Hybatelé byznysu

MM: Prof. Pěchouček, který patří ke špičce ve výzkumu umělé inteligence, v rozhovoru pro náš časopis v roce 2018 uvedl, že by si přál, aby jeho dcery dokázaly vymyslet byznysy, které by byly postaveny na kreativitě v oblasti například výtvarného umění, jelikož to pro jejich další profesní vývoj může mít daleko větší význam než studium programování. Dodal, že ač se to nezdá, tak dnešní programátoři jako tvůrci světa nemusejí být těmi zásadními hybateli. Jak to vidíte vy?

J. Zadák: Pana profesora Pěchoučka znám a shodou okolností i obě moje dcery studovaly kreativní obory, jedna je architektka a druhá se zabývá digitálním marketingem. I já si myslím, že inovace a kreativita budou velkým motorem progresu. Pokrok bude o inovacích a nových technologiích, ale ani zdaleka nebude vše jen o IT a programování. Nicméně digitalizace, robotizace a IT technologie jsou fenomén, který s námi bude žít a bude mít stále větší a větší vliv.
Domnívám se, že největší výzvou bude samotný svět. Jeho problémy budou složitější, rychlejší a komplexnější. Naše planeta bude potřebovat osobnosti, které se s touto realitou budou umět poprat, správně selektovat a rozhodovat, sestavit týmy, vést je a budou mít kritický náhled na věc. To jsou všechno vlastnosti potřebné pro posun dopředu a udržitelný růst.

Takoví lidé na trhu práce určitě jsou. Nedávno jsem se díval na záznamy z mých schůzek za poslední tři roky, kdy jsem se vrátil do Čech. Viděl jsem asi 200 úžasných lidí s obrovskou kreativitou, naprosto samostatné ve vzdělávání a tvůrčích schopnostech. Viděl jsem velké odhodlání, množství vůle a také hodně omylů, bez kterých není úspěch možný. Viděl jsem schopnost a touhu učit se, schopnost dívat se na věci s nadhledem a nabízet inovativní způsoby řešení. Podpora takových jedinců není jen o odpovědnosti státu, který by měl vytvářet podmínky a podporovat vznik nových byznysů. Je to odpovědnost nás všech, abychom dokázali uchopit inspirativní myšlenky. Některé se zdají jako nepodstatné, a přesto nás mohou dovést do nových oborů a oblastí. Celý svět je nabitý těmito mladými hybateli, Česko nevyjímaje. Vývoj vidím pozitivně. Jsem velký optimista.

MM: Dlouhá léta jste působil na vysokých postech globálního byznysu v oblasti IT. Z vaší zkušenosti – liší se na této úrovni nějak zásadně modely řízení v oblasti IT od jiných odvětví?

J. Zadák: Nemyslím si, že modely řízení v oblasti IT se diametrálně liší od modelů řízení v jiných odvětvích. Jsou oblasti, jako je agilní řízení, které vzniklo v IT, jelikož IT řešilo neustále problémy s technologiemi. Potřebovalo jiné postupy než klasické metodiky projektového managementu. Tento model postupně převzala řada firem a korporací. Například všechny české banky již prošly agilní transformací. Základy agilního řízení byly napsány skupinou programátorů v roce 2001 a trvalo spoustu let, než se jako metodika uplatnilo v reálném byznysu IT. IT nevidím jako jádro, spíše ho vnímám jako prostředek být byznysově úspěšný. Správné využití technologií logicky podmiňuje úspěch v byznysu.

MM: Dle některých ekonomů globalizace končí, ekonomika se lokalizuje a přesouvá se blíže k zákazníkovi. Co to znamená pro vedení a řízení globálních firem? V čem by měly reagovat, jak by měly přenastavit procesy a které procesy jsou podle vás stěžejní?

J. Zadák: Toto téma vnímám komplexněji. Dám příklad. K tomu, aby IT technologie dlouhodobě fungovaly, musíme mít obrovská datová centra. Ty se budou stavět v lokalitách, kde je a bude levná elektřina a datové připojení. Taková centra, daleko více než dnes, budou naprosto zásadní pro globální byznys. Opět vzpomenu bankovnictví. Dnes chodíte na některé konzultace do nejbližší pobočky vaší banky. Budoucí generace to nezažije. Devadesát procent transakcí bude dělat z mobilu nebo počítače. Tyto služby budou poskytovat globální hráči, nikoliv lokální instituce, na které jsme zvyklí, například i v České republice. A pak jsou zde 3D technologie. Nebudete potřebovat dovážet z Číny různé díly a součástky. Draze je nejen dovážíte, ale i mnohdy léta skladujete, jako utopený kapitál. Vytisknete si je jako 3D model v místě. Dojde k jakémusi hybridu, kdy technologie budou ještě více globální, než jsou, a některé procesy se budou transformovat do lokálních komunit.

Všechny tyto změny budou mít zásadní vliv na modely řízení firem. Vnímám, že hlavní prioritou je a bude poskytovat zákazníkovi danou službu nebo produkt v širším kontextu, co v nejvyšší kvalitě a predikcí jeho potřeb. Půjde o schopnost zákazníka daleko více nadchnout a maximálně ho motivovat tak, aby používal jen váš produkt nebo službu. V hybridním světě bude tento přístup zásadní. Globalizace na jedné straně a lokalizace na straně druhé. Maximální využití technologií. Firmy budou daleko více přemýšlet o tom, jak vytvářet přidanou hodnotu pro zákazníka. Jak má být produkt úspěšný v rámci konkurence a jak s ním pracovat. Jak produkt vytvořit s využitím schopného lidského kapitálu.

Jsem zastánce myšlenky, že již nebudou korporace, které mají statisíce zaměstnanců. Budou fungovat tzv. platformy a ty budou pro různé firmy – zákazníky v různých oborech vytvářet přidanou hodnotu. Budou pro ně obchodovat a vykonávat další služby. Byznys se bude zplošťovat a lidský potenciál bude vstupovat pouze do zásadních firemních procesů. Firmy nebudou mít spoustu zaměstnanců. Příslušnou schopnost a praktickou dovednost budou často potřebovat párkrát do roka a příslušného odborníka si najmou. Myslím, že dojde k ohromné transformaci v oblasti obchodních modelů – jak firma přemýšlí o zákaznících a konkurenci, jak vytváří hodnotu pro stávajícího a budoucího klienta, jakým způsobem si ho dlouhodobě udrží a jak se neustále bude zlepšovat, aby si náskok před konkurencí dokázala udržet. Technologické inovace, práce s daty, soft skills, emoční inteligence a kreativita budou hlavními nositeli úspěchů.

MM: Turbulence světového dění, včetně ekonomického, se rychle mění. Jistě se dost zásadně budou měnit i exportní a importní strategie firem a vztahy k zákazníkům. Více a více se volá po odpovědném jednání a udržitelném rozvoji, který mimo jiné předpokládá transparentní, individuální, autentický přístup a komunikaci často face to face. Bude těžší si udržet zákazníka, kdo uspěje?

J. Zadák: Tato problematika má dva zásadní aspekty. První hledisko – v různém čase různá očekávání vůči klientovi. Opět uvedu příklad z bankovnictví. Potřebujete zaplatit složenku nebo fakturu. Jedná se o transakci, kterou chcete udělat co nejjednodušeji a nejlevněji. Určitě nebudete hledat face to face kontakt. Pak jsou situace, kdy klient potřebuje poradit. Zde se nabízí různé alternativy řešení. Určitě nechcete být postavena do módu, že strávíte 20 minut na call centru, pak si vás převezme automat, který vás roztřídí do nějakých produktových řad. Po 25 minutách pokládáte telefon totálně frustrovaná. A to je moment, který bude pro byznys strašně důležitý. Firmy musí dokázat najít přístup a citlivé rozlišení přidané hodnoty vůči klientovi, případně najít face to face cestu k zákazníkovi.

Druhý aspekt je personalizace. Vrátím se k příkladu banky, nebo ještě lépe k odběrateli energie. Jako dlouhodobý klient očekáváte, že vás poskytovatel služby zná. Předpokládáte, že vás jako stálého zákazníka přivítá a poděkuje, že jste jeho odběratelem a váš problém vyřeší. Pokud personalizace neproběhne a firma se k vám chová naprosto anonymně, ne-li odmítavě, je konec. Vy ztrácíte pocit osobnosti, jedinečnosti, výjimečnosti a začnete ztrácet důvěru. Fenomén důvěry je základ dobrého obchodování a dobrých vztahů. Vybudovat si takový systém je nesmírně těžké, jelikož k takovému uspořádání potřebujete relativně komplexní zázemí. To jsou dva aspekty obchodního modelu, kdy se zákazník dostává do jádra byznysu. Schopnost firem predikovat a rozumět potřebám klienta bude pro obchod zásadní. Totální péče o zákazníka. Američtí autoři Joseph Pine and James Gilmore hovoří o tzv. experience economy, což v podstatě znamená, že nejde o to, abyste měl loajální zákazníky, ale abyste měli ambasadory své značky.

MM: Vy jste se v roce 2017 vrátil do ČR a stal se mimo jiné startupovým investorem. Co se vám na těchto subjektech líbí? Vy jste sice ve startupu nepracoval, ale přesto by mne zajímal váš názor. Co mi po duševní a pracovní stránce přinese být součástí prestižní velké mezinárodní korporace a být součástí zajímavého startupového subjektu? Pokud byste se znovu rozhodoval, co byste volil?

J. Zadák: Startupy je jen malá část mých aktivit. Drtivou většinu mentoruji a zdarma pomáhám. Chci republice, kde jsem bezplatně vystudoval, něco vrátit a české komunitě být prospěšný. Práce se startupy mne ohromně baví a nabíjí. Zkušenost, kterou mohu předat, následně společně rozvinout a poslat dál s přidanou hodnotou, je pro mne velice motivující. Česká startupová komunita, ve srovnání např. se Silicon Valley, je malinká. O to více se o ni musí pečovat a pomáhat jí. Tady bohužel nefunguje zapojení velkých korporací do startupových projektů. Nelíbí se mi názory, že péče o ně je pouze kompetence a odpovědnost státu.

K druhé části vaší otázky. Nevím, zda bych se rozhodl pro startup¨ pracovat. Nikdy jsem kariéru neplánoval. Pro mne bylo a je směrodatné, že mne práce bavila a musí bavit. Je jedno, jestli je to startup, nebo velká globální firma. Práce vás musí naplňovat. Nemůžete jít v pondělí do práce totálně otrávená. Život je krátký a takhle ho promarnit je nesmysl. Jestli uspokojení naleznete v korporaci, startupu, nebo v malé provozovně, to je jedno. Myslím si, že se člověk může realizovat kdekoliv.

MM: Nehrozí startupům s jejich rozvojem, podobně jako jiným, dnes již velký korporacím, určitá rigidnost, ztráta schopnosti pružně a rychle reagovat na již zmíněné světové turbulence? Jaký startup má šanci uspět a udržet se v dobré kondici i po další roky své činnosti?

J. Zadák: Pokud založíte firmu a byznysu se daří, mluvíme o exponenciálním růstu. Firma nabírá zákazníky, roste a dostává se do fáze, kdy už to ale není o exponenciálním růstu, ale o udržitelnosti byznysu. Udržet si kvalitu je o tom, že stokrát k vám přijde zákazník a stokrát odejde spokojený. Toho nedosáhnete tím, že ve firmě budete mít anarchii. Dostáváte se do cyklu, kdy začínáte balancovat kulturu živelnosti s kulturou předvídatelnosti. Nastavujete procesy, jako jsou například typy a řešení zákaznických požadavků a stížností, vývoj činností a funkčnosti IT modelu ve vaší obchodní sféře a další. Existuje celá řada pravidel, které může vaše firma aplikovat, aby získala ten správný balanc. Ve svých přednáškách, jež dělám pro velké společnosti, ukazuji různé modely, kdy například pro milion zaměstnanců nemusíte mít jedenáct úrovní managementu, ale stačí šest. Otázka firemní kultury je rovněž velmi důležitá. Nemyslím tím firemní kulturu, která je napsaná ve firemní brožuře a jednou za rok se přetiskne. Hovořím o tom, čím opravdu společnost žije. Čím žije její leader, tím pravděpodobně žije i jeho firma. Pokud bude leader sportovec, pravděpodobně i jeho zaměstnanci budou žít ve firmě sportem. Pokud bude leader rigidní, pravděpodobně nikdy nevybuduje agilní organizaci. Je to hodně o vedení, vůdcovství.

Tyto dva modely mohou konzistentně existovat. Určitě je možné najít tu správnou rovnováhu. Nemám však dobré zkušenosti s lidmi, kteří stáli u zrodu firmy, dovedli ji do exponenciální fáze, ale nemají dovednosti a zkušenosti nastavit ji do procesní fáze dalšího rozvoje. V tomto okamžiku obvykle přichází externí element, investiční nebo strategický partner. Ten přináší tuto znalost prostřednictvím lidí, obvykle globálních, již už mají takovou zkušenost a nemusí nic vymýšlet. Udělají optimální symbiózu a nezabijí kulturu, která firmu vytvořila.

MM: Pokud byste v několika bodech měl shrnout svoje zkušenosti z tvrdého globálního byznysu a života v zahraničí, co vám tento život dal a co vám vzal?

J. Zadák: Co se týká Hewlett-Packard, rozhodně bych neměnil. Za 20 let, které jsem zde strávil, jsem potkal úžasné lidi, od kterých jsem se hodně naučil. Byli a jsou to globální stratégové a odborníci. S úctou vzpomínám na moji poslední šéfovou Meg Whitman, před ní na Marka Hurda, který bohužel minulý rok zemřel. Rovněž sleduji své bývalé kolegy, s kterými jsem spolupracoval a také měl možnost je vést. Většina z nich slaví velké úspěchy v nadnárodních korporacích a mne to moc těší a ujišťuje, že investovat 20 let života do tak náročné práce bylo správné. V 52 letech jsem se rozhodl odejít. Cítil jsem, že nastal čas. Na oltář práce vydáváte skoro vše. S rodinou trávíte minimum času, na koníčky a zábavu nemáte čas vůbec. Pořád pracujete, a hlavně jste unavený z neustálého cestování. Časové rozdíly vás ohromně vyčerpávají, jelikož cestujete okolo celé zeměkoule. Nic není zadarmo, mince má dvě strany a vy se musíte rozhodnout, zda jste ochotný takový život přijmout a akceptovat. Po 20 letech jsem se rozhodl pro změnu a jsem moc rád. Moje manželka prožívá šok, jelikož jsem každý večer doma. Velká změna pro mne i pro moji rodinu. Najednou mám dostatek času a jako většina z nás v tomto věku mám i dostatek energie. Tak pracuji, pokračuji, abych byl užitečný.

MM: Děkuji vám za rozhovor.

Pravidla byznysu dle Jana Zadáka:

• schopnost firem predikovat a rozumět potřebám klienta bude pro obchod zásadní;
• nejde o to, abyste měli loajální zákazníky, ale abyste měli ambasadory své značky;
• čím žije leader, tím pravděpodobně žije i jeho firma. Pokud bude leader rigidní, pravděpodobně nikdy nevybuduje agilní organizaci;
• fenomén důvěry je základ dobrého obchodování a dobrých vztahů. Vybudovat si takový systém je nesmírně těžké, jelikož k takovému uspořádání potřebujete relativně komplexní zázemí;
• hlavní prioritou je a bude poskytovat zákazníkovi danou službu nebo produkt v širším kontextu, co v nejvyšší kvalitě a predikcí jeho potřeb. Půjde o schopnost zákazníka daleko více nadchnout a maximálně ho motivovat tak, aby používal jen váš produkt nebo službu;
• firmy budou daleko více přemýšlet o tom, jak vytvářet přidanou hodnotu pro zákazníka. Jak má být produkt úspěšný v rámci konkurence a jak s ním pracovat. Jak produkt vytvořit s využitím schopného lidského kapitálu.

PhDr. Iva Ruskovská