Jak vést firmu k prosperitě ve složité době: Část 5. Plánování a průchod zakázky

Tentokráte pozvání Petra Karáska k diskuzi přijal Václav Korcan, nezávislý konzultant a interim manažer specializující se na restrukturalizace firem, optimalizace firemních procesů, krizové řízení, revitalizace a vedení společností, především výrobního charakteru.

J. Dronská: Jak je proces plánování průchodu zakázky důležitý pro dosažení kýženého výsledku?

P. Karásek: Přesto, že podstatná část samotného realizačního procesu zakázky může začít až v okamžiku platnosti kontraktu, pro dodržení stanoveného termínu expedice k zákazníkovi musíme některé etapy časově překrýt i přes sebe. K tomu nám poslouží dobře nastavený páteřní proces průchodu zakázek firmou.

J. Dronská: Z jakých kroků se tedy příprava procesu průchodu zakázek firmou skládá?

V. Korcan: Principiálně můžeme jmenovat šest kroků. V prvním kroku obdržíme z obchodního oddělení základní informace o dané zakázce a jednotlivé zakázky musíme ocenit určitým procentem pravděpodobnosti jejich realizace. Ve druhém kroku dochází k hrubému odhadu jak z hlediska náročnosti předvýrobních etap, tak i z hlediska náročnosti vlastní výroby. Ve třetím kroku se vytváří model kapacitního plánu předvýrobních etap společně s modelem kapacitního plánu výroby, v následujícím čtvrtém kroku pak stanovujeme priority a definujeme možná rizika, pátý krok představuje proces schvalování a závěrečný šestý pak již rozpad do dílčích plánů a úkolů jednotlivých oddělení a týmů.

J. Dronská: Jak je možné plánovat předvýrobní proces bez znalosti termínu podepsání dané zakázky a kdy bude nutné předvýrobní etapu zahájit?

V. Korcan: Činnost předvýrobních etap je nutné plánovat stejně kapacitně, jako plánujeme jednotlivé výrobní operace. Již ve stadiu přípravy nabídky bychom si měli vytvořit odhad, kolik kapacit, na kterou zakázku bude v případě, že bude kontrahována, potřeba. Projektové zakázky řídíme projektovým způsobem a v případě sériové výroby musíme brát na zřetel, že je časově velmi náročné, než se výroba rozběhne. A samozřejmě si musíme definovat rizika a jejich řízení.

P. Karásek: I v předvýrobních etapách můžeme občas využít kapacitní kooperace. Protože ale musíme stále hlídat onu svatou trojici „kvalita – peníze – termíny“, nesmíme přehnat tlak na hektické urychlování práce konstruktérů a technologů. Jedná se o tvůrčí práci a přemíra tlaku na zkrácení termínů s sebou přináší riziko chyb, které se v konečném důsledku projeví jak v termínech, tak i v nákladech, případně i v kvalitě. Proto vedení firmy musí mít soudnost, a pokud využije na rozumné maximum všechny vnitřní, i případně vnější kapacity, musí dokázat argumentovat obchodníkům, aby další zakázky dojednali na pozdější termíny. Toto ale málokterý manažer nebo majitel středních firem u nás dokáže, zejména těch, které již mají nějaké ekonomické problémy. Obává se ztráty potenciálních zakázek. Opět jsme u již v předchozích dílech diskutované strategie a konkurenční výhody.

J. Dronská: Co je tedy konkrétním výsledkem plánování kapacit předvýrobních etap?

V. Korcan: Musíme vytvořit komunikační matici, která nám definuje jednotlivé postupy a harmonogram, a v ní stanovit dílčí milníky a příslušný management řízení rizik.

P. Karásek: V této fázi chybuje většina českých firem, které se zabývají zakázkovou či projektovou výrobou. Podcení kapacitní plánování a do toho jim obvykle přibude ještě několik změn specifikace od zákazníka, a na hektický finiš se všemi důsledky před termínem dokončení je tak zaděláno.

J. Dronská: Jak probíhá plánování samotné výroby?

V. Korcan: Plánování výroby je většinou u nás dobře zvládnuté v případě, že se plánuje konkrétní jedna zakázka. V případě souběhu více zakázek nastává problém, protože je třeba plánovat do tzv. zaplněné výroby. Nezáleží na tom, v jaké formě plánujeme, zdali např. pomocí nějakého sofistikovaného plánovacího APS systému, nebo tzv. tužkou na papíře. Klíčové je disponovat správnými daty, a zde bývá velký problém.

P. Karásek: Primárně to souvisí se správou datové základny a její pravidelnou aktualizací. Počátkem 90. let si strojírenské firmy pořídily CAD nástroje pro konstruování a dnes je naprosto rutinně používají. Poté na přelomu milénia se i do středních a menších firem rozšířily ERP/MRP systémy. Zpočátku z důvodu řízení interní ekonomiky, později i pro skladové hospodářství a nákup atd. Stále ale existuje mnoho firem, které nemají vhodný spojovací nástroj v podobě PDM/PLM systémů, například pro správu položek kusovníků, a tak se často setkáváme s tím, že se položky z rozpisky materiálu v nástavbě rohového razítka na výkresech ručně přepisují přímo do MRP systému se všemi riziky této práce. A tento mechanický přenos ještě ke všemu téměř znemožňuje pružně a rychle modelovat kapacity a kritické cesty.

J. Dronská: Jak by v optimálním případě mělo v praxi probíhat modelování výroby?

P. Karásek: Ve firmách, které mají svoji strategii založenou zejména na pružnosti reakce – což by měla být významná část menších a středních českých firem, je v podstatě potřeba neustále hledat optimum mezi splněním požadavků na termíny od zákazníků či odběratelů a náklady. K tomu by právě mělo sloužit vhodné modelování různých scénářů, jak optimálně kapacity využít. Vhodné výstupy z modelování pomohou manažerům se lépe a rychleji rozhodovat, a to i mezi variantami, které se na první pohled nemusí zdát rozdílné.

V. Korcan: Firmy by v zásadě měly vždy modelovat výrobu, a tím si definovat varianty pro další kroky v případě změn. Štěstí přeje připraveným. U jednoduchých zakázek jim postačí tužka–papír, u složitějších například Excel. Ale po léta ověřená pravda je, že plánování v Excelu rozumí pouze autor dané tabulky. My ale potřebujeme, aby tomu dobře rozuměli všichni, kteří se na průchodu zakázky výrobou podílejí.

J. Dronská: V dalších krocích přípravy procesu průchodu zakázky firmou se stanovují priority a definují možná rizika, a následně dochází k finálnímu schvalování. Jaké zde máte zkušenosti?

V. Korcan: V praxi se mi osvědčila metoda zakázkové porady, která formou semaforu uvolní připravenou zakázku do výroby. Připravenost spočívá ve vzájemném porozumění všech zainteresovaných – od obchodu přes technická oddělení, kvalitu, logistiku, výrobu, projektové řízení až po ekonomický útvar. Všichni pod vedením managementu se musí ve všech bodech navzájem shodnout – tedy obrazně rozsvítit na semaforu za svoji oblast zelenou, a poté je teprve zakázka uvolněna do realizace.

J. Dronská: Existují nějaká zásadní úskalí tohoto procesu?

P. Karásek: Jedno zásadní spočívá v tom, že již takto realizované rozhodnutí někdo následně zpochybní a znovu vnese nejistotu do systému, který už byl zafixován. Nebo přijde změna specifikace již podepsaného kontraktu, kvůli které se musí znovu zasahovat do konstrukce, poté do technologie, kusovníků, což přinese požadavky na změnu vstupního materiálu. To vše stojí další čas, a tak se začne řídit operativně mimo systém metodou příkazů majitele či ředitele. Nastává chaos, stres a nacházíme se opět mimo optimální režim.

J. Dronská: Proč k tomu dochází? Vždyť majitelé i ředitelé musí vidět rizika plynoucí z podobného počínání...

V. Korcan: Znalost odpovědi na vaši otázku je hodna nominace na Nobelovou cenu. Uvědomění si těchto rizik je u majitelů rozdílné, stejně tak i firemní kultura. Z podstaty naší práce krizových manažerů se ocitáme ve firmách, kde je toto často již narušeno, jelikož se nacházejí v určité fázi krize. Firmy chtějí zakázku získat za každou cenu, a v tom je ten zásadní problém. Cílem přece není jen vyrobit, ale vytvořit tím zisk. Druhým problémem je neefektivní komunikace mezi spolupracovníky – nositelé špatných zpráv nejsou oblíbeni. Je třeba docílit konstruktivního dialogu a společně hledat řešení. V žádném případě se nesmí řídit firma na základě domněnek, ale jen na základě faktů získaných od všech spolupracovníků.

P. Karásek: Nevím, kdo do našeho podnikání vnesl prvoplánově nesmyslnou větu „Náš zákazník – náš pán“. Autorství je prý připisováno Tomáši Baťovi, ale i kdyby ji takto formuloval, jedná se jen o část pravdy. Ta druhá, zásadní je, že se snažíme maximálně vyhovět zákazníkovi proto, aby byl spokojen, a prostřednictvím jeho spokojenosti jsme docílili svého i my v podobě žádoucí odměny. Myslím, že mnohem důležitější je princip win–win. Chci zákazníkovi vyjít vstříc, aby byl spokojen tak, že on nechá vydělat i mě tak, abych i já byl spokojen. Dělat byznys tak, že moji zákazníci budou nadmíru spokojeni s kvalitou, cenami i termíny, a já při tom budu ztrátový, není dobrý cíl podnikání. Buď tedy musím změnit svůj byznys model tak, že při uspokojení potřeb zákazníka budu ziskový, nebo musím umět se zákazníky domluvit jiné podmínky v podobě ceny, kvality nebo termínu.

J. Dronská: Děkuji za další podnětnou diskuzi.