Musíme mít dovednosti orientačního běžce

MM: V roce 2018 jste se pro náš měsíčník vyjádřil, že „Problémem začíná být struktura českého průmyslu. Ne zcela vhodné postavení našeho průmyslu ve světové dělbě práce, resp. relativně malý počet finálních výrobců při současném významu průmyslu pro českou ekonomiku a společnost obecně přináší národohospodářská rizika, se kterými si budou muset české vlády poradit. V tom jim EU nepomůže.“ Tolik vaše citace. Po pěti letech je moje otázka stejná – jak vy jako krizový manažer nahlížíte na současnou kondici českého průmyslu?

P. Karásek: Na mém postoji se nic nezměnilo. Situace trvá a je několik faktorů, které na ni měly a mají podstatný vliv. České firmy zatím přežily množství negativních situací – koronavirus, dodavatelské problémy, energetickou krizi, včetně zavádění některých pravidel EU, která nemají pro pragmatika logiku. Zásahy podnikatele ovlivnily, a přesto většina firem přežívá. Obecně je to úctyhodné, ale s kolegy z České asociace interim managementu víme ze zkušeností, že některé přežívají jen na základě jakéhosi vnitřního dluhu a udržují při životě něco, co už rozumně udržitelné z větší části ani není. Ten problém je právě často ve strategii, která neodpovídá aktuální situaci. Subdodavatelských firem, které mají výrobní kapacity, tedy dobré zaměstnance a výrobní základnu, i kompetenci, ale úplně dobře nevědí, jak to na trhu perspektivně uplatnit, je v ČR hodně. Hovořím o společnostech, které nemají finální produkt a rozvinuté návazné služby či nemají ani vlastní produktový marketing.

Doba je komplikovaná a někteří podnikatelé nemají bohužel v běhu operativních činností čas se na chvíli pozastavit. Pak jim chybí vizionářský nadhled nebo nejsou ochotni si přizvat externí odborníky. Případně, i když strategické uvažování mají, nedokážou vhodně diverzifikovat, nebo dokonce zcela přejít do jiného oboru podnikání a najít si tam perspektivnější pozici na trhu. Tento postup není pro české firmy obvyklý, na rozdíl například od USA, kde je to běžné. Je jasné, že trh se mění, a i v budoucnosti se bude měnit velmi rychle. Mezery na trhu se budou rychle otevírat a zase zavírat. Řada podnikatelů bude muset tedy chtě nechtě přehodit výhybku někam jinam. Pokud se české firmy v globálním řetězci neposunou ke konečnému produktu, tak se pravděpodobně nic nezlepší. Ani nastupující robotizace problém nevyřeší, jelikož se jedná s určitou nadsázkou pouze o počítačově řízenou manufakturu, kde jen zapojením robotů žádná další přidaná hodnota nevzniká. Přidaná hodnota totiž vzniká pouze lidským faktorem – umem hlav, potažmo šikovných rukou.

MM: V minulém vydání se ekonom Mojmír Hampl v rozhovoru pro náš časopis vyjádřil, že to, co nyní zažíváme, není žádná skutečná hluboká krize, přestože politici často mluví o největší krizi od konce 19. století. Pokud se podle něho podíváme zpět na situaci v roce 2008, není s tím, co dnes nazýváme krizí, absolutně srovnatelná. Co podle vás v posledních třech letech zažívá Evropa a ČR? Máme z vašeho pohledu současný stav nazývat krizí, nebo ne?

P. Karásek: Domnívám se, že zažíváme nejlepší éru, jakou by si mohly generace našich předků přát. A to i přes skutečnost, že se podmínky podnikatelského prostředí za posledních pět let obracejí spíše směrem k horšímu. Dnešní podnikatele zatěžuje velké množství předpisů a tato administrativní zátěž neustále sílí. Volnost a svoboda podnikání se zhoršuje. Hovořím z vlastní zkušenosti. Při řešení krizových stavů podniků v situaci, kdy hledáme, jak uspořit každou korunu, vidíme, kolik energie, času, lidí, a nakonec i peněz je třeba věnovat tomu, aby podnik splnil všechny administrativní povinnosti a předpisy. Maříme tím energii způsobem, který nám nikterak nepomůže posouvat firmy dopředu. Většina firem podniká, jak nejlépe umí a s dobrým úmyslem, ale systém se snaží je dát nesmyslnými předpisy všechny do jedné řady i tam, kde to s byznysem nemá nic společného. Svět přece není založen na stejnosti, ale naopak na rozdílnosti. Chceme, aby každá firma k trhům přistupovala individuálně a kreativně. Místo toho, abychom jim dali volnost v rámci širokých obecných pravidel, tak jim předepisujeme, kolik mají mít na co jakých lidí, genderů apod. Taková pravidla s podnikáním přece nesouvisejí. Maříme tím jen lidskou energii a um. Výrobek ani služba tím lepší nebude, firma tím prosperity nedocílí. Pokud je cokoliv z těchto věcí skutečně užitečné a přínosné, odpovědný podnikatel si to zavede postupně sám. Tedy myslím, že v opravdové komplexní krizi zatím nejsme, ale bohužel k ní intenzivně směřujeme, a to zejména nerozumnými politickými a ideologickými zásahy do podnikání.

MM: Mohou politici a vlády tomuto trendu zabránit?

P. Karásek: Vlády by měly stanovit jasné a předvídatelné normy, jako ve sportu. Jdete na hřiště a znáte pravidla. Máte rozhodčího, který dbá na to, aby je všichni na hřišti dodržovali. Není dobré, když se vám pravidla rychle mění během hry nebo rozhodčí někoho zvýhodňuje. A nemusíme přece nuceně všichni pěstovat stejný sport. Uvedu příklad. My patříme mezi nejprůmyslovější země, kde průmysl tvoří přibližně třetinu HDP. Máme jiné podmínky než země, jejichž HDP je založen na službách, cestovním ruchu, těžbě přírodního bohatství apod. Občas poslouchám diskuze, že bychom měli průmysl omezovat po vzoru podobných, stejně velkých zemí. Osobně si myslím, že musíme vycházet z toho, jaké máme podmínky u nás a co umíme.

MM: Jsme malá země a v Evropské unii rozhodují velké státy. Na co bychom se měli soustředit, jak by v evropském kontextu měla vypadat průmyslová strategie ČR?

P. Karásek: Zaprvé se musíme co nejlépe připravit na neustálé nové příležitosti a nespoléhat na to, že to nějak dopadne samo nebo třeba že EU už zítra zruší Green Deal. Restrikce v oblasti automobilového či energetického průmyslu nás zasáhnou nejvíce. Německo, Francie a USA jsou velké trhy, které se z podstatné části uživí samy. ČR je malý trh, exportní stát, jenž si nemůže vyrábět všechno. Musíme se soustředit na to, co umíme. Za dobré ceny vyvážet, a naopak jinou potřebnou produkci za to nakupovat ze zahraničí. Byl jsem několikrát přítomen u diskuzí na téma český národní zájem, kde byli i představitelé vlády. Nikdy jsem však nezaznamenal shodu, co vlastně českým národním zájmem je. To mi chybí!

MM: Kde jsme tedy udělali chybu? Proč máme tak málo oblastí, ve kterých vynikáme? Zdá se, že ani ve vývoji nových produktů nemáme rozhodující slovo. Vidíte nějaké odvětví, které by mohlo být perspektivní pro rozvoj českého know-how?

P. Karásek: Česká republika byla v minulosti například velmocí ve finální výrobě letadel, lokomotiv, motocyklů a obráběcích strojů. V tuto chvíli, kromě výroby automobilů a několika málo výrobců obráběcích či jiných strojů, nám moc vlastní finální produkce nezbylo. Bohužel tomu napomáhají i volná antimonopolní pravidla umožňující vznik silných oligopolů a monopolů. Naše privatizace byla postavena na nedostatku tuzemského kapitálu a prodeji velké části našich firem vyrábějících finální výrobky do zahraničí. Zahraniční koncerny, které takto ovládly náš průmysl, většinou solidně pečují o rozvoj hardwaru vlastních podniků, implementují své procesy, ale k samostatné finální výrobě a samostatnému působení na trhu, kde se generuje největší část celkových marží, naše firmy moc nepustí.

V tuto chvíli existuje jen velmi malá možnost vybudovat novou průmyslovou firmu s vlastním finálním produktem. Jsou výjimky, ale je to velmi těžké. Musíme se o to však pokusit. Aktuálně, kromě firem v obranném průmyslu, se otvírají možnosti třeba v oblasti energetiky, včetně jaderné. Pokud projekty Dukovany a Temelín zohlední důstojnou participaci českých firem, pomůže to výrazně rozvoji tuzemského know-how v řadě dílčích oborů a profesí.

MM: Národní centrum Průmyslu 4.0 připravilo Analýzu českého průmyslu vycházející z průzkumu realizovaného ve druhém pololetí roku 2022. V tomto materiálu se mimo jiné uvádí, že rok 2023 bude zlomový. Tržby firem zpracovatelského průmyslu by prý měly v tomto roce klesnout o tři procenta, ohroženy jsou zejména malé a střední společnosti. Naprostá většina firem se připravuje na pokles zisku. Třetina dotázaných ředitelů se obává ztráty. Výrobní firmy by rády zvýšily své ceny o pětinu, toto zdražení jim však ani z poloviny nepokryje raketově rostoucí náklady, které se jim v meziročním srovnání zvýšily o 75 %. Ekonom Mojmír Hampl, spolu s Českou bankovní asociací, odhaduje, že nastupující recese by měla být mělká a krátká. To ale koliduje s citovanou analýzou a obavami podnikatelů.

P. Karásek: Myslím, že jsme přehlceni prognózami, kdy různí lidé predikují všelijaké střednědobé a dlouhodobé předpovědi a vize. Zveřejňovaným predikcím v současné hektické a nepředvídatelné době tedy moc velký důraz nepřikládám. Tím, že ČR je na spodku dodavatelského řetězce, je stav komplikovanější a predikce ještě těžší. Reakční schopnost podniků musí být tedy maximální. Česká schopnost pružně improvizovat se nyní ale může stát předností, za kterou si můžeme nechat i dobře zaplatit. Nespoléhal bych tedy v podnicích na předkládané predikce a odhady. Spoléhal bych na schopnost neustále mapovat dynamický vývoj kolem sebe a pružně a chytře reagovat na změnu situace.

MM: Změnily události posledních třech let procesy a postupy v interim managementu? Objevily se ve firmách nějaké nové skutečnosti, se kterými musí interim manažer počítat, případně zásadně změnily přístupy, včetně chování majitelů a managementu firem?

P. Karásek: Žádné zásadní změny jsem nezaznamenal, a to ani v řízení podniků. Nově se připravuje nástroj preventivní restrukturalizace podniků. Ten by mohl pomoci firmám, které cítí, že se dostávají do potíží, ale ještě jim nehrozí formální úpadek. Tento preventivní nástroj umožňuje částečnou ochranu firmy před věřiteli bez toho, aniž by mezi všemi jejími partnery vyvolala paniku, která pak často situaci násobně zhorší. Navenek firma funguje normálně, ale má nástroje a čas k tomu, aby mohla za podpory několika klíčových partnerů a pod dohledem restrukturalizačního správce špatné hospodaření zvrátit. Nový zákon inspirovaný evropskou legislativou a postavený na zkušenostech třeba z Německa je nyní již ve stadiu projednávání Parlamentem ČR. Preventivní restrukturalizace je možnost pokusit se zachránit firmu dříve, než by se situace zhoršila do té míry, že by musela vyhlásit úpadek nebo na ni někdo podal insolvenční návrh. V současné době „nemocní pacienti“ v podobě podniků v těžkostech řeší problémy stále většinou pět minut po dvanácté. To pozorujeme s kolegy z České asociace interim managementu už několik let. Přístup majitelů se však změnil alespoň v tom, že se začali více obracet na zkušené interim manažery, kteří už mají za sebou desítky případů, kdy pomohli firmám dostat se z těchto situací. Velké změny ale nastaly ve vlastnictví rodinných podniků. Otcové zakladatelé dospěli do věku, kdy firmy předávají. Buď podnik postoupí někomu v rodině, nebo ho prodávají.

MM: Viceprezident a kandidát na post prezidenta Svazu průmyslu a dopravy, Jan Rafaj, vnímá budoucnost českého průmyslu optimisticky. V rozhovoru nám řekl, že je nutné diverzifikovat, že transformace českého průmyslu je již nastavena. Podle něho zde existuje velké množství firem, které mají výrobky s vysokou přidanou hodnotu, každá společnost je originál a procesy změn jsou pro ni různě složité. Co vy na to? Také vnímáte, že transformace českého průmyslu je nastavena?

P. Karásek: Nejsem příznivcem marketingových proklamací typu Průmysl 4.0. Myslím, že se jedná o normální přirozený průběh vývoje trhu. Přirovnal bych to k jízdě v pelotonu – slabší postupně odpadávají a jsou nahrazováni silnějšími, kteří jsou schopnější, dravější, šikovnější a lépe vybavení. Transformace, která u nás proběhla v 90. letech, byla založena z větší části na privatizaci do zahraničních rukou. Tento stav má své výhody a nevýhody. Přidaná hodnota se bohužel tvoří většinou někde jinde a ze země odchází množství kapitálu, který by zde měl být reinvestován. Tím pádem chybí dostatečné investice třeba do infrastruktury, výzkumu apod. Na druhou stranu, z přítomnosti zahraničních firem mnoho podniků profitovalo a profituje ve smyslu osvojení si know-how, na které bychom v ČR jinak nedosáhli.

Český průmysl se dál rozvíjí. Přizpůsobuje se měnícím se požadavkům globálních i evropských trhů, protože musí, bez ohledu na to, jestli to vnímáme jako transformaci, nebo ne. Vidím opravdu silný zápas firem o místo na trhu a jejich hledání efektivní strategie a konkurenční výhody. Cílem a smyslem podnikání by nemělo být honit se jako křeček v rotujícím bubínku jen za nejnižšími cenami a za čas padnout vyčerpáním. Musíte mít dovednosti jako v orientačním běhu. Rychle a vytrvale běžet, ano, ale to nestačí. Musíte se umět zastavit, podívat se do mapy a rozhodnout se, kam běžet, a kam ne. Kdo jen rychle běží a neví pořádně kam, nemůže nikdy doběhnout do správného cíle. To není žádná jednorázová transformace, to je přece normální každodenní život.

MM: Děkuji vám za rozhovor.