Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
část 8. Personalistika a firemní kultura

Pro tento díl pozvání Petra Karáska k diskuzi přijaly dvě dámy, Alena Kozáková, v současné době personální ředitelka Czechoslovak Group, a kolegyně z České asociace interim managementu Radka Šušková, která pomáhá ve firmách nastavit fungující procesy a buduje manažerské týmy.

J. Dronská: Jak vnímáte důležitost personální práce ve firmách?

P. Karásek: Veškeré aktivity v podnicích by bez lidí nedávaly smysl. Lidé je musí vymyslet, zorganizovat i realizovat. Úspěch počínání tedy souvisí se schopnostmi, znalostmi, zkušenostmi a motivací těchto lidí. Pokud je těch lidí více, tak už je důležitá i efektivní spolupráce mezi nimi – tedy firemní kultura. Dnes bychom si tak měli povídat o něčem, co se nedá ani vyprojektovat, ani vypočítat, tedy o podílu lidí a jejich vztahů na úspěšnosti podnikání.

J. Dronská: Jaké jsou hlavní role personální práce v podniku?

A. Kozáková: Domnívám se, že je nezbytné vnímat HR jako pilíř strategického řízení ve firmě, který bude partnerem pro změny, spolutvůrcem a propagátorem firemní kultury a politiky odpovědného chování a jednání. Firemní HR by mělo mj. vytvářet systém komunikačních cest na podporu prosazování a sdílení cílů, plánů, změn, rozhodnutí a vysvětlování důvodů, které k nim vedou. A v neposlední řadě pak je žádoucí nastavit HR systémy ve všech klíčových oblastech, jako jsou například vzdělávání a rozvoj nebo nástroje k měření výkonu, dosahování cílů a ověřování schopnosti zaměstnanců vést a řídit ostatní. Důležité je také rozvíjet a pěstovat vztahy s odbory, ve firmách, kde působí.

J. Dronská: Prvním úkolem každého majitele nebo manažera je vybrat si správné lidi do týmu. Co když si ale svůj tým nemůžu úplně sestavit, resp. obměnit, a musím pracovat s tím, co mám? Jak motivovat stávající tým k vyšším výkonům a větší angažovanosti?

R. Šušková: Z mých zkušeností z malých a středních firem vyplývá, že neexistuje dobrý manažer a špatný tým, a naopak. Z pohledu manažera je nejdůležitější dobře poznat motivy lidí pro práci a pochopit jejich hodnoty. Je nutné pracovat s jejich potřebami a ladit je s potřebami společnosti. Angažovanosti je možné dosáhnout jen skrze motivace a potřeby každého jedince. Pro nastavení dobrého fungování je důležité, aby manažer vyjádřil jasnou vizi, kam chce s týmem směřovat, a pojmenoval očekávání od jednotlivých členů. Ti pak lépe porozumí tomu, čím mohou k dané vizi přispět.

J. Dronská: Ve většině oborů je vyšší poptávka než nabídka pracovních sil, což vyvolává tlak na vyšší mzdy a lepší podmínky pro nově nastupující. Jak se v praxi vypořádat s tím, když kmenoví pracovníci jsou oceněni méně než nově nastupující na stejnou pozici?

A. Kozáková: Vyrovnat se s tím a neřešit spravedlivý přístup v odměňování by znamenalo jednak nerespektovat požadavky zákona na srovnatelné podmínky a jednak je to cesta k interní nespravedlnosti, která se dříve nebo později vymstí. Ideálním stavem je mít nastaven – a tam, kde jsou odbory, tak s nimi vyjednat a vykomunikovat – způsob pravidelného revidování systému odměňování a úpravy mezd mít postavené na každoročním benchmarkingu a srovnávání mezd s trhem. Ve vazbě na hodnocení výkonu provádět pravidelné úpravy mezd, nikoliv plošně, ale diferencovaně. Toto by pak mělo eliminovat situace, že nově příchozí budou odměňováni „odtrženě“ od stávajících zaměstnanců.

J. Dronská: Jak motivovat stávající pracovníky, aby těm nově příchozím pomáhali a předávali jim zkušenosti?

R. Šušková: Je to především o motivaci zkušenějších zaměstnanců, kteří chtějí, aby po nich něco zůstalo, o jejich touze předat něco svého tomu ideálnímu pokračovateli. Jako zásadní zde vidím pojmenování role mentora – tedy zkušeného zaměstnance. Aby bylo jasné, co se od něj očekává, a stejně to udělat i se zaměstnancem, který se má učit a je v juniorní pozici. Vznikne tak partnerství v rozvoji, užitečné pro obě strany. Na tomto principu stojí i programy nástupnictví.

J. Dronská: Specifickou oblastí pro malé a střední podniky vlastněné privátními osobami je zaměstnávání rodinných příslušníků. Jaké s tím máte zkušenosti?

A. Kozáková: Vždy záleží na jasném vymezení pravidel, jak budou rodinní příslušníci jednat a jakou formou se budou podílet na rozhodování. Jejich postavení je závislé také na charakteru a síle jejich osobnosti a umění vedení a vůdcovství. „Neodporování“ rodinnému příslušníkovi, např. z obavy ztráty práce nebo pozice, a slepé následování příkazů jen proto, že je to syn, dcera, bratr či otec majitele, může vést k totálnímu poklesu výkonnosti jednotlivců i týmů a k jejich demotivaci a ztrátě zájmu o práci.

P. Karásek: Většina z firem, kde jsem dosud působil jako krizový manažer, byla rodinného charakteru. Snažíme se manažerům radit, čeho se vyvarovat. Především nenabízet svým potomkům pracovní pozici jako jejich první, ale vyslat je do světa na zkušenou, aby získali přesah zkušeností nad rámec jejich rodinné firmy. Dále plně ctít zákoník práce a rodinným příslušníkům nenabízet žádná privilegia.

R. Šušková: Pracuji s řadou klientů, kterým pomáhám s nástupnictvím a s tím souvisí zaměstnávání rodinných příslušníků. Největší důraz musí být kladen na otevřenou komunikaci. Mít jasný plán, co jako majitel chci a co očekávám od rodinných příslušníků, a poznat, zda se to shoduje s tím, co chtějí oni. V okamžiku, kdy je toto ve shodě, začne se připravovat proces nástupnictví.

J. Dronská: Jak důležitá je pro chod podniku firemní kultura?

R. Šušková: Je to jedna z klíčových složek firmy. Každá firma má svoji firemní kulturu, jen je třeba definovat, na jakých základech stojí. Je důležité vědět, kam firma směřuje, čeho chce svojí strategií dosáhnout, a podle toho zvolit tu nejvhodnější, která ji na její cestě podpoří.

P. Karásek: Firemní kultura se vždy tvoří tzv. odshora a příslušné osoby musí být příkladem pro ostatní. Často to spočívá v maličkostech, ve způsobu jednání, komunikaci, formě řešení nastalých problémů atd. Toto si často majitelé menších firem neuvědomují, protože v tom nebyli vychováváni. Většina z nich pochází z technické oblasti, kde jsou způsoby jednání specifické a často se v komunikaci neberou servítky. Toto pak pokládají za standard. A to je velká chyba v tvorbě firemní kultury.

J. Dronská: Považujete odbory ve firmě za přínos, nebo zátěž, a proč?

A. Kozáková: Za své dlouholeté působení ve velkých výrobních závodech jsem často byla v prostředí, které by se bez spolupráce s odborovou organizací neobešlo. Jednání byla většinou zajímavá a důležité bylo se na ně velmi dobře připravit. Vybavuji si také některé složité diskuze ve velmi obtížném období firmy, které vyvrcholily stávkovou pohotovostí a jednáním skrze zprostředkovatele. I takové situace jsme dokázali „ustát“ ke spokojenosti obou stran ve smyslu „win-win“. Odbory pro mě osobně byly vždy partnerem, a zejména jsem dokázala ocenit, pokud byly jejich návrhy či protinávrhy konstruktivní.

P. Karásek: Když jsou odbory kooperující, je s nimi radost spolupracovat. Dokážou působit na zaměstnance a hledat potřebný konsenzus směrem k vedení podniku. Bohužel jsem se ale setkal i s opačným přístupem, kdy se odbory postavily proti managementu, vedly různé války, a v takové roztříštěné situaci se těžko hledá kompromis.

J. Dronská: Jaké máte rady pro manažery malých a středních firem v personální oblasti?

A. Kozáková: V každém případě doporučuji, aby každý majitel či manažer, který dosud personalistiku dělal sám a z nějakého důvodu nechce mít vlastní HR, investoval alespoň do externího specialisty, který jej provede úskalími personalistiky a nastaví mu pravidla pro výběr lidí, jejich stabilizaci, rozvoj k dosažení společného úspěchu. Mně se vždy vyplatilo postupně prosazovat význam HR, strukturovaně, ale i rázně; tuto cestu nazývám „pokojnou agresivitou“.

R. Šušková: Souhlasím s tím, že v každé firmě má být člověk, který se věnuje personalistice – a nemám tím na mysli jen personální administrativu. Takový člověk je partnerem pro majitele a výrazně přispívá k budování firemní kultury. Některé malé firmy jej nahrazují rolí interim manažera pro tuto oblast. Je to moje dobrá zkušenost, kdy firma má se mnou definovánu personální strategii a s pomocí dalších lidí řídím, a často i realizuji, aktivity, které k jejímu naplnění vedou. Základem této práce je nastavení personálního procesu.

P. Karásek: K lidem bezesporu patří emoce, ale podnikání ve strojírenství je vysoce racionální disciplína, kde je kladen požadavek na výkon a výsledek. Majitelé musejí hledat rovnováhu mezi dosažením výkonu pomocí motivace díky firemní kultuře a skutečností, aby řízené emoce nepřesáhly zdravou míru. Také malá firma si zaslouží personálního specialistu a v kontextu ostatních funkcí ve strojírenské firmě od obchodu přes výrobu až po ekonomiku by se mělo jednat o personalistku, jelikož ženský element je v tomto případě velmi přínosný.

J. Dronská: Děkuji za další velmi zajímavou diskuzi.