Témata
Foto: R. Dvořák

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
část 8. Personalistika a firemní kultura

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou, šestá nákupu a logistice a sedmá ekonomice. Dnes se zaměříme na personalistiku.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama


Pro tento díl pozvání Petra Karáska k diskuzi přijaly dvě dámy, Alena Kozáková, v současné době personální ředitelka Czechoslovak Group, a kolegyně z České asociace interim managementu Radka Šušková, která pomáhá ve firmách nastavit fungující procesy a buduje manažerské týmy.

Následující výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.

J. Dronská: Jak vnímáte důležitost personální práce ve firmách?

P. Karásek: Veškeré aktivity v podnicích by bez lidí nedávaly smysl. Lidé je musí vymyslet, zorganizovat i realizovat. Úspěch počínání tedy souvisí se schopnostmi, znalostmi, zkušenostmi a motivací těchto lidí. Pokud je těch lidí více, tak už je důležitá i efektivní spolupráce mezi nimi – tedy firemní kultura. Dnes bychom si tak měli povídat o něčem, co se nedá ani vyprojektovat, ani vypočítat, tedy o podílu lidí a jejich vztahů na úspěšnosti podnikání.

V osmém díle našeho seriálu, který se konal na závěr dvoudenního programu výroční akce České asociace interim managementu v Ostravě v improvizovaném studiu, s Petrem Karáskem debatovaly (zprava) Alena Kozáková a Radka Šušková. Moderátorkou rozpravy byla opět Jana Dronská. (Foto: R. Dvořák)

J. Dronská: Jaké jsou hlavní role personální práce v podniku?

A. Kozáková: Domnívám se, že je nezbytné vnímat HR jako pilíř strategického řízení ve firmě, který bude partnerem pro změny, spolutvůrcem a propagátorem firemní kultury a politiky odpovědného chování a jednání. Firemní HR by mělo mj. vytvářet systém komunikačních cest na podporu prosazování a sdílení cílů, plánů, změn, rozhodnutí a vysvětlování důvodů, které k nim vedou. A v neposlední řadě pak je žádoucí nastavit HR systémy ve všech klíčových oblastech, jako jsou například vzdělávání a rozvoj nebo nástroje k měření výkonu, dosahování cílů a ověřování schopnosti zaměstnanců vést a řídit ostatní. Důležité je také rozvíjet a pěstovat vztahy s odbory, ve firmách, kde působí.

J. Dronská: Prvním úkolem každého majitele nebo manažera je vybrat si správné lidi do týmu. Co když si ale svůj tým nemůžu úplně sestavit, resp. obměnit, a musím pracovat s tím, co mám? Jak motivovat stávající tým k vyšším výkonům a větší angažovanosti?

R. Šušková: Z mých zkušeností z malých a středních firem vyplývá, že neexistuje dobrý manažer a špatný tým, a naopak. Z pohledu manažera je nejdůležitější dobře poznat motivy lidí pro práci a pochopit jejich hodnoty. Je nutné pracovat s jejich potřebami a ladit je s potřebami společnosti. Angažovanosti je možné dosáhnout jen skrze motivace a potřeby každého jedince. Pro nastavení dobrého fungování je důležité, aby manažer vyjádřil jasnou vizi, kam chce s týmem směřovat, a pojmenoval očekávání od jednotlivých členů. Ti pak lépe porozumí tomu, čím mohou k dané vizi přispět.

Reklama
Reklama

J. Dronská: Ve většině oborů je vyšší poptávka než nabídka pracovních sil, což vyvolává tlak na vyšší mzdy a lepší podmínky pro nově nastupující. Jak se v praxi vypořádat s tím, když kmenoví pracovníci jsou oceněni méně než nově nastupující na stejnou pozici?

A. Kozáková: Vyrovnat se s tím a neřešit spravedlivý přístup v odměňování by znamenalo jednak nerespektovat požadavky zákona na srovnatelné podmínky a jednak je to cesta k interní nespravedlnosti, která se dříve nebo později vymstí. Ideálním stavem je mít nastaven – a tam, kde jsou odbory, tak s nimi vyjednat a vykomunikovat – způsob pravidelného revidování systému odměňování a úpravy mezd mít postavené na každoročním benchmarkingu a srovnávání mezd s trhem. Ve vazbě na hodnocení výkonu provádět pravidelné úpravy mezd, nikoliv plošně, ale diferencovaně. Toto by pak mělo eliminovat situace, že nově příchozí budou odměňováni „odtrženě“ od stávajících zaměstnanců.

Alena Kozáková je personální ředitelkou společnosti holdingu Czechoslovak Group. Je zkušenou HR manažerkou opírající se ve své práci o prožitky a zkušenosti z předchozích dlouholetých kariérních etap v automobilovém průmyslu (HR ředitelka pro střední a východní Evropu v Iveco Czech Republic) a strojírenském odvětví (právnička a HR ředitelka ve Vagonce Studénka). Jako členka týmů vrcholového managementu měla příležitost nejen zavádět a rozvíjet nástroje pro řízení lidských zdrojů, ale také se podílet na restrukturalizaci firmy, na organizačních změnách doprovázených hromadným propouštěním a vyzkoušela si fungování outplacementu. Je nositelkou ocenění HR Manager roku 2006. (Zdroj: archiv A. Kozákové)

J. Dronská: Jak motivovat stávající pracovníky, aby těm nově příchozím pomáhali a předávali jim zkušenosti?

R. Šušková: Je to především o motivaci zkušenějších zaměstnanců, kteří chtějí, aby po nich něco zůstalo, o jejich touze předat něco svého tomu ideálnímu pokračovateli. Jako zásadní zde vidím pojmenování role mentora – tedy zkušeného zaměstnance. Aby bylo jasné, co se od něj očekává, a stejně to udělat i se zaměstnancem, který se má učit a je v juniorní pozici. Vznikne tak partnerství v rozvoji, užitečné pro obě strany. Na tomto principu stojí i programy nástupnictví.

Radka Šušková, členka České asociace interim managementu, je jednatelkou a majitelkou společnosti New Dimension. Pomáhá ve firmách nastavit fungující procesy a vybudovat manažerské týmy, které dovedou firmy k naplnění jejich strategie. Přes 16 let podniká a šest let se věnuje interim managementu. Mezi její hlavní témata patří krizový management ve zdravotnictví, nástupnictví v malých a středních firmách a řízení změny v kontextu Průmyslu 4.0. Je vyhledávanou mentorkou a business koučkou. (Zdroj: archiv R. Šuškové)

J. Dronská: Specifickou oblastí pro malé a střední podniky vlastněné privátními osobami je zaměstnávání rodinných příslušníků. Jaké s tím máte zkušenosti?

A. Kozáková: Vždy záleží na jasném vymezení pravidel, jak budou rodinní příslušníci jednat a jakou formou se budou podílet na rozhodování. Jejich postavení je závislé také na charakteru a síle jejich osobnosti a umění vedení a vůdcovství. „Neodporování“ rodinnému příslušníkovi, např. z obavy ztráty práce nebo pozice, a slepé následování příkazů jen proto, že je to syn, dcera, bratr či otec majitele, může vést k totálnímu poklesu výkonnosti jednotlivců i týmů a k jejich demotivaci a ztrátě zájmu o práci.

P. Karásek: Většina z firem, kde jsem dosud působil jako krizový manažer, byla rodinného charakteru. Snažíme se manažerům radit, čeho se vyvarovat. Především nenabízet svým potomkům pracovní pozici jako jejich první, ale vyslat je do světa na zkušenou, aby získali přesah zkušeností nad rámec jejich rodinné firmy. Dále plně ctít zákoník práce a rodinným příslušníkům nenabízet žádná privilegia.

Reklama

R. Šušková: Pracuji s řadou klientů, kterým pomáhám s nástupnictvím a s tím souvisí zaměstnávání rodinných příslušníků. Největší důraz musí být kladen na otevřenou komunikaci. Mít jasný plán, co jako majitel chci a co očekávám od rodinných příslušníků, a poznat, zda se to shoduje s tím, co chtějí oni. V okamžiku, kdy je toto ve shodě, začne se připravovat proces nástupnictví.

J. Dronská: Jak důležitá je pro chod podniku firemní kultura?

R. Šušková: Je to jedna z klíčových složek firmy. Každá firma má svoji firemní kulturu, jen je třeba definovat, na jakých základech stojí. Je důležité vědět, kam firma směřuje, čeho chce svojí strategií dosáhnout, a podle toho zvolit tu nejvhodnější, která ji na její cestě podpoří.

P. Karásek: Firemní kultura se vždy tvoří tzv. odshora a příslušné osoby musí být příkladem pro ostatní. Často to spočívá v maličkostech, ve způsobu jednání, komunikaci, formě řešení nastalých problémů atd. Toto si často majitelé menších firem neuvědomují, protože v tom nebyli vychováváni. Většina z nich pochází z technické oblasti, kde jsou způsoby jednání specifické a často se v komunikaci neberou servítky. Toto pak pokládají za standard. A to je velká chyba v tvorbě firemní kultury.

J. Dronská: Považujete odbory ve firmě za přínos, nebo zátěž, a proč?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství. (Zdroj: archiv J. Dronské)

A. Kozáková: Za své dlouholeté působení ve velkých výrobních závodech jsem často byla v prostředí, které by se bez spolupráce s odborovou organizací neobešlo. Jednání byla většinou zajímavá a důležité bylo se na ně velmi dobře připravit. Vybavuji si také některé složité diskuze ve velmi obtížném období firmy, které vyvrcholily stávkovou pohotovostí a jednáním skrze zprostředkovatele. I takové situace jsme dokázali „ustát“ ke spokojenosti obou stran ve smyslu „win-win“. Odbory pro mě osobně byly vždy partnerem, a zejména jsem dokázala ocenit, pokud byly jejich návrhy či protinávrhy konstruktivní.

P. Karásek: Když jsou odbory kooperující, je s nimi radost spolupracovat. Dokážou působit na zaměstnance a hledat potřebný konsenzus směrem k vedení podniku. Bohužel jsem se ale setkal i s opačným přístupem, kdy se odbory postavily proti managementu, vedly různé války, a v takové roztříštěné situaci se těžko hledá kompromis.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I. (Zdroj: archiv P. Karáska)

J. Dronská: Jaké máte rady pro manažery malých a středních firem v personální oblasti?

A. Kozáková: V každém případě doporučuji, aby každý majitel či manažer, který dosud personalistiku dělal sám a z nějakého důvodu nechce mít vlastní HR, investoval alespoň do externího specialisty, který jej provede úskalími personalistiky a nastaví mu pravidla pro výběr lidí, jejich stabilizaci, rozvoj k dosažení společného úspěchu. Mně se vždy vyplatilo postupně prosazovat význam HR, strukturovaně, ale i rázně; tuto cestu nazývám „pokojnou agresivitou“.

R. Šušková: Souhlasím s tím, že v každé firmě má být člověk, který se věnuje personalistice – a nemám tím na mysli jen personální administrativu. Takový člověk je partnerem pro majitele a výrazně přispívá k budování firemní kultury. Některé malé firmy jej nahrazují rolí interim manažera pro tuto oblast. Je to moje dobrá zkušenost, kdy firma má se mnou definovánu personální strategii a s pomocí dalších lidí řídím, a často i realizuji, aktivity, které k jejímu naplnění vedou. Základem této práce je nastavení personálního procesu.

P. Karásek: K lidem bezesporu patří emoce, ale podnikání ve strojírenství je vysoce racionální disciplína, kde je kladen požadavek na výkon a výsledek. Majitelé musejí hledat rovnováhu mezi dosažením výkonu pomocí motivace díky firemní kultuře a skutečností, aby řízené emoce nepřesáhly zdravou míru. Také malá firma si zaslouží personálního specialistu a v kontextu ostatních funkcí ve strojírenské firmě od obchodu přes výrobu až po ekonomiku by se mělo jednat o personalistku, jelikož ženský element je v tomto případě velmi přínosný.

J. Dronská: Děkuji za další velmi zajímavou diskuzi.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Řízení firmy

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura


Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 9. Majitelé středně velkých firem

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou, šestá nákupu a logistice, sedmá ekonomice a osmá se zaměřila na personalistiku. Dnes budeme diskutovat o tématu podnikání ve středně velké firmě.

Príhovor Štefana Kassaya: Život sa neriadi podľa algoritmov

Pozdravy dobré ráno, pekný deň sa považujú za slušnosť a dobrú výchovu. Rovnako na pracovisku je prejavom spolupatričnosti aj úsmev, vzájomný stisk rúk a pochopenie nálad. Veľa prezrádza výraz tváre ako reflexia vnútorných pocitov a pripravenosti na plnenie plánovaných úloh. Vlastných a zosúladených s pracovnými povinnosťami podľa zosnovaného algoritmu.

Jsem optimista, letos se přikláním k mírnému růstu

Evropa, včetně České republiky, se potýká s ekonomickými problémy. České firmy a domácnosti bojují s téměř 20% inflací, vysokými cenami energií a zdražování nemá konce. Růst hrubého domácího produktu má na letošní i příští rok klesající tendenci a oživení se jeví v nedohlednu. Přesto, ekonom Petr Zahradník hlubokou recesi v 2. pololetí 2022 neočekává. Doufá, že na konci roku budeme aspoň mírně růst, a máme příležitosti se z recese proinvestovat.

Související články
Lesk a bída českých obráběcích strojů

Česká republika, resp. tehdejší Československo, mělo bohatou historii ve výrobě obráběcích strojů. Kde v období největší slávy byli ve svých inovačních počinech současní světoví lídři, když např. kovosviťácký konstruktér Ladislav Borkovec se již v roce 1977 začal zaobírat myšlenkou multifunkčního soustružnicko-frézovacího stroje? Přes dřevěný kinematický model, který si vytvořil doma v dílně, vedla dlouhá cesta až k prototypu prezentovanému  na EMO v Paříži v roce 1980. Po vyrobení 45 strojů řady MCSY, které nenazval nikdo jinak než „Boháro“, byla z ekonomických důvodů a nedostupnosti kvalitní řídicí elektroniky bohužel výroba v tehdejším Kovosvitu ukončena. Dva bývalé kovosviťáky, srdcem i duší, Jiřího Mindla a Vladislava Čítka, jsem díky jejich letitým zkušenostem celoživotního zasvěcení oboru obráběcích strojů požádal o rozpravu nad současným stavem tuzemského oboru výrobních strojů a nad tím, jaké jsou jeho případné perspektivy.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Role technické univerzity v udržitelné společnosti, Doc. Milan Edl, ZČU v Plzni

Smyslem této série podcastů je představit současnou roli univerzity a hledat její skutečné postavení a poslání ve vztahu k vývoji konkurenceschopnosti tuzemské ekonomiky a společnosti jako takové. Hovoříme s rektory a děkany technických univerzit a fakult o jejich denní operativě, o realizaci dlouhodobé strategie, jejich pohledu na ukotvení vzdělávací instituce ve společnosti a dalších tématech. Tentokráte jsme o rozhovor požádali docenta Milana Edla, děkana Fakulty strojní Západočeské univerzity v Plzni.

Budoucnost české výroby

Česká výroba prochází složitým obdobím. Naši výrobci musí každý den řešit složité úkoly a problémy, za které si z části ani nemohou. Doba už je taková, je potřeba se jí ale postavit čelem.

Cesta k budoucímu růstu vede přes investice

Rok 2020 by se dal přejmenovat na Rok černých labutí. Ekonomové k těmto původem australským ptákům přirovnávají události, které nikdo nečeká a které hluboce zasáhnou samotné základy hospodářství. Tak jako to dokázala pandemie nového typu koronaviru. Ze dne na den donutila vlády, aby vypnuly na několik měsíců nejen českou, ale také další klíčové ekonomiky pro české exportéry.

V on-line byznysu chybí lidská chemie

Online platforma se i díky pandemii koronaviru stala hitem posledních tří měsíců. Někteří podnikatelé dokonce tvrdí, že se velká část byznysu a obchodování přesune do online prostředí. Bude tento fenomén přetrvávat, změní se konečně české montovny na podniky s přidanou hodnotou, a proč by Čechům mohla i krize prospět? Na to jsme se zeptali ekonoma a člena Národní ekonomické rady vlády Lukáše Kovandy.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 2. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o vizích a cílech podnikání, o strategii firmy a její užitečnosti pro společnost, a samozřejmě o problematice řízení firem. Dnešní díl se již odehrává v definovaném scénáři, kdy oba dva společně diskutují s pozvanými hosty.

Tentokráte pozvání Petra Karáska přijal Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a nyní technický ředitel společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designér světového renomé. Diskuze ve studiu MM Průmyslového spektra svým tématem navazuje na úvodní rozhovor a zaměřuje se na inovace a vývoj produktu, ale i na zvládnutí úskalí v procesu zavádění inovací ve firmách.

Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Je třeba udělat seriózní diagnózu českého průmyslu

Český průmysl je nemocný subdodavatelstvím a pouhým montováním. Jsme nad únosnou míru pouhým subdodavatelem Evropské unie, především Německa, mnohokrát subdodavatelem subdodavatelů. Z řemeslníka kdysi světové úrovně jsme se stali nádeníkem. Je třeba to změnit, přestat být závislý na odběratelích, kteří diktují, za kolik jim můžete jejich součástku nebo jejich díl vyrobit. Chopte se příležitosti a vytvořte svůj vlastní finální výrobek s vyšší mírou lidského umu, který můžete prodat komukoliv na světovém trhu, abyste se stali nezávislými!

Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit