bankéřů. Možnost vyhledat krizového manažera na internetu nebo prostřednictvím nějakých personálních agentur by zvolila jen velmi malá část majitelů podniků. V případě respondentů ze skupiny právníků, bankéřů a poradců by majitelům tuto variantu vyhledávání krizového manažera doporučilo jen marginální procento z nich. Ti naopak doporučovali využít cíleně profesních organizací, asociací či komor sdružující dané odborníky.

Nejdůležitějším kritériem pro vyhledávání krizového manažera v tomto průzkumu, který byl, mimo jiné, také prezentován na Restrukturalizačním fóru v České národní bance, byla jednoznačně praxe z krizového řízení. Tedy zda hledaný manažer už prošel dostatkem podobných případů a má s jejich řešením zkušenosti, a to jak kladné, tak i záporné. V následné diskuzi zaznělo, že právě určité negativní zkušenosti jsou ceněny nejvíce. Důvodem je to, že z nich se odborníci nejlépe poučí pro budoucí případy tak, aby se jich mohli příště vyvarovat. Dalšími kritérii při výběru byly reference, bezúhonnost a etika a možnost rychle se zapojit. Samozřejmě to byl do určité míry i obor působení. Naopak cena za službu, předešlá praxe v zahraničí či působení v nadnárodních poradenských firmách byly na škále priorit upozaděny.

„Krize podniku není jen fáze, kdy je podnik předlužen a není schopen hradit své závazky. To je až ta poslední fáze, krize cash flow. Tu předchází krize rozvahy a před ní je krize výsledovky. Ještě dříve se projevuje krize prodeje a vše v naprosté většině začíná krizí strategie,“ říká Petr Karásek

MM: Představme si – krizový manažer přichází do společnosti, aby provedl náročnou restrukturalizaci. Ořeže náklady, propustí lidi, omezí nákupy nebo nakupuje jen to nejlevnější, zredukuje marketing, přestane investovat a vyhledávat nejlepší a nejdražší lidi atd. Zajímá mě, jestli po takovém „zásahu“ ještě společnost bude schopna fungovat dál a v jaké kvalitě. Jak v době, kdy mají firmy nedostatek odborných, především technických pracovníků, redukujete stavy zaměstnanců a zároveň stavíte nové, schopné týmy a nastavujete nové motivační systémy?

Ing. Karásek: Obávám se, že vaše otázka vykresluje krizového manažera jako řezníka, destruktora a hrobníka dalšího pokroku. To je velmi zkreslená představa. Krize podniku totiž není jen ta fáze, kdy je podnik předlužen a není schopen hradit své závazky. To je až ta poslední fáze, krize cash flow. Tu předchází krize rozvahy a před ní je krize výsledovky. Ještě dříve se projevuje krize prodeje a vše v naprosté většině začíná krizí strategie. Strategie jak v marketingové, obchodní, výrobní, technické, nákupní, personální, finanční, ale i alianční podobě, včetně krize strategie řízení rizik a dalších.

Odbourání nezbytných nákladů, a naopak prodej některých zbytných aktiv (zásob, budov, strojů atd.), je jeden z nástrojů, jak z části řešit fázi krize cash flow. Ale v naprosté většině případů by ani nalití dalšího značného objemu peněz do nedobře fungujícího podniku situaci dlouhodobě nevyřešilo. Pokud podnik není optimálně strategicky nasměrován a pokud není jeho provozní fungování dobře naladěno, pak by dodání těchto finančních zdrojů, ať už z odprodeje některých zbytných aktiv, nebo z dodatečných úvěrů, dopadlo asi tak, jako byste vylili studenou vodu na rozpálená kamna. Zasyčelo by to, chvíli by nebylo vidět přes hustou páru, ale problém by se stejně nevyřešil.

Proto je třeba při každém řešení krize analyzovat kořenové příčiny, proč se do problémů podnik dostal. A tyto příčiny je třeba odstranit. Často mají počátek právě v nesprávně nastavené či vybalancované strategii a podcenění rizik. Někteří podnikatelé či manažeři se brání a argumentují mi, že kvůli operativě nemají na pravidelné analyzování a řízení vůbec čas.

Tedy práce restrukturalizačního, změnového nebo česky běžně nazývaného krizového manažera je mnohem pestřejší než práce onoho zmiňovaného „řezníka“. Ano, když je potřeba něco skutečně „odříznout“ a je racionálně odůvodněna nezbytnost tohoto kroku, krizový manažer se toho musí ujmout bez emocí a s naprostou profesionalitou, čehož je pochopitelně a bohužel málokdo z insiderů v dané situaci schopen. Ale zrovna tak musí umět krizoví manažeři připravit podhoubí pro další rozvoj podniku pro období, až akutní krize pomine.

MM: Jaký výstup by měl majitel firmy očekávat na závěr mise krizového manažera ve své firmě?

Ing. Karásek: U některých vážných nemocí nebo závažných úrazů lékaři nehovoří o naprostém uzdravení, ale o dosažení solidní kvality dalšího života. Některé krize, zejména ty, které začnou být řešeny pozdě, už nelze zcela vyřešit návratem do posledního ideálního stavu v období před tím, než kořeny krize vůbec vznikly. Často to tedy souvisí s nutností změny zmíněné strategie. Některé firmy musí změnit obor, změnit zapojení do vertikální spolupráce s odběrateli i zákazníky, změnit celý svůj byznys model apod. Někdy je to spojeno i se změnou vlastnické struktury. Představa, že těžce krizově nemocnou firmu pošle vlastník do jakéhosi krizového špitálu a za nedlouhou dobu z ní vyjde zdravý, svěží podnik v plné síle, a ještě to nebude majitele skoro nic finančně ani vztahově stát, přičemž za všechna případná rizika při léčení bude plně odpovědný primář špitálu a ze svého je bude případně i sanovat, je samozřejmě úsměvná. Je to velká nadsázka, ale v reálné formě se s podobnými představami každý zkušený krizový manažer nejednou setkal.

MM: Za svoji dlouholetou praxi jste působil jako krizový manažer v mnoha firmách. Kde se restrukturalizace nepodařila?

Ing. Karásek: Zatím mně ani týmům, se kterými jsem pracoval, nezůstal žádný pacient takříkajíc na stole. Je pravda, že jsme po prvotních zjištěních museli několika málo klientům narovinu sdělit, že není v našich schopnostech daný podnik zachránit. My jsme v daný moment neviděli žádnou cestu, jak z dané situace ven. Ve dvou případech jsme se zpětně dozvěděli, že už na záchranu podniku bylo opravdu pozdě. Majitel propásl vhodný čas. V jednom případě hrála asi roli ješitnost, v druhém spíše nevědomost až naivita.

Větší starosti nám však dělají podniky, u kterých se podaří akutní problémy vyléčit a následně je předat zpět do péče vlastníků s doporučeními, jak má doléčování probíhat, čeho by se měli ještě po určitou dobu vyvarovat, případně čeho by se měli vyvarovat už navždy, aby se jim problémy nevrátily. Bohužel s těmito radami někteří majitelé zacházejí stejně jako většina nás mužů zachází s doporučením lékaře v propouštěcí zprávě z nemocnice. Jakmile nás přestanou obtěžovat akutní problémy a necítíme přímé ohrožení a bolest, na rehabilitace, diety, léky a další doporučení rychle zapomínáme do té doby, než se nám problémy znovu ozvou. Naprosto stejné je to u některých firem. A nás pak mrzí, když vidíme, jak se v uzdravené a solidně nastartované firmě zase začínají objevovat staré nešvary, mikromanagement majitelů, vytěsnění strategického řízení pod tlakem operativy, nedodržování nastavených vnitřních pravidel atd. Občas se snažíme majitelům v takových případech přátelskou radou naznačit, že nedělají dobře. Ale často to nikam nevede.

O to více nás těší, když můžeme zůstat v kontaktu s majitelem nebo managementem uzdravené firmy. Občas se s nimi setkat, rozebrat vývoj situace a poskytnout jim nezávislý pohled zvenčí. Tato skupina je naštěstí početně největší, a kupodivu některé podniky se do ní dostaly až poté, co si bolestně prošly zkušeností skupiny předešlé.

Petr Karásek se nechal inspirovat legendou českého podnikání Tomášem Baťou a při případné krizi doporučuje: „Baťa říkal nebát se a nekrást. Hospodářskou krizi považoval za výsledek mravní bídy. Doporučení a prevence jsou velmi jednoduchá: odvaha a kreativita, morálka jak v osobním, tak podnikatelském životě, zdravý selský rozum, péče o rozvoj lidí, neustálé učení se z vlastních chyb a dostatečná pokora.“

MM: Blíží se konec roku 2018. Jak vy jako krizový manažer nahlížíte na současnou kondici českého průmyslu?

Ing. Karásek: Našinec si teprve v okamžiku, kdy opustí Českou republiku, většinou uvědomí, jak se nám zde v mnoha oblastech dobře daří. Český průmysl nevyjímaje. Samozřejmě přitom vidíme i mnoho problémů a příležitostí k tomu, aby věci fungovaly ještě lépe. Tato schopnost kritického vnímání je důležitá, ale nesmí znamenat, že vše budeme vidět kolem sebe jen černě.

Jsme nejprůmyslovější země Evropy, naše ekonomika je založena z podstatné části na exportu, a to převážně průmyslového zboží a souvisejících služeb. Máme bohatou tradici svého průmyslu a i přes katastrofální kotrmelce českého školství po roce 1989 máme stále ještě ve srovnání s ostatním světem dobrou úroveň kvalifikace lidí.

Problémem začíná být struktura českého průmyslu. Z ekonomického pohledu se viditelně přesouvá tvorba marží a schopnost ovlivňovat přidanou hodnotu z oblasti výroby produktů do oblasti marketingu, prodeje, vývoje a konfigurace výrobků a do oblasti souvisejících služeb. A v samotné výrobě je tím rozhodujícím místem pro úspěch, tedy i odměnu za něj v podobě zisku, finální výroba výrobků.

Bohužel řada našich průmyslových podniků je zapojena do podnikatelských i dodavatelsko-odběratelských struktur právě mimo tyto uvedené perspektivní oblasti. Vyrábějí často polotovary, mnohdy ani ne dle vlastního vývoje. Často je to kvůli rozhodnutí nadnárodních vlastníků nebo neschopnosti vyjednat férověji vybalancované dodavatelské smlouvy, které nemají potenciál pro tvorbu zdrojů na vlastní udržitelný růst, na investice do rozvoje lidí, technologií, infrastruktury či procesů. Nesou velká rizika, ale ta nejsou kryta odpovídajícím profitem.

Zmíněné, ne zcela vhodné postavení našeho průmyslu ve světové dělbě práce, resp. relativně malý počet finálních výrobců při současném významu průmyslu pro českou ekonomiku a společnost, obecně přináší národohospodářská rizika, se kterými si budou muset české vlády poradit. V tom jim Evropská unie nepomůže. S trochou nadsázky a analogie bych mohl říci, že český průmysl se aktuálně nachází na prahu stadia krize strategie. Doufám, že se tato fáze nepřeklopí do některé z dalších krizových fází.

Petr Karásek má bohaté technické, obchodní i manažerské zkušenosti z dlouholetého působení ve společnostech vyrábějící dopravní prostředky. Např. v Karose Vysoké Mýto (dnes Iveco Czech Republic), kde začínal jako konstruktér podvozků autobusů, posléze působil jako zástupce hlavního konstruktéra. Po roce 1990 budoval samostatné prodejní oddělení firmy a po vstupu strategického partnera, společnosti Renault, zodpovídal za veškeré obchodní a poprodejní aktivity firmy v pozici obchodního ředitele.

MM: Na začátku tohoto roku řekl bývalý guvernér České národní banky Miroslav Singer pro MM Průmyslové spektrum, že nemusíme sdílet skepsi a obavu některých ekonomů z případné další velké hospodářské krize. Také nemáte obavu? Mohl byste mi dát jako majiteli firmy, který se krize obává, pět zásadních jednoduchých doporučení, jak se na ni připravit?

Ing. Karásek: Baťa říkal nebát se a nekrást. Hospodářskou krizi považoval za výsledek mravní bídy. Použiji-li tedy inspiraci tímto naším známým podnikatelem, doporučení jsou jednoduchá.

Odvaha a kreativita – to znamená neustálé hledání nějakých nových cest, řešení jak někomu pomoci splnit jeho potřeby a přání, dostatečný rozhled a nadhled
Morálka jak v osobním, tak podnikatelském životě – bez poctivosti vůči okolí i vůči sobě se nedá nikam dojít. Lidé bez morálky umírají opuštění a s výčitkami, lidé s morálkou odcházejí ze světa vnitřně naplnění tím, že někomu nebo něčemu poctivě napomohli.

Zdravý selský rozum, nepřeceňování sil a rozumné řízení rizik – řádný hospodář vždy zvažuje s chladnou hlavou více alternativ a neustále myslí na zadní kolečka, nemůže sázet vše jen na jednu kartu, notabene pod vlivem toho, co se zrovna píše v médiích nebo co tvrdí politici.

Péče o rozvoj lidí kolem sebe – žádná lidská činnost se neobejde bez spolupráce, žádný podnik bez lidí. Oni jsou tvůrci hodnot a jejich motivace posouvá podnik kupředu. Pouze penězi se motivace ani rozvoj lidí nahradit nedají.

Neustálé učení se z vlastních i cizích chyb a dostatečná pokora – k tomu už není co dodat.

MM: Děkuji vám za rozhovor a přeji co nejvíce pacientů, kteří se chtějí uzdravit.

PhDr. Iva Ruskovská

Vydání #11
Kód článku: 181122
Datum: 14. 11. 2018
Rubrika: Servis / Rozhovor
Seriál
Související články
MM Podcast: Glosa - Poselství Garcíovi

Jsou věci, které ovlivnit nemůžeme, avšak máme možnost se k nim svobodně postavit. Pokud tak ale činíme ve stresu a se strachem, negativní dopad to jen znásobí. Naopak, uvedeme-li se do klidu s vědomím své vnitřní síly, víry a odhodlání, vše se může nakonec vyvíjet úplně jinak. 

Technická podpora vždy po ruce

Prostřednictvím nové aplikace LiveTechPro nabízí společnost Ceratizit kompetentní okamžitou technickou podporu i v období místního a národního lockdownu vyvolaného pandemií covid-19.

Názorové fórum odborníků

Výzkum a vývoj v oblasti řezných nástrojů podle doc. Jany Petrů z Vysoké školy báňské – Technické univerzity v Ostravě (www.mmspektrum.com/200519) mj. dlouhodobě soustřeďuje svou pozornost na vývoj řezných materiálů, systémů povlakování a konstrukce nástrojů využívajících princip minimálního mazání a chlazení MQL.
Zabývá se těmito trendy také vaše společnost? Naleznou uživatelé výše popsané inovace ve vašich produktových portfoliích? Uveďte příklad.

Související články
Všechno pro obrábění kovů

Česká pobočka firmy Walter AG letos oslaví třicáté výročí svého založení. Nejen o třicetiletém působení společnosti v Česku, ale především o její současnosti a také o plánech do budoucna jsme si povídali s Jiřím Majerem, jednatelem firmy Walter CZ.

Související články
Rodná čísla nástrojů v kódech Data Matrix

Společnost Seco uvádí do života nový projekt – označování každého vyrobeného nástroje jedinečným strojově čitelným kódem. O tom, jak tento nápad vznikl a jak jej firma hodlá využít, jsme si povídali s Ing. Janem Matějíčkem, vedoucím technického vzdělávání STEP a reprezentantem Seco Consultancy.

Další krok k bezobslužné výrobě

Studie čínské univerzity Beihang, publikovaná v časopise International Journal of Production Research, přímo spojuje prediktivní údržbu s kvalitou výrobků. Jak je však pro výrobce tato dosahovaná prediktivita a vynikající kvalita u operací využívaných při soustružení oceli slučitelná se snižováním počtu pracovníků na dílenských pracovištích nebo s bezobslužnou výrobou? Článek objasňuje důvody, proč jsou pro kvalitu obráběných součástí nezbytné vhodné nástroje ve spojení s procesy zabezpečenými proti selhání.

Abeceda komunikace (nejenom) pro strojaře, Část 1. Komunikace je jako mariáš

Člověk je tvor společenský a komunikace je jeho stěžejní dovednost. Komunikujeme proto, aby se něco stalo. Aby se naplnil náš záměr. Ať už chceme někoho pobavit, poučit, informovat, nebo přimět ke spolupráci, potřebujeme, aby nám rozuměl. Cílem úspěšné komunikace je dosáhnout určitého efektu. Aby se tak stalo, musíme použít správný obsah, formu, ale i správné načasování. Hranice mezi úspěchem a neúspěchem je velmi často daná právě (ne)schopností komunikovat. Ve spolupráci s odbornicí na strategickou komunikaci Mirkou Čejkovou pro vás připravujeme seriál, který, jak věříme, bude inspirací pro zlepšení vašich komunikačních dovedností.

Fórum výrobních průmyslníků

Jak se současná doba odráží nachodu vaší společnosti – jak z pohledu objemu zakázek, jejich realizace a kompletace, tak ikaždodenního přístupu k zamezení šíření koronaviru mezi vašimi zaměstnanci. Dokážete vyčíslit náklady, které jste již do těchto opatření investovali?

Fórum děkanů strojních fakult

Jak se současný způsob výuky odráží na studentech – na jejich osobnosti, přístupu ke studiu, k dosahování dílčích výsledků, na přípravě k finální části studia, k následujícímu profesnímu působení, ale i v sociální/osobní rovině vazby pedagog – student?

Pět principů pro zvýšení efektivity

Tork, spadající pod společnost Essity, uvádí na trh novou příručku představující princip „kaizen“. Díky němu mohou podniky zavést filozofii kontinuálních vylepšení.

Když je řemeslo posláním

V součinnosti se zákazníkem navrhovat nástroje s maximální hospodárností a produktivitou – to je cílem rodinné nástrojářské společnosti UniCut, jejíž produkty můžete najít ve výrobních firmách prakticky po celém světě. Její jednatel, Ing. Petr Inemann, s nímž jsme měli možnost hovořit, převzal vedení firmy po svém otci. Nezdědil však jen firmu, ale především, jak sám říká, lásku k řemeslu.

Abychom na změny zareagovali včas

Covid-19 je humanitární krize, která má bezprecedentní dopady na všechna průmyslová odvětví. Podniky stojí před novou výzvou, na kterou musí reagovat. Některé podniky tuto výzvu využijí ke svému rozvoji a expanzi, některé ji jen přežijí, a budou i takové, které zaniknou. První reakcí bývá zastavení všech investic, včetně investic do informačních technologií. A právě informační technologie ukážou, kdo bude vítězem, a kdo poraženým.

Firma a příroda mají k sobě blízko.
Více, než si myslíme.

Společnosti Fosfa je největším zpracovatelem žlutého fosforu v Evropě. Z něho pak vyrábí esenciální směsi zejména pro potravinářské i speciální průmyslové aplikace, které vyváží do více než 80 zemí světa. Vedle toho vyrábí také přírodní ekologické produkty, jako jsou přírodní prostředky péče o tělo i domácnost Feel Eco. Její záběr je ale širší, provozuje první českou vertikální farmu Feel Greens, ve které s pomocí hydroponie pěstuje microgreens, bylinky a saláty zcela bez jakýchkoliv pesticidů, GMO či růstových regulátorů.

Technologie pro mistry horkého tváření

Zavítáte-li do části města Olomouc s názvem Bystrovany, bezpochyby vás zaujme architektonicky velmi čistá budova, součástí jejíž fasády je velké plastické červené logo Weba. Když pak vejdete dovnitř, ohromí vás výrobní hala monumentálních rozměrů s množstvím sofistikovaných strojů různých značek – zejména pak značky Mazak. Od loňského roku mezi nimi můžete spatřit i automatickou obráběcí linku se dvěma stroji Mazak Variaxis 1050.

Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členy naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit