„Kdo neumí řídit sám sebe, neumí obvykle řídit ani druhé,“ říká prezident České manažerské asociace Pavel Kafka

Pavel Kafka je jedním z nejzkušenějších českých manažerů, který mimo jiné v 90. letech vybudoval skupinu Siemens v ČR. O jeho znalosti z oblasti řízení, kompetenci českých manažerů a připravenosti české ekonomiky měřit se s konkurencí v zahraničí jsme si povídali v redakci MM Průmyslového spektra.

MM: V roce 2012 jste se vyjádřil, že ke zlatým českým ručičkám potřebujeme ještě zlaté české hlavy. Mám tomu rozumět tak, že nemáme dost schopných manažerů a lídrů? Nezměnila se situace za těch šest let?

Pavel Kafka: Absenci zlatých českých hlav vidím především v oblasti kreativního myšlení. A to se netýká jen manažerů, ale všech úrovní. Zlaté české ručičky tady máme historicky, nástupem nové situace, a tím i nové konkurence, musíme být ale maximálně kreativní.

Manažerů, kterým nechybí kreativita, disciplína, znalosti manažerského řemesla máme v České republice dost. Jedná se však o starší osoby, kterým nechybí životní zkušenost a osobnostní předpoklady. O mladší nastupující generaci nemohu tvrdit totéž. Chybí jí především pokora a schopnost naslouchat druhým. Většina z ní má obrovská osobní očekávání, ale kvalitní manažeři musí také nadchnout a vést jiné. Zde si nejsem jist, zda tyto kompetence, a především pak v otázkách strategie, lze u ní najít. Schopnost nacházet dobré vize a strategie však přichází s věkem a zkušenostmi.

Ze své praxe vím, že problém absence kvalitních manažerů je v celém euroatlantického prostoru. Nová generace manažerů je daleko více zaměřená na svůj soukromý život. Chápu balanc mezi vlastním životem a prací. Nevidím však u nich prioritu ve vytváření přidané hodnoty, hledání prospěchu pro veřejnost. Guru konkurenceschopnosti, americký profesor Michael Porter, hovoří o nutnosti podpory shared value – sdílené hodnoty. Přesto, výjimky potvrzují pravidlo. Tím myslím například manažerské vedení některých start-upů. V nich je plno mladých schopných manažerů, kteří zavádějí a realizují inovace podporující udržitelnost rozvoje celé společnosti.

Byznys je především sociální kategorie. Je zde nový byznysový model – napřed prodat, teprve pak vyrobit.

MM: Máme v Čechách dostatek připravených konkurenceschopných manažerů?

Pavel Kafka: Domnívám se, že úkolem firmy je vychovat si mezi svými zaměstnanci nástupce. Pokud tak neučiní, musí si dávat vinu za nedostatek kvalitních manažerských osobností jen sama sobě. Schopných lidí s potenciálem je dost, ale musí se jim dát šance. Tito lidé by měli do svých 40 let projít nejlépe všemi odděleními a funkcemi tak, aby byli připraveni ujmout se manažerského vedení. Dále to jistě závisí na profilu a zaměření společnost. Jiné je to ve firmě v oblasti služeb než v klasické výrobní firmě, ve firmě tuzemské než zahraniční apod. Na druhé straně jsou někdy u globálních firem požadavky na zkušenosti 40letých manažerů nastaveny tak, že je nelze v daném čase, při nejlepší vůli, rozumně zvládnout.

Objektivně se poměřovat se zahraničím zatím připravení nejsme. Občas jezdím na odborné konference. Když zde prezentuji, že produktivita v ČR patří k těm horším a že v EU jsme v poslední čtvrtině, tak jsou všichni překvapeni, jak je to možné. Na jejich argument, že přece neustále rosteme a udělali jsme velký pokrok, já odpovídám – ano, ale ostatní taky nespí. Všichni rostou a všichni se zlepšují. Světové ekonomické fórum ve své poslední zprávě upozorňuje, že jsme sice na 31. místě jako loni a předloni, ale náš odstup od nejlepší desítky se zvětšuje. To je pro mne varovný signál. Proč se měříme sami se sebou, a ne například s Německem, které nám v produktivitě v posledních letech opět uniká?

Pokud to zobecním a blíže upřesním. My nejsme, bohužel, připraveni zabývat se kvalitativní stránkou růstu. My se přesvědčujeme, a uklidňujeme, jak kvantitativně výborně rosteme. Tento růst však nebude do nekonečna, vždyť využíváme hlavní zdroj, tj. pracovní sílu téměř na 100 procent, ale přesto rosteme relativně pomalu. Brzy přijde vystřízlivění. A jak se nám podaří zvládnout další případnou krizi, bude záviset na tom, jak kvalitně budeme pracovat.

MM: Česko je především exportní země. Jaká je v této oblasti kompetence českých manažerů? Vystačíme si s vlastními kapacitami, nebo je musíme hledat v zahraničí?

Pavel Kafka: Česko je exportní země, která zároveň hodně importuje. Kontakty se zahraničím jsou pro nás nutné. Určitě by ale měly být daleko větší, než máme doposud. A tím mám na mysli především kontakty lidské. Bohužel se často díváme na náš export zkresleně. V mnoha případech jde o tzv. company byznys. Zboží není prodáno na zahraničních trzích, nemění vlastníka, ale jen statisticky přejde na jiné území. A zde se dostáváme ke kompetenci některých českých manažerů. V těchto exportních případech není a nemusí být kompetence našich manažerů spojena s nijak velkou schopností a dovedností, jelikož o vývozní strategii rozhodl někdo na jiném konci světa. Komplexní odpovědnost, jakou musí mít kapitálový vlastník, není vlastně ani potřeba. To znamená, že kompetence manažerů pro fungování na mezinárodních trzích není obecně silná. Profesor Milan Zelený k tomu důrazně říká, že v komplexních vlastnických povinnostech a znalostech ve srovnání s první republikou stále zaostáváme.

Na druhé straně žijeme v globálním světě, a i příliv zahraničních manažerů potřebujeme. Bohužel naše infrastruktura, např. školy pro děti manažerů, na to není zcela připravena. Přítomnost zahraničních manažerů je také důležitá z hlediska vzdělávání a výměny zkušeností, jazykové vybavenosti a akceptace cizích kultur. Myslím, že jsou zde pořád velké jazykové deficity, které vedou ke zbytečným ztrátám důležitých kontaktů a porozumění toho, co se děje ve světě.

Zdroj: ČMA
Světové ekonomické fórum (WEF) vydává od roku 1979 zprávu (Global Competitiveness Report; GCR), ve které porovnává makroekonomickou konkurenceschopnost států. „Ve své poslední zprávě upozorňuje, že jsme sice na 31. místě jako loni a předloni, ale náš odstup od nejlepší desítky se zvětšuje. To je pro mne varovný signál. Proč se měříme sami se sebou, a ne například s Německem, které nám v produktivitě v  posledních letech opět uniká,“ říká k tomu Pavel Kafka.

Pro zvětšení klikněte na graf.

MM: Má české školství kvalitní manažerské vzdělávání? Je možné se manažerskému umění naučit?

Pavel Kafka: Základy manažerské technologie můžete získat na vysoké škole. Po skončení bych však doporučoval jít co nejdříve do praxe, ne dále studovat. Nejlépe je začít už během studia. Zůstat dlouho na škole je neštěstí. Kde hledat v zahraničí nadstavbu? Určitě v nějakých nejlépe 14denních kurzech, jako např. INSEAD nebo v St. Gallen či v Bostonu.

V Čechách kvalitní manažerské vzdělání můžete studovat třeba na Vysoké škole ekonomické, kde existuje i specializovaná fakulta. Zde se naučíte manažerský teoretický základ. Znáte však pouze noty. Partituru musíte dále studovat a naučit se z ní hrát.

Pokud se ohlédnu zpět, tak v minulosti bylo manažerství především technickou, inženýrskou záležitostí, již od doby Taylora a Fayola. Vycházelo se z vojenského řízení direktivního typu. To fungovalo skoro 100 let. Nyní se manažerské řízení mění. V souvislosti s masivním rozvojem nejnovějších technologií někteří hovoří dokonce o paralele Průmyslu 4.0 a Managementu 2.0. Nový management zmocňuje lidi k samostatné práci a sebekontrole. Vedoucí manažeři musí být generalisty, ne specialisty. Potenciál růstu manažera se hledá v jeho samotném růstu a jeho motivaci. Mělo by se jednat o skutečné lídry, kteří umí nadchnout. Moje zkušenost je taková, že přirozené vůdce obvykle rychle objevíte při tábornictví nebo při sportu už na základních nebo vysokých školách. V období krize často designovaný lídr selhává a objeví se někdo úplně jiný, který dokáže rychle určit správný směr. Na druhé straně budou čím dál více vyhledáváni „moderátoři“ schopní vytvořit co nejproduktivnější atmosféru v týmech. Oba typy manažerů ale musí mít zřetelně nastaveny „antény“ do celé společnosti.

Bohužel, v ČR vidím obecně ohromný resortismus, zejména ve státní správě. Většina oborů a oblastí spolu nekomunikuje. V této souvislosti bych rád upozornil na myšlenku J. A. Komenského z knihy Obecná porada o nápravě věcí lidských, který říká, že „k posuzování budoucnosti je potřeba interdisciplinární diskuze“.

Co vidím jako problém manažerského vzdělávání, je předávání zkušeností. Profesor Jirásek, guru českého managementu, se mě opakovaně ptal, proč naši manažeři nepíší, to nemají co říci? Čeští manažeři často neumí zobecnit svoje zkušenosti. Když se jich zeptáte, kde je kořen jejich úspěchu, většinou odpoví, řídím intuitivně. Na to musím reagovat kriticky. Intuitivně, s technickými znalostmi a určitou flexibilitou bylo možno přejít od plánované ekonomiky k tržní, kapitalistické. Tato fáze je za námi. Teď je nutné, aby naši manažeři měli daleko solidnější znalostní základ. Za poslední 10 let se bohužel příliš neposouváme v celkové kvalitě. Jak jsem již zmínil, ekonomika roste, ale kvantitativně. A to jsou první známky toho, že v dnešní době se s intuitivním řízením manažer dál nedostane. Současné změny napříč průmyslovými obory postupují 10x rychleji a jsou mnohokrát silnější. Takže na nějaké řízení na základě lineární extrapolace můžeme zapomenout.

MM: Investuje se v ČR do vzdělání dostatečně? Je důležitost této investice dostatečně pochopena? Zdá se mi, že v 90. letech přetrvával názor, ať už ve společnosti, rodinách, nebo některých firmách, že důležitější je materie, hmatatelný produkt než investice do něčeho, co nese ovoce možná až za 10 nebo 15 let. Změnila se situace?

Pavel Kafka: Školství je ve špatném stavu. Od dob Marie Terezie se moc nezměnilo. Naše děti se drilují něco, co již zítra nebudou potřebovat nebo si mohou najít na internetu. Školství není o předávání informací. Školství je o tom, aby se studenti a děti naučili učit. To, co platí dnes, již zítra neplatí. Informace se rychle mění. Ve škole se musí učit sociální interakci, řešení konfliktů, efektivní komunikaci a dalším sociálním dovednostem. Naše školství rezignovalo na výchovu ke ctnostem.

V investicích do vzdělání výrazně zaostáváme za průměrem OECD. Je to řádově o jedno procento HDP, tedy asi o jednu čtvrtinu. Otázkou je, jak alokujeme finanční prostředky, které společnost vyprodukuje, a dokonce si i půjčuje, a kam tedy směřují, když se o budoucnost tak málo staráme?

Co se týká vysokoškolského vzdělávání, tak je celá škála programů pro studia v zahraničí. Podle mých informací nejsou českými studenty dostatečně využity. Není přetlak studentů, kteří by měli o toto studium v zahraničí zájem. EU nám v tomto velmi pomáhá, ale bohužel, my jejich nabídky nedokážeme využít.

MM: V současné době je stále tvrdší konkurenční prostředí. Globalizace, robotizace, digitalizace, umělá inteligence a další politické, geografické a jiné změny. To vše míchá světovou a domácí ekonomikou. Tlak na portfolio manažerských dovedností je pravděpodobně obrovský. Jak s tím mají firmy pracovat?

Pavel Kafka: V minulosti se podobné situace, přelomy a krize, již objevovaly. Je to normální a zákonitý proces. Dnes můžeme v širším kontextu mluvit o krizi globalizace, která se společensky zdiskreditovala. Její ekonomické a finanční výsledky jsou nerovnoměrně rozdělovány. Např. podle agentury Bloomberg vzrostl majetek 500 nejbohatších lidí světa jen za rok 2017 o 23 procent na pět bilionů USD.

Na druhé straně vývoj techniky a technologií již umožňuje většině firem vyrábět produkty lokálně a s nižšími náklady. Díky 3D tisku budeme více centralizovat výrobu v původních průmyslových lokalitách. Rychlost dodávky je čím dál tím důležitější.

Základ prosperity firmy musí být postaven na její strategické identitě a kompetitivní přednosti. Kompetitivní přednost spočívá nyní z 90 procent v lidech. V minulosti byla tato přednost budována především na surovinách či jiných více či méně odvozených statcích nebo například dopravě. Dnes je rozhodující konkurenční předností kvalita lidského potenciálu.

Zdroj: ČMA

Podle zprávy WEF v dlouhém období Česká republika nejvíce ztrácí v  efektivitě trhu práce, vyspělosti podnikatelského prostředí a inovacích. „My nejsme připraveni zabývat se kvalitativní stránkou růstu. My se přesvědčujeme a uklidňujeme, jak kvantitativně výborně rosteme. Tento růst však nebude do nekonečna. A jak se nám podaří zvládnout další případnou krizi, bude záviset na tom, jak kvalitně budeme pracovat,“ říká k problematice kvalitativního růstu Pavel Kafka.

Pro zvětšení klikněte na graf.

MM: Kdo neumí řídit sám sebe, neumí řídit druhé. Měl by být kvalitní manažer i dobrým vizionářem? Dáváte mi za pravdu?

Pavel Kafka: Vizionáři obvykle nebývají dobří manažeři. Jsou to lidé s hlavou a duší umělců. Lidé nadaní intuicí s hlubokou znalostí v oboru. Manažer musí zajistit řád ve fungování lidí ve firmě či jiných kolektivech. Vzpomněl jsem si na příklad, který mluví za vše. Dlouhá léta jsem byl předsedou Fóra průmyslu a vysokých škol. Jednou jsme pořádali konferenci na téma, jak má vypadat absolvent vysoké školy, aby se líbil průmyslu. Účast byla velká, rektoři ze šesti vysokých škol, šéfové oborových průmyslových svazů, majitelé firem a další významné osobnosti českého průmyslu. Překvapením bylo, že požadavky průmyslníků se netýkaly především odborného vzdělání studentů, to jsou firmy za určitých nákladů schopny dohnat. Největší nedostatky českých absolventů vysokých škol viděli v jejich osobnostních rysech a tzv. měkkých dovednostech. Absolventi nemají pracovní disciplínu, sebekázeň, neumí řídit sami sebe, neumí komunikovat v mezigeneračních týmech, efektivně plánovat svůj čas, a dokonce mají problém pochopit složitější český text a další. Co k tomu dodat? Problém je pravděpodobně už v rodinách a již zmiňovaném školství.

MM: Česká manažerská asociace udělila v polovině dubna letošního roku 20 osobnostem řízení titul Manažer čtvrtstoletí 1993–2018. Každý oceněný v odpovědi na otázku, co pokládá za svůj největší manažerský úspěch, vystupoval tak, jako by mu cena nepatřila – velmi skromně, s pokorou. Mám pocit, že dnešní vzorce chování jsou reprezentované jinými hodnotami. Je možné v tomto tvrdém konkurenčním prostředí s takovými vlastnostmi vůbec ještě uspět? Co byste poradil nové nastupující generaci manažerů?

Pavel Kafka: Tito lidé mají za sebou většinou 25 let úspěšného byznysu či jiné manažerské činnosti. K jejich manažerským vzorcům patří především vysoký morální kredit, skromnost, pokora, úcta k lidem a řemeslu.

Domnívám se, že manažeři čtvrtstoletí jsou krásným důkazem toho, že heslo „s poctivostí nejdál dojdeš“ není klišé. Pokora, kterou jsme viděli v jejich vystoupeních, je ozdobou každé výjimečné osobnosti. Jejich vzorce jednání jsou dlouhodobě platné a trvalé. Ti, kteří vystupují jako mistři světa, obvykle zakrývají své vnitřní deficity.

MM: Děkuji vám za rozhovor.