Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 2. Od inovací k produktu

J. Dronská: Kde začít inovační proces v praktickém životě firmy?

P. Karásek: Je třeba vycházet z podnikatelské vize a následně z aktuálního marketingového průzkumu trhu, potřeb uživatelů, konkurenčního chování. Na to by měla navazovat firemní strategie – tedy určitá cestovní mapa, jak chce podnik svoji vizi, plány a představy uskutečnit. Tento celek tvoří impulz pro zahájení inovačního procesu.

J. Dronská: Ale od koho by měl onen impulz přijít?

P. Karásek: Myšlenka potřebné inovace nejčastěji vychází z marketingu, který sleduje dění a trendy na trhu, včetně potřeb uživatelů, ale i aktivity konkurence. Dále může přicházet od obchodu, což se děje zpravidla na řadu v okamžiku, kdy klesají prodeje ve prospěch úspěšnější konkurence. Občas to bývá i controlling na základě klesající ziskovosti podniku, nebo případně podnět k inovaci vzejde ve formě nápadu třeba od techniků.

J. Vaněk: Ano, primárně je to marketing, avšak impulz může přijít odkudkoliv. Je dobře, pokud firma vytvoří takové prostředí, kdy zaměstnanci s nápady na inovace či úspory přicházejí sami. Vhodným nástrojem může být i brainstorming. Motivuje zúčastněné a často zde vznikají zajímavé nápady.

P. Novague: K tomu, co zde bylo řečeno, bych rád zdůraznil primární podstatu podnikání – vytvářet zisk. Nejdůležitější osobou je tedy majitel, který by měl rozhodnout o předmětu inovace a jeho rozsahu.

J. Dronská: Jak je náročné přesvědčit ostatní útvary ve firmě a kompetentní osoby, aby inovaci podpořily, schválily a vyčlenily na ni zdroje?

J. Vaněk: Klíčový je ekonomický přínos a atraktivita produktu pro zákazníka. Je třeba zvážit, zdali chceme být na špici inovačního procesu se všemi riziky s tím spojenými, nebo se situovat do role zdatného followera, který pro snížení svých nákladů využívá již vyvinutá dodavatelská řešení. Příkladem může být oblast elektromobility, kdy některé velké společnosti samy vyvíjejí baterie, a naopak jiné do svých výrobků pořizují komerčně dostupné systémy třetích stran, čímž dosahují snížení svých nákladů a urychlení vývoje.

J. Dronská: Pokud inovace vzejde přímo od vývojářů, nemohou být příliš zabráni do své technické problematiky, a opominout tak další faktory marketingu, jako jsou užitné parametry, nebo naopak ty, které trh nevyžaduje a nechce za ně platit?

J. Vaněk: Technik pravděpodobně nebude znát všechny souvislosti s vývojem trhu, záměry konkurence a přání zákazníků. Mám na mysli například konkurenceschopnost výrobku, stanovení jeho prodejní ceny, adekvátní výši vývojových nákladů a také správný čas pro uvedení výrobku na trh. Proto je optimální, aby vývojář obdržel z marketingu jasné zadání, nejlépe v písemné formě, kam má produkt cílit. Na základě obchodního zadání vývojáři zpracují technickou odpověď a identifikují, jaké zdroje k dosažení cíle potřebují. Výsledkem by měl být takzvaný „business case“ mapující nový výrobek po technické a ekonomické stránce a rentabilitu jeho vývoje.

P. Karásek: Samozřejmě by bylo ideální, pokud by ve firmě všichni táhli za jeden provaz a vnímali např. ekonomický zájem firmy na prvním místě. Odborná rivalita, ješitnost, interní souboj o dostupné zdroje a podobné jiné faktory ovlivňují každý kolektiv, podnik nevyjímaje. A nakonec představy vlastníků, zejména pokud jsou jimi finanční investoři třeba s relativně krátkodobým horizontem investování, se mohou dostat do rozporu s názorem odborníků ve firmě, nebo dokonce s velmi loajálními zaměstnanci, tzv. srdcaři.

P. Novague: Každý ve firmě má svůj zájem, který často veřejně nesděluje, ale dokáže na něm postavit kritiku realizovaného inovačního procesu, se kterou se majitelé musejí popasovat.

J. Dronská: Jak se vypořádat s tzv. produktovou pýchou vycházející zevnitř podniku? Technici často nemají dostatečnou schopnost se na své dosavadní produkty podívat s odstupem. Nechtějí např. opustit dosavadní technická řešení, zavedené výrobní postupy.

J. Vaněk: Slepé lpění na zastaralých konceptech není namístě. Může to vést až k tomu, že se výrobce sám z trhu tzv. vyšachuje a ztratí zákazníky. Například obtížně a draze na míru vyráběný komponent speciálních rozměrů či netradičního provedení lze nahradit sériově vyráběným polotovarem podobných vlastností, ale za mnohem příznivější cenu.

P. Novague: Vedle negativně vnímané produktové pýchy uvnitř firmy se setkáváme s absolutním opakem tvorby produktové pýchy navenek. Se snahou vytvářet tzv. lovebrand, kdy prodejní cena nemá oporu ve skutečné hodnotě produktu, například ve spotřebním zboží, jako je oblečení, elektronika nebo automobilový průmysl. S tímto přístupem umějí marketingoví specialisté velmi dobře pracovat a má velký potenciál.

J. Dronská: Jak je v procesu vývoje viditelný rozdíl mezi zásadní inovací – zcela novou výrobkovou generací, a na druhé straně evolučním zdokonalováním?

J. Vaněk: Vývoj zcela nového produktu je velkou výzvou i motivací, zároveň však přináší svá rizika v podobě vyšších vývojových nákladů, delší doby vývoje a významnějších výrobních investic. Oproti tomu evoluční zdokonalení tato rizika snižuje a umožňuje koncentrovat úsilí a investice zejména do oblastí, kde je potřeba výrobek zdokonalit. Míru rizika můžeme tedy koordinovat tím, co je vlastně cílem – zdali zásadní inovace, nebo efektivní modernizace.

J. Dronská: Co je příčinou toho, že firmy jen dokola vylepšují svůj stávající, třeba původně perfektní, ale již zastarávající výrobek, a včas nepřistoupí k zásadní modelové obměně?

P. Novague: Primárním důvodem je pochopitelně zisk. Pokud se rozhodne o změnové inovaci, mám z pohledu designéra náročný úkol, a to neurazit vzhled předchozího modelu. Na to se mezi kolegy často ve vizi přínosu revolučního řešení zapomíná. Musím mít úctu k předchozímu produktu, protože byl nositelem dosavadních tržeb.

J. Vaněk: Mohou to být nejčastěji důvody ekonomické, které firmě neumožní investovat do zásadnějšího vývoje výrobku. Existují však dobré příklady úspěšných zásadních inovací, kdy již nebylo možné modernizovat původně perfektní, avšak již stárnoucí výrobek. Například autobusy Karosa řady 900 nahrazené zcela novým modelem linkového autobusu Crossway, který je dnes referencí na evropském trhu linkových autobusů. Takovému závažnému rozhodnutí však předcházela hluboká analýza, podrobný business case a robustní validační plán.

P. Karásek: V historii československého průmyslu existuje řada příkladů, kdy prvotně vynikající výrobek schopný i světové konkurence zastaral a výrobce se nikdy neodhodlal k jeho náhradě zcela novou generací nástupce. Třeba letadlo L39 Albatros, L410 Turbolet, Zlín 50 nebo obrněné vozidlo OT-64, koncepce T 815 či geniální motocykl Jawa 250 a 350. A byla to inovační neschopnost v Aeru, Letu Kunovice, Tatře, Jawě či Pragovce, nebo zde nedokázali prosadit své názory u tehdejší majitelské struktury – státu, nebo neuměli své výrobky dobře „prodat“? Takto vlastně byla kontinuita výroby a návazných zkušeností definitivně přetržena. Proč k tomu došlo?

J. Vaněk: Pravděpodobně tyto firmy již neměly k dispozici volné prostředky na další vývoj pocházející z dostatečně rentabilního odbytu současných výrobků. Ziskem financujete další vývoj. Přestože tedy původní výrobek byl perfektní, postupně zastaral, protože jej konkurence předstihla.

J. Dronská: Jak se banky dívají na inovační projekty? Chtějí je podporovat, nebo jsou spíše zdrženlivé a opatrné?

P. Karásek: Všichni v průmyslu v poslední době vnímáme posilování aktivistické role bank v tom, co chtějí, a naopak nechtějí podporovat. Dle mého jim to nepřísluší, měly by to přenechat kompetentnějším institucím a více se soustředit na kvalitu svých nabízených služeb. Dlouhodobě zde chybí české investiční banky, jako známe z období první republiky. České banky by snad více rozuměly potřebám českého průmyslu a dokázaly by podpořit rozvoj a inovace malých a středních podniků. Při schvalovacím procesu u nadnárodních bank totiž často v jejich centrálách nedochází k pochopení důležitosti českého průmyslu pro ekonomiku. Setkávám se s byrokratickým až alibistickým přístupem při rozhodování, kdy se klade důraz na nepodstatnou stránku věci. Bude to možná způsobeno i tím, že banky mají málo vlastních odborníků na průmysl a řadu věcí si nechávají posuzovat nezkušenými externími posuzovateli třeba z tzv. velké čtyřky.

J. Dronská: Každý vývoj potřebuje kromě zdrojů, jako jsou peníze a kapacita lidí, i čas. Na druhou stranu se asi nedá úplně znormovat. Jak se s tím vypořádat?

P. Novague: Ze svých více než 20letých zkušeností mohu konstatovat, že nejdynamičtější jsou firmy, které vývojovou část outsourcují. Jako příklad bych uvedl automobilový průmysl, v jehož rámci jdou subdodávky celého procesu napříč Evropou. Na automobilce pak je, aby tyto všechny kroky sladila a dotáhla k výslednému produktu. Velkou neznámou je zde ale čas. Často jsem se setkal s tím, že za zdržením nakonec vždy stál objednavatel, neboť nedokázal v rámci svých rutinních činností vyčlenit dostatečný počet relevantních pracovníků.

P. Karásek: V praxi se často setkáváme s tím, že kvůli nedostatečným zkušenostem dojde k podcenění inovačního projektu, vývojáři se nechají zatlačit při plánování harmonogramu a nákladů vývoje až za hranu. Pak se v průběhu řešení ukáže, že to nestíhají, nebo dojdou finance. Co pak dále?

J. Vaněk: Můžeme vycházet ze zkušeností z podobných předchozích projektů. Vývoj se nedá znormovat tak jako operace v zavedené sériové výrobě. Při vývoji občas narážíme i na nové nepředvídané okolnosti. Například přijdou restrikce s cestováním a zahraniční dodavatel nemůže přijet schválit např. zástavbu motoru, a vám to pak naruší celý validační plán. Více projektů se tím dostane do souběhu a některé články řetězu se přetížením mohou dostat pod tlak. Projektový tým by měl ihned reagovat, a pokud vznikne ohrožení projektu, je vhodné bezodkladně upozornit management na vzniklou situaci a současně představit návrhy na možná alternativní řešení.

J. Dronská: Děkuji za zajímavou diskuzi.

Rozprava s hosty nad tímto tématem přesáhla plánovaný čas, a proto jsme ji rozdělili na dvě části, pokračování naleznete v příštím vydání.