Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Diskuze ve studiu MM Průmyslového spektra, moderovaná Janou Dronskou, se zaměřila na aspekty zavádění inovací ve firmě a okolnosti, které vývoj produktu doprovázejí. Jelikož rozprava díky bohatým zkušenostem přítomných přesáhla vymezený čas pro její relaci, rozdělili jsme ji na dvě části, a dnes v ní tedy pokračujeme.

J. Dronská: Málokdy se inovační projekt odehrává ve vzduchoprázdnu. Většinou probíhá ve firmách paralelně s hlavním předmětem činnosti a jinými aktivitami. Jak se dá skloubit provozní operativa s koncepční vývojovou nebo projektovou prací?

P. Karásek: Firma musí průběžně inovovat vyráběnou produkci. Paralelně s tím by měly být realizovány i větší inovační projekty. Avšak týmy, které jsou do těchto projektů přizvány, zároveň musejí řešit i svoji denní konstrukční operativu, a ta často bývá na úkor větších projektů upřednostňována. Z mých zkušeností apeluji na maximální oddělení těchto činností.

J. Vaněk: Jak již bylo řečeno, nemáme na svých bedrech jenom nové projekty. Staráme se i o současnou výrobkovou řadu, pracujeme na programech pro snižování nákladů, řešíme customizaci na přání zákazníka. V posledních měsících se nám množí případy, kdy dodavatelé kvůli dopadům covidu a problémům v dopravě a logistice nemají materiál. Musí se pak ihned hledat alternativní řešení, abychom naplnili své závazky a dodali zákazníkům objednané výrobky.

P. Novaque: Také podporuji neslučovat rutinní činnosti a inovační projekty. Setkal jsem se s firmami, které právě podcenily koncept dostatečného vyčlenění týmu pro inovační projekty, a pak to vedlo k tomu, že často i banální projekty trvaly trojnásobný čas. Nelze mrhat pracovní kapacitou.

J. Dronská: Představme si, že projekt postoupil do další fáze. Prototypy jsou navrženy, odzkoušeny, dokumentace připravena. Jaká největší úskalí nás čekají při zavádění do výroby?

J. Vaněk: U velkých firem jsou procesy nastaveny v elektronickém toku dat od kreslicích systémů přes PDM a PLM systémy do výrobních systémů. U menších firem, které takové procesy zatím nemají dostatečně zaběhlé a robustní, je potřeba dávat pozor na faktor lidských chyb při ručním přenosu dat, např. při přepisování kusovníků. Výroba dokončuje přípravky, nákup zajišťuje externí díly. Nic z toho by pro ně nemělo být překvapením. Součástí projektových týmů by měli být zástupci dalších oddělení, jako je controlling, kvalita, nákup atd., kteří společně s vývojáři od začátku kontrolují průběh projektu. Velkou neznámou jsou v kontextu dnešní doby dodací termíny, ceny komodit a náklady na dopravu.

J. Dronská: Doposud jsme hovořili převážně z pohledu finalisty, kterých je ale u nás menšina. Většina strojírenských a zpracovatelských podniků je zařazena v dodavatelském řetězci. I tyto podniky musí inovovat. Ale jak, když je jejich manévrovací prostor do značné míry omezen?

P. Karásek: Dodavatelé pracují z velké části podle výkresů odběratelů, ten jim většinou schvaluje i použité komponenty nebo materiál. Často i technologické postupy či celé procesy jsou pod neustálým dohledem různých kontrolních mechanismů odběratelů. Andrej Kopčaj, dnes už bohužel zesnulý guru moravskoslezského managementu 90. let, často používal výrok „dvojitý Nelson a kule ve svěráku“. Myslel tím, že firma má od svých partnerů zablokované obě ruce ve svobodném rozhodování jak na vstupu materiálu, tak na výstupu hotových produktů, a ještě jim tento partner kouká do jejich otevřeného účetnictví a detailní znalostí jejich ekonomiky, včetně kalkulací, je drží za ony citlivé partie. Jak se mohou firmy, které se dnes nacházejí v takovém podřízeném postavení dodavatelů Tier 1 či Tier 2, vymanit z onoho sevření a dostat se do role dostatečně autonomního hráče a víceméně obchodně rovnocenného partnera pro své odběratele? Je možné k tomu nějak využít inovace?

J. Vaněk: V praxi bývá mezi finalisty a dodavateli velmi úzká vývojová spolupráce. Vymanit se z onoho sevření může znamenat třeba i takového zákazníka ztratit. Co je poté lepší? Vždy je ale dobré nebýt závislý pouze na jediném zákazníkovi. Diverzifikace lépe odolává výkyvům trhu.

P. Novaque: Subdodavatelský režim je určitá forma novodobé nesvobody. Moc dobře nerozumím, proč nemáme dostatečné množství finálních výrobců. Být subdodavatelem možná představuje v krátkodobém horizontu zajímavý finanční přínos, ale z dlouhodobého hlediska, z pohledu strategie podnikání, to považuji za nevýhodné.

P. Karásek: Ekonomika podnikání je hlavním parametrem úspěšnosti podniku. Zkušenost ale říká, že až z 80 % rozhodují o nákladovosti produktů vývojáři právě v předvýrobních etapách. Jako bývalý konstruktér vím, že pro konstruktéry není vždy určitě příjemná diskuze s technology, kteří třeba tvrdí, že ten „geniální“ nápad konstruktéra není za rozumných podmínek vyrobitelný, a ještě horší je pro konstruktéra diskuze s ekonomem, který skoro nikdy neumí odhalit „krásu“ daného konstrukčního prvku, ale na druhou stranu je schopen ho diskvalifikovat s tím, že je dané řešení příliš drahé. Jaké máte zkušenosti s ekonomikou při vývojových projektech?

J. Vaněk: Ekonomika je při vývojových projektech zásadní věc. Náklady na samotný projekt, návratnost investice, výrobní cena, prodejní cena výrobku a marže. Pokud nenaplníme tato základní ekonomická kritéria, nejspíše se dříve či později dostaneme do finančních problémů. Nejenže neufinancujeme daný vývoj, ale dostaneme se do problémů i se stávající výrobou.

P. Novaque: Řada nápadů se z ekonomických důvodů nezrealizuje. Na konci vždy musí být vidina zisku. Veškeré inovační kroky musí vést buď ke zvýšení objemu prodeje, nebo k vyšší marži.

P. Karásek: Doporučuji, aby si konstruktéři čas od času něco vyvinuli tzv. do šuplíku. Vyzkouší si na tom postupy, metody práce či dílčí řešení, která mohou následně při jiných projektech využít a implementovat.

J. Dronská: Existuje řada postupů, jak výrobky zlevňovat. Jeden z nich spočívá v tom, že se striktně z návrhu výrobku odstraní ty vlastnosti, které daná skupina uživatelů nepotřebuje, a tudíž je ani nechce zaplatit. Setkali jste se s tím a jak jste se s tím vypořádali?

J. Vaněk: Zde existuje mnoho protikladů. Výrobní úsek chce např. vyrábět stále stejný výrobek s minimálními úpravami, a proto na něm vyžaduje např. přípravu pro možné dodatečné periferie, které by zákazník časem případně požadoval. Ten to ale není ochoten zaplatit. Do toho dále promlouvají rozdílné požadavky teritorií, kam je výrobek exportován. Výrobci tedy obvykle nabízejí provedení svých výrobků uzpůsobené pro konkrétní trhy, a k tomu dávají na výběr sortiment volitelných opcí. A zde se tedy opět dostáváme na počátek. Projekt by měl mít dobrý marketingový záměr a odpovídat skutečným potřebám zákazníka.

P. Novaque: Já se spíše místo snižování nákladů soustředím na zvyšování výnosů. V běžném životě se setkáváme u spotřebního zboží stejných funkčních vlastností a kvality s rozdílem prodejních cen v závislosti na renomé značky a způsobu oslovení zákazníků.

P. Karásek: Jedna z metod snižování nákladů je založena i na unifikaci a modularizaci. Myslím, že v Karose jsme byli vychováváni hodně právě v tomto duchu a z mého pohledu je její konstrukční rukopis – dnes Iveca, hodně charakteristický vysokou mírou unifikace, a to jak v případě pohledových prvků, tak i v případě funkčních. Na druhou stranu customizace a výroba dle potřeb konkrétních zákazníků je cestou k vyšším maržím, což je něco, co se nám povedlo před lety vštípit do nové strategie Tatry. Jak vy se díváte na unifikaci a modularitu?

J. Vaněk: Unifikace, modularita či platformizace jsou důležité pro zjednodušení výroby i pro menší sortiment náhradních dílů. Je dobré unifikovat rámy nebo jejich podsestavy, naopak odlišnosti realizovat například softwarovým laděním výkonu pohonných jednotek, designem karoserie či úrovní výbavy. Customizace na přání zákazníka se ale do velkosériové výroby nehodí. Pokud se jedná o charakteristický rys konkrétního businessu, je potřebné takový proces technicky, kapacitně, výrobně a organizačně zvládnout. V opačném případě by zákazník přešel ke konkurenci, která mu dodá, co potřebuje. Z customizace se naopak pro menší výrobce může stát významná přednost a příležitost k vykrytí mezer na trhu. Dokážou totiž nabídnout to, co by velký výrobce se svojí vysokou sériovostí a konfekcí nedokázal.

P. Novaque: Důležité je vtáhnout do vývoje produktu emoce, které pak přesunou cenu na druhé místo. Například Porsche za vysoký příplatek nabízí manuální převodovku do sportovních vozů. Dříve tomu bylo naopak. Aktuálně se zabývám designem hodinek. Zde jsou značky, které nabízejí hodinky za cenu rodinného domu. Emoce při nákupu a používání zboží vidím jako klíčové.

J. Dronská: Je velký rozdíl mezi hromadnou velkosériovou výrobou, výrobou menších sérií, customizovanou výrobou a výrobou individuálních projektů. Jaký vliv má charakter výroby na inovační proces?

J. Vaněk: Hromadná velkosériová výroba umožní optimalizovat výrobní procesy a objemovým efektem snížit ceny od dodavatelů. Není ale vhodná pro customizaci dle přání zákazníka. Zde se obvykle zákaznické úpravy řeší následně u specializovaných firem. Menší výrobci naopak mají větší flexibilitu a snaží se vyplnit mezeru na trhu a nabídnout speciály, které by v hromadné výrobě nebyly proveditelné. Zákazník však musí počítat s tím, že řešení vyvinuté jemu na přání bude dražší, vyžádá si více času, a roste i riziko „dětských nemocí“, protože speciální řešení nemusí být tak robustně ověřené praxí.

P. Karásek: Velkosériová výroba je založena na úsporách ekonomiky z rozsahu, i když se možná tento parametr trochu přeceňuje. Když od těchto výhod odečteme část, která jde na úkor „vydírání“ dodavatelů, kdy si finalista silou svého postavení ukrojí část marže udržitelného podnikání svých dodavatelů, tak přínosy ze zbylé hromadné výroby jsou nemálo snižovány náklady na růst entropie v rámci velkých firem či korporátních skupin. Za růstem entropie si můžeme představit zbytečné maření energie různými oběžníky, redundantními předpisy, žabomyšími spory mezi různými entitami v rámci velkého podniku, ale i tím, že někdy levá ruka neví, co dělá pravá, a také až zrůdně neefektivní hierarchicky uspořádanou strukturu schvalování nákupu i např. toaletního papíru.

J. Dronská: Děkuji za další zajímavé povídání.

Příští téma diskuze: Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky a životní cyklus výrobku.