Snění o možné budoucnosti Tatry

Nejsem vázán žádnými omezeními ani formálními závazky vůči společnosti Tatra Trucks, dávám tyto své představy a vize k širokému posouzení a diskuzi. Tatra má velmi zajímavou minulost, je objektem zájmu mnoha lidí, tedy věřím, že i tyto mé disputace mohou podnítit přemýšlení, rozhovory, ale i snění dalších lidí o strategických, technických i provozních faktorech týkajících se nejen Tatry.

Vize je představou zakladatele nebo majitele podniku, co je smyslem jeho podnikatelského konání. Z mého pohledu je podstatné, zda smysl podnikání je spojen s nějakou užitečností pro svět, pro společnost, pro okolí, pro trh, pro uživatele. Často se za smysl podnikání vydává zejména dosažení zisku, někdy bývá jediným cílem některých podnikatelů i honba za penězi. Přemýšlím, co by takovým řekl třeba Tomáš Baťa. Já za sebe chápu zisk z podnikání jako následnou odměnu právě za onu zmíněnou užitečnost, za úsilí při vytvoření nějakého potřebného přínosu pro ostatní.

Vize – smysl – poslání, a tedy definování cíle podnikání, je nezastupitelným úkolem právě pro majitele podniku. Chtělo by se říci, že stručnou a srozumitelnou vizi by měl být každý majitel podniku schopen odříkat, i když ho o půlnoci probudí. Z mé dlouholeté zkušenosti krizového a restrukturalizačního manažera tomu tak bohužel není. Když jsme s kolegy pozváni do firmy, která čelí nějakým závažnějším problémům, tak naše první otázka na majitele bývá: „Proč vlastně tu firmu máte, k čemu slouží, co je cílem její existence, kdo by nejvíce litoval, pokud by daná firma skončila svoji činnost?“ Málokdy dostaneme jednoduchou a smysluplnou odpověď, bohužel často slýcháme cosi o majitelem stanovených objemech prodeje, o plánech obratu či zisku na nejbližších tři až pět let, o nutnosti rozšířit obchodní záběr na nějaké nové a další nespecifikované trhy, o ekonomické nezbytnosti ředění stávajících režií potřebnými výrobními objemy. To ale nic nevypovídá o tom, proč by zrovna tato firma měla mít své místo na světě, resp. na trhu, čím prospěje lidstvu, proč zrovna její produkty a služby by měli zákazníci upřednostnit před produkty a službami jiných konkurentů. To není idealistický nesmysl, ale mělo by to být základním pilířem každého zdravého podnikání. Právě v okamžicích problémů v podnikání se lze o tyto pilíře opřít a vystavět na nich další zdravou a udržitelnou budoucnost podniku.

Existuje samozřejmě celá škála podnikatelů, kteří chtějí docílit zisku, ale více či méně si uvědomují, že bez seriózního oslovení zákazníků, kteří budou důvěřovat kvalitě a spolehlivosti jejich výrobků a služeb, to nepůjde. Právě s těmi se snažíme pracovat a motivovat je, aby na prvním místě jejich podnikatelského uvažování, jejich cílem, byla právě ta užitečnost jejich výrobků a služeb, aby svoji touhu po zisku a budování velkých impérií potlačili trochu do pozadí. Když se jejich podniku podaří naplňovat dobře zmíněný primární cíl a budou si při tom počínat strategicky i provozně dobře, ten sekundární důsledek v podobě rostoucího zisku nebo rozvíjející se firmy se dostaví.

Jestliže je úkolem majitele podniku stanovit vizi, tedy cíl podnikání, tak cestu k jeho naplnění, jinými slovy strategii, už může hledat společně se svým týmem manažerů, případě jim tento úkol i zcela delegovat. Majiteli pak zůstane pravomoc a odpovědnost návrh strategie schválit. Součástí přípravy strategie je i kvalitní znalost trhu, na kterém chci podnikat, tedy jeho velikosti, složení, faktorů, které ho ovlivňují, znalost dalších hráčů na trhu (konkurentů, potenciálních substitutů, možných nově vstupujících podniků, ale i dodavatelů apod.). Není nutné, aby si každý i malý podnik nechával zpracovávat detailní analýzy prostředí a trhů za drahé peníze. Hodně informací má podnik sám v hlavách svých zaměstnanců. Ale je důležité tyto informace strukturovaně utřídit, vhodně zaznamenat (aby se k nim dalo vracet při následném ověřování správnosti jednotlivých rozhodnutí), a hlavně z nich vyvodit pro přípravu strategie potřebné závěry. Bohužel i v tomto případě se v tuzemských středních a menších podnicích setkáváme s nedostatečností, v řadě případů i fatální. Argumentem je, že na to nemají čas – musí se věnovat operativnímu chodu firmy. Těžko se to napravuje, zejména, pokud se sám majitel nebo ředitel firmy utápí v mikromanagementu, a ještě si i libuje, jak je v detailním provozním řízení dobrý a nenahraditelný.

Akutní krize podniků se viditelně projevují v problémech s cash flow, prostě dojdou peníze, podnik není schopen hradit své závazky, je předlužen a nikdo již není ochoten mu další peníze nebo dodávky na dluh poskytnout. To je ale až ta terminální, nejvíce viditelná fáze krize podniku, která se většinou už musí řešit nástroji insolvenčního práva. Ale kořenové příčiny naprosté většiny takovýchto krizí je třeba hledat právě v chybně nastavené strategii. Pokud totiž firma nemá produkty a služby s dostatečnou konkurenční výhodou, její prodeje zákonitě v konkurenci ostatních, schopnějších soutěžitelů na trhu klesají, nebo aby udržela potřebné prodejní objemy, musí prodávat za nižší ceny se slevou. Výnosy tudíž klesají, ale zpravidla není management v takové situaci schopen odpovídajícím způsobem adekvátně snížit i náklady. V tom okamžiku se problémy pramenící z neodpovídající strategie přelijí přes krizi v prodeji do krize výsledovky. Pokud se ani pak příčiny problémů neodstraní, krize se projeví na úrovni rozvahy – hromadí se neprodané výrobky, roste rozpracovaná výroba z důvodu některých chybějících vstupů, které chybějí proto, že nejsou peníze na včasné platby dodavatelům, a tudíž není možné výrobky řádně a včas zkompletovat. Zvyšují se závazky, včetně těch po splatnosti, na základě klesajících ekonomických výsledků banky zhoršují podmínky úvěrů, nebo dokonce odmítají další úvěry poskytovat. A pokud se ani nyní nenajde vhodný zvrat, tak situace spěje k výše zmíněné krizi cash flow.

Tyto zákonitosti vývoje podnikových krizí opakuji proto, abychom si pořád uvědomovali důležitost správně nastavené strategie, nutnost jejího neustálého přizpůsobování měnící se situaci na trhu, ale i potřebu stálého aktivního hledání, budování a posilování konkurenční výhody, kterou musíme chápat jako náskok. Náskok před ostatními závodníky v našem soutěžním pelotonu.

Není cílem tohoto článku rozebírat problémy vlastnického či manažerského řízení, tomu jsem se věnoval v seriálu Manažerské zásady správného hospodáře ve vydáních MM Průmyslového spektra v roce 2018. Nyní bych se chtěl více zastavit právě u praktických příkladů souvisejících s podnikatelskou vizí a tvorbou strategie. Protože se většinou pohybuji v typicky českých a slovenských firmách, převážně výrobních, které nejsou součástí nadnárodních korporací, diskutuji s jejich majiteli i manažery často i nad otázkou možných konkurenčních výhod, na základě kterých je možné vybudovat úspěšnou strategii. Profesor Michael Porter definoval v podstatě tři možné generické strategie a zatím nikdo jiný žádné další prakticky použitelné nevymyslel. Jedná se o konkurenční strategii cenového vůdcovství, která je založena buď na výhodách hromadné výroby (ekonomika z rozsahu), nebo technologického náskoku snižujícího náklady výroby, případně levnější dostupnosti důležitých vstupních surovin nebo energie. Druhou možnou generickou strategií je strategie diferenciace, odlišení. A nakonec třetí variantou je zaměření na nějaké specifické segmenty, tedy výklenky na trhu.

Když jsme se v létě 2013 potkali poprvé s Jaroslavem Strnadem a René Materou, kteří se stali čerstvými majiteli Tatra Trucks a zjistili, že by bylo vhodné záchranu firmy svěřit do rukou krizového manažera, resp. krizového týmu, tak moje první otázka logicky zněla: „Proč jste tu firmu vlastně koupili a co s ní chcete podniknout?“ Z prvotních diskuzí vyplynulo, že Tatru nekoupili za účelem jejího načančání s cílem ji pak obratem se ziskem prodat. Naopak shodně projevili svůj zájem podnik dlouhodobě držet a po nutné záchranné restrukturalizaci ho dále rozvíjet. Nicméně původní představu o znovuzavedení hromadné výroby v několikatisícikusových sériích se jim právě s odkazem na Porterův model podařilo rozmluvit. Dnes ani při výrobě dvou, tří či pěti tisíc poměrně složitých vozidel různorodého použití, jako jsou Tatry, není možné očekávat ekonomické efekty z hromadné výroby či hromadného nákupu komponent, jak je třeba běžné u automobilek jako Hyundai nebo Škoda Auto. Tatra se svými výrobky hodně odlišuje od ostatních výrobců nákladních vozidel, ale odlišnost, na základě které je možné budovat konkurenční náskok, nesmí být samoúčelná, resp. musí být pro trh a uživatele přínosná, dokonce jimi vyžádaná. Takových zákazníků by ale muselo být i dostatečné množství a museli by být ochotni za tuto odlišnost zaplatit také „odlišnou“, tedy odpovídající vyšší cenu. Jinak tento model rovněž nedává ekonomický smysl. Nakonec se podařilo shodnout se na strategii zaměření na specifické úzké segmenty trhu – výklenky, tedy vyrábět různé speciály na přání. Tatrovácká koncepce vozů i zkušenosti z historie to jen podpořily.

Čím více specifický požadavek zákazníka, čím více složité a unikátní vozidlo, tím menší schopnost běžných velkosériových výrobců takovýto speciál na svých výrobních linkách optimalizovaných na hromadnou výrobu stvořit. A v důsledku toho je v těchto výklencích trhů i menší konkurence. Kde je menší konkurenční rivalita, tam je možné prodávat za vyšší ceny, tedy i s vyšší marží.

Neskromně si myslím, že tento strategický přístup pomohl Tatře v letech 2013 až 2015 k záchraně. Malý počet speciálů ani nevyvolával žádné významné protiakce velkých výrobců, protože je v podstatě nijak neohrožoval. Potvrzením správnosti této strategie byly roky 2016 až 2018, kdy Tatra chtěla znásobit celkově generovanou marži prostým podstatným zvýšením počtu takto vyráběných speciálů. Přestaly se dodržovat nastavené procesy, začalo se opět vyrábět na sklad, rostly vnitřní komplikace s přípravou výroby, enormně vzrostly zásoby komponentů, které byly nakoupeny „tak pro jistotu, aby pak ke splnění plánu nechyběly“, v hektice se zvyšovala nekvalita, a hlavně – ambiciózní mediální prohlášení už probudila konkurenty do té míry, že na situaci cenově zareagovali. I když Tatra vyrobila s nemalou hektikou o několik stovek vozů více, celkové zisky podniku tomu neodpovídaly. Část jich požrala interní neefektivita a o část ji připravila cenová mini válka. Cenová reakce prodejců značek MAN či Iveco v plněpohonných těžkých nákladních vozech tyto firmy nijak výrazně nezatížila, protože své marže generovali v jiných, pro ně důležitějších a větších segmentech trhu. Ale pro Tatru to bylo citelné. Podle mne to je jasný důkaz toho, že držet se nastavené strategie znamená příležitost pro zajímavou ziskovost, a naopak porušení této strategie onoho tržního výklenkaření zaměřeného na speciály znamená v konečném důsledku riziko menších zisků a problémy s kvalitou, dodržováním rozumných dodacích lhůt a motivací zaměstnanců. Když jsme poté na další období konce roku 2018 a poloviny 2019 na žádost majitelů podnik znovu dostávali zpět „na koleje“, opět jsme se snažili o dodržování původně nastavených procesů, a tedy i strategie, a snad všichni cítili, že to znovu začíná fungovat v rozumném režimu. Samozřejmě že k ideálu to mělo stále ještě daleko, ale o správnosti směru jsme byli i na základě dalších výsledků firmy přesvědčeni.

Pokud shrnu celou tuto úvahu, tak strategie zaměření na výklenky trhu vyráběné zakázkovou výrobou vychází pro Tatru vylučovací metodou dle mého názoru jako jediná možná, a to s ohledem na současnou situaci na trhu a postavení klíčových hráčů na něm. Zakázkové výrobě musí odpovídat konstrukce a technologie výrobků, způsob prodeje, interní procesní nastavení, tedy jak systém plánování, nákup, logistika, tak i jednotlivé fáze výroby. Stejně tak musí být touto strategií determinovány i podpůrné procesy, nebo třeba i systém poprodejních služeb. Aby celý systém mohl efektivně fungovat, musí tomuto charakteru podnikání přizpůsobit své metody řízení i manažeři, tedy umět podřídit své osobní ambice a ego těmto skutečnostem. Ze zkušeností vím, že to není jednoduché, a často to bývá tím pověstným kamenem úrazu.