Témata
Foto: R. Dvořák

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 7: Ekonomika a controlling

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou a šestá část nákupu a logistice. Dnes se zaměříme na oblast ekonomiky.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama

Pro tento díl pozvání Petra Karáska k diskuzi přijal jeho kolega z České asociace interim managementu Ladislav Musil, finanční manažer s dlouholetou zkušeností z firem, zejména z oblasti výroby a služeb.

Následující výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.


J. Dronská: Co všechno bychom si měli pod pojmem ekonomika firmy představit?

L. Musil: Ekonomika firmy je poměrně komplexní agenda a nejde ji jednoznačně definovat. Především se týká statutárního a manažerského účetnictví, plánování, rozpočtů, modelování, řízení cash flow a řady dalšího, o čem budeme následně hovořit.

P. Karásek: Protože se bavíme primárně o řízení firmy, tak nás samozřejmě zajímá zejména manažerský pohled, jako je plánování a rozpočtování, ziskovost a rentabilita firmy i jednotlivých procesů, pracovišť a projektů.

V sedmém díle našeho seriálu ve studiu MM Průmyslového spektra debatovali (zleva) Jana Dronská, Petr Karásek a Ladislav Musil. (Foto: R. Dvořák)

J. Dronská: Ekonomika má tedy dva směry svých výstupů – dovnitř podniku a ven. Čím se liší, a co mají naopak společného?

L. Musil: Společné mají především to, že převážně čerpají ze stejných primárních dat generovaných činností firmy, která vznikají každou vteřinou fungování firmy, a právě jejich zachytávání a zpracování je klíčové. Naopak rozdílné je zpracování dat a jejich interpretace pro vnější příjemce a pro příjemce uvnitř firmy. Pro vnější uživatele jsou určena primárně data z finančního nebo statutárního účetnictví, pro interní uživatele pak z manažerského účetnictví. Ale přesto, že každé dává výstup v jiné formě, mají mezi sebou pevné a logické vazby.

P. Karásek: Službu ekonomiky podniku, resp. jejího controllingového výstupu pro manažerské řízení firmy přirovnávám k situaci pilota letadla, který na přístrojové desce má celou řadu ukazatelů, které potřebuje online k bezpečnému řízení letadla. A podobně je tomu při řízení firmy s dostupností požadovaných informací zprostředkovaných manažerským účetnictvím.

Reklama
Reklama

J. Dronská: Vysvětlete tedy podstatu statutárního a manažerského účetnictví.

L. Musil: Statutární účetnictví je výrazně regulováno, mimo jiné i pro možnost určitého srovnání ekonomické výkonnosti a finanční situace firem mezi sebou. Je to klíčový nástroj pro komunikaci s okolím – od zákazníků přes dodavatele, investory, banky až po státní sféru. Bohužel statutární účetnictví často nereflektuje všechna rizika a hrozby, protože je majitelé a managementy neidentifikují, nekvantifikují a nezohledňují ve výkazech. Preferují krátkodobý pohled před dlouhodobým.

Ladislav Musil je finanční manažer s dlouholetou zkušeností z firem, zejména z oblasti výroby a služeb. V posledních letech působí primárně jako interim manažer na pozicích finančních a generálních ředitelů. Je certifikovaným členem České asociace interim managementu. Z oblasti průmyslu stojí za zmínku jeho působení na výkonných pozicích ve společnostech Tatra Truck, Essa Czech Úvaly, ZVVZ Milevsko nebo Koh-i-noor Mladá Vožice, ale také poradenství v řadě restrukturalizačních či reorganizačních projektů.
(Zdroj: archiv L. Musila)

Manažerské účetnictví z pohledu své formy a obsahu není téměř regulováno, což je dáno jeho účelem. Má poskytovat specifické a detailní informace o firmě zevnitř – a ty jsou rozdílné. Vlastníci menších a středních firem často bohužel pracují pouze s výstupy z finančního, tj. statutárního účetnictví a nezavedou si alespoň základy manažerského účetnictví a na něj navazující interní reporting. Toto je však dlouhodobě neudržitelné.

P. Karásek: Má to také časové hledisko, protože pro řízení firmy je třeba rychlá zpětná vazba. Proto běžně vyžadujeme výsledky za předchozí měsíc čtvrtý/pátý den měsíce následujícího. Menší a střední české firmy bohužel velmi často zpracovávají informace o výsledcích předešlého měsíce až po zpracování podkladů pro DPH, což je pro účel efektivního řízení firmy kriticky pozdě.

J. Dronská: Bezpochyby klíčovou roli v řízení ekonomiky firmy hrají data. Jak si lze ověřit správnost primárních dat?

L. Musil: Dlouhodobě zastávám názor, že správnost dat si ověříme a zajistíme pouze pravidelnou prací s nimi. Je tomu podobně jako u jakéhokoliv jiného procesu.

P. Karásek: Kromě toho je nezbytné kontrolovat data vzhledem ke skutečné situaci v procesu výroby – zda se řádně a včas odepisují výkony a materiál na zakázky, jak se pracuje s kategorií rozpracované výroby či třeba jak jsou alokovány různé druhy režií apod.

J. Dronská: Jak v tom může napomoci informační systém?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství. (Zdroj: archiv Jany Dronské)

L. Musil: Je třeba mít na zřeteli, že informační systémy jsou pouze nástroj pro zpracování dat a jeho automatizaci.

P. Karásek: Informační systém musí být nastavený v souladu se skutečnými procesy firmy a musí mít správná vstupní data. Ve firmách se často setkáváme s tím, že vedou dvojí evidenci – například skladník si skladové zásoby eviduje na kartě, případně v excelu, a druhou oficiální evidenci má ve firemním systému MRP/ERP. Často dochází k rozporu mezi těmito evidencemi a pak se komplikovaně hledá, která data jsou ta správná. Jediná cesta je mít pouze jednu řádnou evidenci, a to v centrálním firemním systému.

J. Dronská: V reportech se běžně porovnává zjištěný aktuální stav s plánovaným stavem. Jaká je role ekonomiky při plánování?

L. Musil: Naprosto zásadní. Doposud jsme hovořili o statutárním a manažerském účetnictví, která jsou primárně zaměřena na minulost. Ale kdo neplánuje, neví, kam míří a co ho tam čeká. Absence realistických a na pravidelné bázi aktualizovaných středně a dlouhodobých plánů je dalším typickým znakem firem v problémech. Žádný plán či model ale není nikdy dokonalý. Jeho vytvoření však nutí majitele a management definovat klíčové parametry (ukazatele, KPI) pro hodnocení jejich byznysu a dále ke vzniku dílčích taktik a strategií, jak těchto cílů dosáhnout a jaké zdroje k tomu budou potřebovat.

J. Dronská: Kalkulace a cenotvorba jsou velmi těsně související agendy, které nelze zaměňovat. Na co bychom se měli zaměřit?

L. Musil: Předně – jsou to související pojmy, ale nelze je zaměňovat. Předkalkulace mi říkají, jaké náklady plánuji spotřebovat na výrobu, resp. u výsledných postkalkulací, kolik a v jaké struktuře jsem jich reálně spotřeboval. Na rozdíl od toho cena je výsledek obchodního vyjednávání, uplatnění pozice prodávajícího nebo kupujícího, zvyklosti v daném segmentu, aktuálního stavu nabídky a poptávky atd. Firmy musejí přesně vědět, jaké jsou jejich přímé náklady, jak reagují jejich režijní náklady na změny objemu či struktury zakázek. Dále musejí být obeznámeny s tím, při jakých objemech tržeb mají plně pokryté náklady, jak mají do cen současné produkce třeba započítané náklady na vývoj a výzkum, jak mají v ceně pokryté náklady na případné profinancování dané zakázky, při jakých objemech prodejů a při jakých cenách skutečně dosahují zisku atd.

Reklama

J. Dronská: Jaké máte postřehy z vyjednávání cen mezi malými a středně velkými subdodavateli a velkými automobilkami? Musí vždy přijmout roli ekonomického vazala a strpět cenový diktát?

P. Karásek: V úvodní části našeho seriálu jsme hovořili o konkurenční výhodě, zdali jí dodavatel disponuje i v jiných oblastech než pouze v nabídce nízkých cen. Pokud tomu tak není, jeho pozice je velmi nestabilní. Situace vyjednávání cen s velkými korporacemi je plně odvislá od pevnosti postavení, které si dodavatel hned v úvodu ve své strategii vybudoval, od toho, na jaké konkurenční výhodě jej postavil, a jak ji následně rozvíjel a upevňoval. Pokud toto nemá připraveno a dojde k vyjednávání pouze o ceně, kdy dodavatel nemůže uplatnit své jiné přednosti, je již bohužel pozdě.

J. Dronská: Občas slyšíme od firem, že na trhu za svůj produkt neobdrží odpovídající finanční ohodnocení a pak nejsou schopny pokrýt své režijní náklady. To by samo o sobě mělo být varující.

L. Musil: Ano, je to naprosto zásadní problém. Nevyrovnaná vyjednávací pozice, diktát cen z pozice silnějšího, pokles poptávky a zakázek jsou typické situace, kdy firmy vědí, že nedosáhnou na cenu, kterou by uhradily všechny svoje náklady a realizovaly dostatečný zisk zajišťující i budoucí rozvoj firmy. Přesto takové kontrakty uzavírají i opakovaně. Takové podnikání ale nemá budoucnost.

J. Dronská: Jak firmy přistupují k řízení cash flow?

L. Musil: To je další z typických slabin firem, které se dostaly do problémů. Dokázaly pracovat s výsledovkou, ale neřídily finanční rozvahu a cash flow. Dokázaly třeba vykázat zisk – jako rozdíl výnosů a nákladů, ale potřebným cash flow nedisponovaly, a tak musely začít řešit krizi likvidity.

J. Dronská: Jak k tomu může dojít?

L. Musil: Relativně jednoduše, a někdy překvapivě rychle. Stačí špatně ošetřené inkaso peněz z velké zakázky. Z nesplacené pohledávky za zákazníkem svým zaměstnancům nezaplatíte. A nemusí to být jenom nedobytná pohledávka. Stačí například mít delší platební podmínky při prodeji zákazníkům a kratší pro nákup od dodavatelů, a okamžitě vyvoláváme tlak na vlastní provozní cash flow. Problémem je často i velká hodnota umrtvená ve skladových zásobách. Proto řízení cash flow je zásadní kompetencí pro dlouhodobé finanční zdraví každé firmy. Je překvapující, jak málo se firmy věnují řízení pracovního kapitálu. Efektivní řízení všech složek zásob může zásadně redukovat potřebu zdrojů na financování pracovního kapitálu.

J. Dronská: Jak důležité je mít dostatečné zdroje pro provozní financování zakázek a projektů?

L. Musil: Rozumím, že je proti logice podnikání neucházet se o zakázku a nevzít práci pro firmu. Ale pokud nemáme zajištěny včas dostatečné vlastní nebo cizí zdroje, tak je nezodpovědné a riskantní do zakázky vstoupit. Pokud by se probíhající zakázka financovala ze záloh na zakázky budoucí, z řízení finančních zdrojů se stane letadlo, tak je to dříve či později cesta do finančního pekla.

P. Karásek: Není úkolem dodavatelů spolufinancovat provoz svých zákazníků. Malé firmy nesmí sloužit jako záložna, která přes extrémně dlouhé splatnosti financuje velkého odběratele. Splatnost delší než 30 dnů je pro malé firmy většinou smrtící.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I. (Zdroj: archiv Petra Karáska)

J. Dronská: Složitá doba přináší nové výzvy. Zkusme na závěr dát doporučení pro firmy, jak tuto příležitost uchopit.

P. Karásek: V této sérii podcastů se zaměřujeme na směřování firem k prosperitě. Nechtěli jsme proto primárně mluvit o úsporných opatřeních, propouštění zaměstnanců, odkládání investic, restrukturalizacích, či dokonce formálních soudních reorganizacích a dalších podobných tématech. Ale je zjevné, že firmy, které si procesy finančního řízení osvojily, a ty se staly rutinní součástí jejich řízení, budou mít větší šanci se s případnou ekonomickou krizí úspěšně popasovat. A i my tak budeme raději docházet do firem, abychom pomáhali řešit jejich rozvoj a změnové projekty, než do těch, v nichž budeme zpracovávat projekty krizové záchrany z insolvence.

L. Musil: Role majitelů a managementu firem je klíčová. Nelze spoléhat na stát. Ten může pomoci, v konkrétním případě třeba i významně, ale žádný stát nedokáže zachránit celou ekonomiku a pomoci každému občanovi a každé firmě. V této době prudce rostoucích nákladů to není o intuici, ale o počítání. A je třeba proaktivně hledat řešení.

J. Dronská: Děkuji za další velmi zajímavou diskuzi.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Řízení firmy

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura


Související články
Fórum výrobních manažerů

Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Související články
Na cestě ke zrození stroje, část 8. Logistika

Série 10 článků, jejichž autorem je konstruktér Michal Rosecký, popisuje proces výroby obráběcího stroje. Krok po kroku nás provází tímto náročným procesem, na jehož závěru je po stránce vývoje a výroby rentabilní moderní výrobní zařízení s inovativními prvky, o které trh projeví zájem a po uvedení do provozu přinese zákazníkovi deklarovanou profitabilitu, technické parametry a návratnost investic.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Současné ceny energií jsou pro firmy likvidační

Pavel Janeček působí v energetice celý svůj profesní život. S redakcí MM Průmyslového spektra se podělil o své dlouholeté zkušenosti z plynárenského byznysu a o názory na řešení energetické krize v České republice. Navrhuje konkrétní východiska a apeluje na rychlé jednání české vlády.

Lesk a bída českých obráběcích strojů

Česká republika, resp. tehdejší Československo, mělo bohatou historii ve výrobě obráběcích strojů. Kde v období největší slávy byli ve svých inovačních počinech současní světoví lídři, když např. kovosviťácký konstruktér Ladislav Borkovec se již v roce 1977 začal zaobírat myšlenkou multifunkčního soustružnicko-frézovacího stroje? Přes dřevěný kinematický model, který si vytvořil doma v dílně, vedla dlouhá cesta až k prototypu prezentovanému  na EMO v Paříži v roce 1980. Po vyrobení 45 strojů řady MCSY, které nenazval nikdo jinak než „Boháro“, byla z ekonomických důvodů a nedostupnosti kvalitní řídicí elektroniky bohužel výroba v tehdejším Kovosvitu ukončena. Dva bývalé kovosviťáky, srdcem i duší, Jiřího Mindla a Vladislava Čítka, jsem díky jejich letitým zkušenostem celoživotního zasvěcení oboru obráběcích strojů požádal o rozpravu nad současným stavem tuzemského oboru výrobních strojů a nad tím, jaké jsou jeho případné perspektivy.

Pravděpodobně jsme na prahu stagflace

Český export tvoří 80 % HDP a polovina všech tuzemských zaměstnanců působí v oblastech propojených s exportem. Jaká je současná situace u českých výrobců a exportérů? Jsou kroky ČNB pro ně přijatelné? Vyřeší migrační vlna situaci na českém trhu práce, a proč musí byznys počítat s politikou více než kdy jindy? Redakce MM Průmyslového spektra tentokrát diskutovala s místopředsedou Asociace exportérů České republiky Ing. Otto Daňkem.

Fórum výrobních manažerů

Jakým způsobem se projevuje navýšení energetických a materiálových vstupů v ekonomice vaší firmy? Daří se vám tento fakt promítat do cen vašich produktů? Je tato situace pro vás střednědobě udržitelná a jak by se podle vás měl stát v takových případech zachovat?

Smysl a úspěch podnikání

Český podnikatel Leon Jakimič věří, že pokud byznysmen dobře chápe smysl svého podnikání a obklopí se kvalitními lidmi, tak se úspěch dostaví. O hodnotách, budování a vedení globální firmy, která si umí najít koncového zákazníka po celém světě, je rozhovor se zakladatelem nadnárodní společnosti Lasvit.

Reformy nestačí. Je nutná transformace

Je současná ekonomická krize příležitostí k progresu národního hospodářství? Bude avizovaná 7% inflace v tomto roce velkou hrozbou? Proč by se čísla měření životní úrovně ČR neměla srovnávat s některými státy EU? Je iniciativa českých podnikatelů k druhé transformaci české ekonomiky oprávněným voláním po změnách? Na tyto a další otázky odpovídala v rozhovoru pro MM Průmyslové spektrum hlavní ekonomka Raiffeisenbank Helena Horská.

Fórum výrobních průmyslníků

Jakým způsobem se po 15 měsících od vypuknutí pandemie koronaviru tento stav projevuje ve vaší společnosti – jak z pohledu objemu zakázek, jejich realizace a ekonomiky jako takové (např. vlivem navýšení cen vstupních materiálů, nedostatku některých komponent)? Dokážete predikovat, jak se bude situace ve vaší komoditě vyvíjet ve druhé polovině roku, na čem bude záviset?

E-commerce posouvá logistiku do vyšší dimenze

S rozvojem elektronického obchodování zaznamenala logistika velké změny. Dalším zlomovým okamžikem byl příchod pandemie na začátku tohoto roku, kdy e-shopy a logistické společnosti poskytující služby pro e-commerce musely prakticky den ze dne změnit své obchodní jednání, včetně logistiky. Proč se to jako jednomu z mála segmentů ekonomiky úspěšně podařilo a dále daří, jaké jsou nové trendy a jaký potenciál má umělá inteligence a další moderní technologie v logistickém byznysu? MM Průmyslové spektrum nad těmito tématy diskutovalo se zakladatelkou Zásilkovny a výraznou osobností české e- commerce Simonou Kijonkovou.

V on-line byznysu chybí lidská chemie

Online platforma se i díky pandemii koronaviru stala hitem posledních tří měsíců. Někteří podnikatelé dokonce tvrdí, že se velká část byznysu a obchodování přesune do online prostředí. Bude tento fenomén přetrvávat, změní se konečně české montovny na podniky s přidanou hodnotou, a proč by Čechům mohla i krize prospět? Na to jsme se zeptali ekonoma a člena Národní ekonomické rady vlády Lukáše Kovandy.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit