Témata
Foto: Roman Dvořák

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 2. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o vizích a cílech podnikání, o strategii firmy a její užitečnosti pro společnost, a samozřejmě o problematice řízení firem. Dnešní díl se již odehrává v definovaném scénáři, kdy oba dva společně diskutují s pozvanými hosty.

Tentokráte pozvání Petra Karáska přijal Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a nyní technický ředitel společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designér světového renomé. Diskuze ve studiu MM Průmyslového spektra svým tématem navazuje na úvodní rozhovor a zaměřuje se na inovace a vývoj produktu, ale i na zvládnutí úskalí v procesu zavádění inovací ve firmách.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama

J. Dronská: Kde začít inovační proces v praktickém životě firmy?

P. Karásek: Je třeba vycházet z podnikatelské vize a následně z aktuálního marketingového průzkumu trhu, potřeb uživatelů, konkurenčního chování. Na to by měla navazovat firemní strategie – tedy určitá cestovní mapa, jak chce podnik svoji vizi, plány a představy uskutečnit. Tento celek tvoří impulz pro zahájení inovačního procesu.

J. Dronská: Ale od koho by měl onen impulz přijít?

P. Karásek: Myšlenka potřebné inovace nejčastěji vychází z marketingu, který sleduje dění a trendy na trhu, včetně potřeb uživatelů, ale i aktivity konkurence. Dále může přicházet od obchodu, což se děje zpravidla na řadu v okamžiku, kdy klesají prodeje ve prospěch úspěšnější konkurence. Občas to bývá i controlling na základě klesající ziskovosti podniku, nebo případně podnět k inovaci vzejde ve formě nápadu třeba od techniků.

J. Vaněk: Ano, primárně je to marketing, avšak impulz může přijít odkudkoliv. Je dobře, pokud firma vytvoří takové prostředí, kdy zaměstnanci s nápady na inovace či úspory přicházejí sami. Vhodným nástrojem může být i brainstorming. Motivuje zúčastněné a často zde vznikají zajímavé nápady.

P. Novague: K tomu, co zde bylo řečeno, bych rád zdůraznil primární podstatu podnikání – vytvářet zisk. Nejdůležitější osobou je tedy majitel, který by měl rozhodnout o předmětu inovace a jeho rozsahu.

Ve druhém díle našeho seriálu debatovali (zleva) Petr Karásek, Jana Dronská, Jiří Vaněk a Petr Novague. (Foto: Roman Dvořák)

J. Dronská: Jak je náročné přesvědčit ostatní útvary ve firmě a kompetentní osoby, aby inovaci podpořily, schválily a vyčlenily na ni zdroje?

J. Vaněk: Klíčový je ekonomický přínos a atraktivita produktu pro zákazníka. Je třeba zvážit, zdali chceme být na špici inovačního procesu se všemi riziky s tím spojenými, nebo se situovat do role zdatného followera, který pro snížení svých nákladů využívá již vyvinutá dodavatelská řešení. Příkladem může být oblast elektromobility, kdy některé velké společnosti samy vyvíjejí baterie, a naopak jiné do svých výrobků pořizují komerčně dostupné systémy třetích stran, čímž dosahují snížení svých nákladů a urychlení vývoje.

J. Dronská: Pokud inovace vzejde přímo od vývojářů, nemohou být příliš zabráni do své technické problematiky, a opominout tak další faktory marketingu, jako jsou užitné parametry, nebo naopak ty, které trh nevyžaduje a nechce za ně platit?

J. Vaněk: Technik pravděpodobně nebude znát všechny souvislosti s vývojem trhu, záměry konkurence a přání zákazníků. Mám na mysli například konkurenceschopnost výrobku, stanovení jeho prodejní ceny, adekvátní výši vývojových nákladů a také správný čas pro uvedení výrobku na trh. Proto je optimální, aby vývojář obdržel z marketingu jasné zadání, nejlépe v písemné formě, kam má produkt cílit. Na základě obchodního zadání vývojáři zpracují technickou odpověď a identifikují, jaké zdroje k dosažení cíle potřebují. Výsledkem by měl být takzvaný „business case“ mapující nový výrobek po technické a ekonomické stránce a rentabilitu jeho vývoje.

Jiří Vaněk je automobilový konstruktér, dlouholetý a úspěšný ředitel konstrukce a vývoje skupiny Iveco Bus, byl i generálním ředitelem společnosti Iveco Czech Republic. V současné době zastává pozici technického ředitele ve strojírenské společnosti Ammann Czech Republic, zaměřující se na výrobu stavebních strojů.

P. Karásek: Samozřejmě by bylo ideální, pokud by ve firmě všichni táhli za jeden provaz a vnímali např. ekonomický zájem firmy na prvním místě. Odborná rivalita, ješitnost, interní souboj o dostupné zdroje a podobné jiné faktory ovlivňují každý kolektiv, podnik nevyjímaje. A nakonec představy vlastníků, zejména pokud jsou jimi finanční investoři třeba s relativně krátkodobým horizontem investování, se mohou dostat do rozporu s názorem odborníků ve firmě, nebo dokonce s velmi loajálními zaměstnanci, tzv. srdcaři.

P. Novague: Každý ve firmě má svůj zájem, který často veřejně nesděluje, ale dokáže na něm postavit kritiku realizovaného inovačního procesu, se kterou se majitelé musejí popasovat.

Reklama
Reklama

J. Dronská: Jak se vypořádat s tzv. produktovou pýchou vycházející zevnitř podniku? Technici často nemají dostatečnou schopnost se na své dosavadní produkty podívat s odstupem. Nechtějí např. opustit dosavadní technická řešení, zavedené výrobní postupy.

J. Vaněk: Slepé lpění na zastaralých konceptech není namístě. Může to vést až k tomu, že se výrobce sám z trhu tzv. vyšachuje a ztratí zákazníky. Například obtížně a draze na míru vyráběný komponent speciálních rozměrů či netradičního provedení lze nahradit sériově vyráběným polotovarem podobných vlastností, ale za mnohem příznivější cenu.

P. Novague: Vedle negativně vnímané produktové pýchy uvnitř firmy se setkáváme s absolutním opakem tvorby produktové pýchy navenek. Se snahou vytvářet tzv. lovebrand, kdy prodejní cena nemá oporu ve skutečné hodnotě produktu, například ve spotřebním zboží, jako je oblečení, elektronika nebo automobilový průmysl. S tímto přístupem umějí marketingoví specialisté velmi dobře pracovat a má velký potenciál.

J. Dronská: Jak je v procesu vývoje viditelný rozdíl mezi zásadní inovací – zcela novou výrobkovou generací, a na druhé straně evolučním zdokonalováním?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství.

J. Vaněk: Vývoj zcela nového produktu je velkou výzvou i motivací, zároveň však přináší svá rizika v podobě vyšších vývojových nákladů, delší doby vývoje a významnějších výrobních investic. Oproti tomu evoluční zdokonalení tato rizika snižuje a umožňuje koncentrovat úsilí a investice zejména do oblastí, kde je potřeba výrobek zdokonalit. Míru rizika můžeme tedy koordinovat tím, co je vlastně cílem – zdali zásadní inovace, nebo efektivní modernizace.

J. Dronská: Co je příčinou toho, že firmy jen dokola vylepšují svůj stávající, třeba původně perfektní, ale již zastarávající výrobek, a včas nepřistoupí k zásadní modelové obměně?

P. Novague: Primárním důvodem je pochopitelně zisk. Pokud se rozhodne o změnové inovaci, mám z pohledu designéra náročný úkol, a to neurazit vzhled předchozího modelu. Na to se mezi kolegy často ve vizi přínosu revolučního řešení zapomíná. Musím mít úctu k předchozímu produktu, protože byl nositelem dosavadních tržeb.

Petr Novague je úspěšný průmyslový designér, držitel více než stovky mezinárodních ocenění za design, včetně 14 Red Dot Design Awards. Věnuje se široké škále produktů, od zubních kartáčků až po letadla. Navrhuje pro domácí a evropské firmy. Přednáší na Masarykově univerzitě v Brně a je ambasadorem značky Porsche pro Českou republiku.

J. Vaněk: Mohou to být nejčastěji důvody ekonomické, které firmě neumožní investovat do zásadnějšího vývoje výrobku. Existují však dobré příklady úspěšných zásadních inovací, kdy již nebylo možné modernizovat původně perfektní, avšak již stárnoucí výrobek. Například autobusy Karosa řady 900 nahrazené zcela novým modelem linkového autobusu Crossway, který je dnes referencí na evropském trhu linkových autobusů. Takovému závažnému rozhodnutí však předcházela hluboká analýza, podrobný business case a robustní validační plán.

P. Karásek: V historii československého průmyslu existuje řada příkladů, kdy prvotně vynikající výrobek schopný i světové konkurence zastaral a výrobce se nikdy neodhodlal k jeho náhradě zcela novou generací nástupce. Třeba letadlo L39 Albatros, L410 Turbolet, Zlín 50 nebo obrněné vozidlo OT-64, koncepce T 815 či geniální motocykl Jawa 250 a 350. A byla to inovační neschopnost v Aeru, Letu Kunovice, Tatře, Jawě či Pragovce, nebo zde nedokázali prosadit své názory u tehdejší majitelské struktury – státu, nebo neuměli své výrobky dobře „prodat“? Takto vlastně byla kontinuita výroby a návazných zkušeností definitivně přetržena. Proč k tomu došlo?

J. Vaněk: Pravděpodobně tyto firmy již neměly k dispozici volné prostředky na další vývoj pocházející z dostatečně rentabilního odbytu současných výrobků. Ziskem financujete další vývoj. Přestože tedy původní výrobek byl perfektní, postupně zastaral, protože jej konkurence předstihla.

Reklama

J. Dronská: Jak se banky dívají na inovační projekty? Chtějí je podporovat, nebo jsou spíše zdrženlivé a opatrné?

P. Karásek: Všichni v průmyslu v poslední době vnímáme posilování aktivistické role bank v tom, co chtějí, a naopak nechtějí podporovat. Dle mého jim to nepřísluší, měly by to přenechat kompetentnějším institucím a více se soustředit na kvalitu svých nabízených služeb. Dlouhodobě zde chybí české investiční banky, jako známe z období první republiky. České banky by snad více rozuměly potřebám českého průmyslu a dokázaly by podpořit rozvoj a inovace malých a středních podniků. Při schvalovacím procesu u nadnárodních bank totiž často v jejich centrálách nedochází k pochopení důležitosti českého průmyslu pro ekonomiku. Setkávám se s byrokratickým až alibistickým přístupem při rozhodování, kdy se klade důraz na nepodstatnou stránku věci. Bude to možná způsobeno i tím, že banky mají málo vlastních odborníků na průmysl a řadu věcí si nechávají posuzovat nezkušenými externími posuzovateli třeba z tzv. velké čtyřky.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I.

J. Dronská: Každý vývoj potřebuje kromě zdrojů, jako jsou peníze a kapacita lidí, i čas. Na druhou stranu se asi nedá úplně znormovat. Jak se s tím vypořádat?

P. Novague: Ze svých více než 20letých zkušeností mohu konstatovat, že nejdynamičtější jsou firmy, které vývojovou část outsourcují. Jako příklad bych uvedl automobilový průmysl, v jehož rámci jdou subdodávky celého procesu napříč Evropou. Na automobilce pak je, aby tyto všechny kroky sladila a dotáhla k výslednému produktu. Velkou neznámou je zde ale čas. Často jsem se setkal s tím, že za zdržením nakonec vždy stál objednavatel, neboť nedokázal v rámci svých rutinních činností vyčlenit dostatečný počet relevantních pracovníků.

P. Karásek: V praxi se často setkáváme s tím, že kvůli nedostatečným zkušenostem dojde k podcenění inovačního projektu, vývojáři se nechají zatlačit při plánování harmonogramu a nákladů vývoje až za hranu. Pak se v průběhu řešení ukáže, že to nestíhají, nebo dojdou finance. Co pak dále?

J. Vaněk: Můžeme vycházet ze zkušeností z podobných předchozích projektů. Vývoj se nedá znormovat tak jako operace v zavedené sériové výrobě. Při vývoji občas narážíme i na nové nepředvídané okolnosti. Například přijdou restrikce s cestováním a zahraniční dodavatel nemůže přijet schválit např. zástavbu motoru, a vám to pak naruší celý validační plán. Více projektů se tím dostane do souběhu a některé články řetězu se přetížením mohou dostat pod tlak. Projektový tým by měl ihned reagovat, a pokud vznikne ohrožení projektu, je vhodné bezodkladně upozornit management na vzniklou situaci a současně představit návrhy na možná alternativní řešení.

J. Dronská: Děkuji za zajímavou diskuzi.


Rozprava s hosty nad tímto tématem přesáhla plánovaný čas, a proto jsme ji rozdělili na dvě části, pokračování naleznete v příštím vydání.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Řízení firmy

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura

Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Role technické univerzity v udržitelné společnosti, Doc. Milan Edl, ZČU v Plzni

Smyslem této série podcastů je představit současnou roli univerzity a hledat její skutečné postavení a poslání ve vztahu k vývoji konkurenceschopnosti tuzemské ekonomiky a společnosti jako takové. Hovoříme s rektory a děkany technických univerzit a fakult o jejich denní operativě, o realizaci dlouhodobé strategie, jejich pohledu na ukotvení vzdělávací instituce ve společnosti a dalších tématech. Tentokráte jsme o rozhovor požádali docenta Milana Edla, děkana Fakulty strojní Západočeské univerzity v Plzni.

Související články
Cesta k budoucímu růstu vede přes investice

Rok 2020 by se dal přejmenovat na Rok černých labutí. Ekonomové k těmto původem australským ptákům přirovnávají události, které nikdo nečeká a které hluboce zasáhnou samotné základy hospodářství. Tak jako to dokázala pandemie nového typu koronaviru. Ze dne na den donutila vlády, aby vypnuly na několik měsíců nejen českou, ale také další klíčové ekonomiky pro české exportéry.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Moderní vědecké řízení podniku, 6. díl. Závěrečný

Nasazení informačního systému PPROI do praxe s cílem maximálního zhodnocování kapitálu obnáší pochopení jeho základních vědeckých stavebních kamenů. To si klade za cíl toto edukační desatero, které na stránkách časopisu postupně publikujeme. Dnes vám předkládáme závěrečnou desátou tezi.

Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Štěstí přeje připraveným!

Cesta antivirového řešení Avast od prvních nápadů ve Výzkumném ústavu matematických strojů k firmě o 1 700 zaměstnancích Avast Software obývající několik pater nové budovy na Pankráci, byla dlouhá a někdy trnitá. Zakladateli a tvůrci myšlenky na vytvoření vlastního antivirového programu, ze kterého se postupem doby stal ochranný systém bránící napadením, jsou Pavel Baudiš a Eduard Kučera.

Pro budoucnost českého průmyslu jsou zásadní investice

Investice do digitální transformace firmám pomohou vyrovnat se s nadcházejícím zpomalením ekonomického růstu. Částečně vyřeší také potíže spojené s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků. Prezident Svazu průmyslu a dopravy ČR Jaroslav Hanák při příležitosti MSV v Brně poskytl čtenářům MM Průmyslového spektra komentář k současnému stavu tuzemského průmyslu a obchodu.

Fórum výrobních průmyslníků

V jaké profesní náladě přijíždíte na letošní MSV do Brna a jaká témata byste zde chtěli se svým týmem v rámci setkání jak s obchodními partnery tak i příp. s představiteli státu diskutovat? Část 2.

Prognózovat vývoj ekonomiky by bylo jednodušší, kdyby šlo jen o ekonomiku, říká ekonom Miroslav Zámečník

Složitá geopolitická situace natolik ovlivňuje ekonomické světové dění, že s jistotou prognózovat vývoj české ekonomiky není jednoduché. Klasické spouštěče, které ohlašují krizi, nefungují. Kdo dnes v recesi uspěje, proč je ČR pořád pro zahraniční investory zajímavá a která firma se budoucnosti bát nemusí? To jsou témata, nad kterými redakce MM Průmyslového spektra diskutovala s hlavním analytikem České bankovní asociace Miroslavem Zámečníkem.

Výzkum rozděluji pouze na dobrý a špatný, říká Libor Kraus

Prezident Asociace výzkumných organizací Libor Kraus se pohybuje v oblasti výzkumu a vývoje 30 let. Jaká vidí pozitiva, úskalí a rezervy v této důležité součásti našeho ekonomického růstu? Na to jsme se ho zeptali v rozhoru, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit