Témata
Zdroj: archiv CAIM

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 5:
Plánování a průchod zakázky

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka. Dnes se zaměříme na plánování výroby.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama

Tentokráte pozvání Petra Karáska k diskuzi přijal Václav Korcan, nezávislý konzultant a interim manažer specializující se na restrukturalizace firem, optimalizace firemních procesů, krizové řízení, revitalizace a vedení společností, především výrobního charakteru.

Následující výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.


J. Dronská: Jak je proces plánování průchodu zakázky důležitý pro dosažení kýženého výsledku?

P. Karásek: Přesto, že podstatná část samotného realizačního procesu zakázky může začít až v okamžiku platnosti kontraktu, pro dodržení stanoveného termínu expedice k zákazníkovi musíme některé etapy časově překrýt i přes sebe. K tomu nám poslouží dobře nastavený páteřní proces průchodu zakázek firmou.

J. Dronská: Z jakých kroků se tedy příprava procesu průchodu zakázek firmou skládá?

V. Korcan: Principiálně můžeme jmenovat šest kroků. V prvním kroku obdržíme z obchodního oddělení základní informace o dané zakázce a jednotlivé zakázky musíme ocenit určitým procentem pravděpodobnosti jejich realizace. Ve druhém kroku dochází k hrubému odhadu jak z hlediska náročnosti předvýrobních etap, tak i z hlediska náročnosti vlastní výroby. Ve třetím kroku se vytváří model kapacitního plánu předvýrobních etap společně s modelem kapacitního plánu výroby, v následujícím čtvrtém kroku pak stanovujeme priority a definujeme možná rizika, pátý krok představuje proces schvalování a závěrečný šestý pak již rozpad do dílčích plánů a úkolů jednotlivých oddělení a týmů.

V pátém dílu našeho seriálu spolu debatovali Petr Karásek a Václav Korcan. Moderátorkou opět byla Jana Dronská. Podcast se tentokráte z časových důvodů aktérů realizoval v Ostravě. (Zdroj: CAIM)

J. Dronská: Jak je možné plánovat předvýrobní proces bez znalosti termínu podepsání dané zakázky a kdy bude nutné předvýrobní etapu zahájit?

V. Korcan: Činnost předvýrobních etap je nutné plánovat stejně kapacitně, jako plánujeme jednotlivé výrobní operace. Již ve stadiu přípravy nabídky bychom si měli vytvořit odhad, kolik kapacit, na kterou zakázku bude v případě, že bude kontrahována, potřeba. Projektové zakázky řídíme projektovým způsobem a v případě sériové výroby musíme brát na zřetel, že je časově velmi náročné, než se výroba rozběhne. A samozřejmě si musíme definovat rizika a jejich řízení.

P. Karásek: I v předvýrobních etapách můžeme občas využít kapacitní kooperace. Protože ale musíme stále hlídat onu svatou trojici „kvalita – peníze – termíny“, nesmíme přehnat tlak na hektické urychlování práce konstruktérů a technologů. Jedná se o tvůrčí práci a přemíra tlaku na zkrácení termínů s sebou přináší riziko chyb, které se v konečném důsledku projeví jak v termínech, tak i v nákladech, případně i v kvalitě. Proto vedení firmy musí mít soudnost, a pokud využije na rozumné maximum všechny vnitřní, i případně vnější kapacity, musí dokázat argumentovat obchodníkům, aby další zakázky dojednali na pozdější termíny. Toto ale málokterý manažer nebo majitel středních firem u nás dokáže, zejména těch, které již mají nějaké ekonomické problémy. Obává se ztráty potenciálních zakázek. Opět jsme u již v předchozích dílech diskutované strategie a konkurenční výhody.

Reklama
Reklama

J. Dronská: Co je tedy konkrétním výsledkem plánování kapacit předvýrobních etap?

V. Korcan: Musíme vytvořit komunikační matici, která nám definuje jednotlivé postupy a harmonogram, a v ní stanovit dílčí milníky a příslušný management řízení rizik.

P. Karásek: V této fázi chybuje většina českých firem, které se zabývají zakázkovou či projektovou výrobou. Podcení kapacitní plánování a do toho jim obvykle přibude ještě několik změn specifikace od zákazníka, a na hektický finiš se všemi důsledky před termínem dokončení je tak zaděláno.

J. Dronská: Jak probíhá plánování samotné výroby?

Václav Korcan je certifikovaný interim manažer a konzultant, zaměřený na oblast restrukturalizací firem, optimalizace firemních procesů, krizové řízení, revitalizace a procesní vedení především výrobních firem. Je členem České asociace interim managementu. V předešlých pozicích se podílel v rámci vrcholového managementu např. na restrukturalizacích společností Tatra Trucks, ESSA Czech, dále byl klíčovým partnerem a specialistou při dalších projektech např. Legios Loco, Kovosvit MAS, MSM, ACF-CZ. Rovněž dlouhodobě působil ve společnosti ČSD, ČD, ČD Cargo v manažerských pozicích ekonomiky, financování a plánování.
(Zdroj: archiv V. Korcana)

V. Korcan: Plánování výroby je většinou u nás dobře zvládnuté v případě, že se plánuje konkrétní jedna zakázka. V případě souběhu více zakázek nastává problém, protože je třeba plánovat do tzv. zaplněné výroby. Nezáleží na tom, v jaké formě plánujeme, zdali např. pomocí nějakého sofistikovaného plánovacího APS systému, nebo tzv. tužkou na papíře. Klíčové je disponovat správnými daty, a zde bývá velký problém.

P. Karásek: Primárně to souvisí se správou datové základny a její pravidelnou aktualizací. Počátkem 90. let si strojírenské firmy pořídily CAD nástroje pro konstruování a dnes je naprosto rutinně používají. Poté na přelomu milénia se i do středních a menších firem rozšířily ERP/MRP systémy. Zpočátku z důvodu řízení interní ekonomiky, později i pro skladové hospodářství a nákup atd. Stále ale existuje mnoho firem, které nemají vhodný spojovací nástroj v podobě PDM/PLM systémů, například pro správu položek kusovníků, a tak se často setkáváme s tím, že se položky z rozpisky materiálu v nástavbě rohového razítka na výkresech ručně přepisují přímo do MRP systému se všemi riziky této práce. A tento mechanický přenos ještě ke všemu téměř znemožňuje pružně a rychle modelovat kapacity a kritické cesty.

J. Dronská: Jak by v optimálním případě mělo v praxi probíhat modelování výroby?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství. (Zdroj: archiv Jany Dronské)

P. Karásek: Ve firmách, které mají svoji strategii založenou zejména na pružnosti reakce – což by měla být významná část menších a středních českých firem, je v podstatě potřeba neustále hledat optimum mezi splněním požadavků na termíny od zákazníků či odběratelů a náklady. K tomu by právě mělo sloužit vhodné modelování různých scénářů, jak optimálně kapacity využít. Vhodné výstupy z modelování pomohou manažerům se lépe a rychleji rozhodovat, a to i mezi variantami, které se na první pohled nemusí zdát rozdílné.

V. Korcan: Firmy by v zásadě měly vždy modelovat výrobu, a tím si definovat varianty pro další kroky v případě změn. Štěstí přeje připraveným. U jednoduchých zakázek jim postačí tužka–papír, u složitějších například Excel. Ale po léta ověřená pravda je, že plánování v Excelu rozumí pouze autor dané tabulky. My ale potřebujeme, aby tomu dobře rozuměli všichni, kteří se na průchodu zakázky výrobou podílejí.

Reklama

J. Dronská: V dalších krocích přípravy procesu průchodu zakázky firmou se stanovují priority a definují možná rizika, a následně dochází k finálnímu schvalování. Jaké zde máte zkušenosti?

V. Korcan: V praxi se mi osvědčila metoda zakázkové porady, která formou semaforu uvolní připravenou zakázku do výroby. Připravenost spočívá ve vzájemném porozumění všech zainteresovaných – od obchodu přes technická oddělení, kvalitu, logistiku, výrobu, projektové řízení až po ekonomický útvar. Všichni pod vedením managementu se musí ve všech bodech navzájem shodnout – tedy obrazně rozsvítit na semaforu za svoji oblast zelenou, a poté je teprve zakázka uvolněna do realizace.

J. Dronská: Existují nějaká zásadní úskalí tohoto procesu?

P. Karásek: Jedno zásadní spočívá v tom, že již takto realizované rozhodnutí někdo následně zpochybní a znovu vnese nejistotu do systému, který už byl zafixován. Nebo přijde změna specifikace již podepsaného kontraktu, kvůli které se musí znovu zasahovat do konstrukce, poté do technologie, kusovníků, což přinese požadavky na změnu vstupního materiálu. To vše stojí další čas, a tak se začne řídit operativně mimo systém metodou příkazů majitele či ředitele. Nastává chaos, stres a nacházíme se opět mimo optimální režim.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I. (Zdroj: archiv Petra Karáska)

J. Dronská: Proč k tomu dochází? Vždyť majitelé i ředitelé musí vidět rizika plynoucí z podobného počínání...

V. Korcan: Znalost odpovědi na vaši otázku je hodna nominace na Nobelovou cenu. Uvědomění si těchto rizik je u majitelů rozdílné, stejně tak i firemní kultura. Z podstaty naší práce krizových manažerů se ocitáme ve firmách, kde je toto často již narušeno, jelikož se nacházejí v určité fázi krize. Firmy chtějí zakázku získat za každou cenu, a v tom je ten zásadní problém. Cílem přece není jen vyrobit, ale vytvořit tím zisk. Druhým problémem je neefektivní komunikace mezi spolupracovníky – nositelé špatných zpráv nejsou oblíbeni. Je třeba docílit konstruktivního dialogu a společně hledat řešení. V žádném případě se nesmí řídit firma na základě domněnek, ale jen na základě faktů získaných od všech spolupracovníků.

P. Karásek: Nevím, kdo do našeho podnikání vnesl prvoplánově nesmyslnou větu „Náš zákazník – náš pán“. Autorství je prý připisováno Tomáši Baťovi, ale i kdyby ji takto formuloval, jedná se jen o část pravdy. Ta druhá, zásadní je, že se snažíme maximálně vyhovět zákazníkovi proto, aby byl spokojen, a prostřednictvím jeho spokojenosti jsme docílili svého i my v podobě žádoucí odměny. Myslím, že mnohem důležitější je princip win–win. Chci zákazníkovi vyjít vstříc, aby byl spokojen tak, že on nechá vydělat i mě tak, abych i já byl spokojen. Dělat byznys tak, že moji zákazníci budou nadmíru spokojeni s kvalitou, cenami i termíny, a já při tom budu ztrátový, není dobrý cíl podnikání. Buď tedy musím změnit svůj byznys model tak, že při uspokojení potřeb zákazníka budu ziskový, nebo musím umět se zákazníky domluvit jiné podmínky v podobě ceny, kvality nebo termínu.

J. Dronská: Děkuji za další podnětnou diskuzi.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Řízení firmy

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura

Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 2. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o vizích a cílech podnikání, o strategii firmy a její užitečnosti pro společnost, a samozřejmě o problematice řízení firem. Dnešní díl se již odehrává v definovaném scénáři, kdy oba dva společně diskutují s pozvanými hosty.

Tentokráte pozvání Petra Karáska přijal Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a nyní technický ředitel společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designér světového renomé. Diskuze ve studiu MM Průmyslového spektra svým tématem navazuje na úvodní rozhovor a zaměřuje se na inovace a vývoj produktu, ale i na zvládnutí úskalí v procesu zavádění inovací ve firmách.

Související články
Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Štěstí přeje připraveným!

Cesta antivirového řešení Avast od prvních nápadů ve Výzkumném ústavu matematických strojů k firmě o 1 700 zaměstnancích Avast Software obývající několik pater nové budovy na Pankráci, byla dlouhá a někdy trnitá. Zakladateli a tvůrci myšlenky na vytvoření vlastního antivirového programu, ze kterého se postupem doby stal ochranný systém bránící napadením, jsou Pavel Baudiš a Eduard Kučera.

Pravděpodobně jsme na prahu stagflace

Český export tvoří 80 % HDP a polovina všech tuzemských zaměstnanců působí v oblastech propojených s exportem. Jaká je současná situace u českých výrobců a exportérů? Jsou kroky ČNB pro ně přijatelné? Vyřeší migrační vlna situaci na českém trhu práce, a proč musí byznys počítat s politikou více než kdy jindy? Redakce MM Průmyslového spektra tentokrát diskutovala s místopředsedou Asociace exportérů České republiky Ing. Otto Daňkem.

Trnitá cesta české vědy a výzkumu

Třicet let je diskutovaným tématem propojení české vědy a výzkumu s průmyslem. Podařilo se konečně v této oblasti učinit pokroky? Proč se čeští vědci nehrnou do tuzemských firem a proč české školství negeneruje kreativní osobnosti? K diskuzi o těchto otázkách jsme pozvali docenta Jiřího Krechla, který se problematice výzkumu a vývoje dlouhodobě věnuje.

Role technické univerzity v udržitelné společnosti, Doc. Milan Edl, ZČU v Plzni

Smyslem této série podcastů je představit současnou roli univerzity a hledat její skutečné postavení a poslání ve vztahu k vývoji konkurenceschopnosti tuzemské ekonomiky a společnosti jako takové. Hovoříme s rektory a děkany technických univerzit a fakult o jejich denní operativě, o realizaci dlouhodobé strategie, jejich pohledu na ukotvení vzdělávací instituce ve společnosti a dalších tématech. Tentokráte jsme o rozhovor požádali docenta Milana Edla, děkana Fakulty strojní Západočeské univerzity v Plzni.

Fórum výrobních průmyslníků

Jak zásadně ovlivňuje vaši výrobu totální nedostatek materiálových vstupů a jak tomu čelíte? Jste nuceni kvůli tomu omezovat výrobu? Promítáte skokové navýšení cen surovin do výsledných cen vašich produktů a jak na to reagují odběratelé?

Fórum výrobních průmyslníků

Jak se současná doba odráží na chodu vaší společnosti – jak z pohledu objemu zakázek, jejich realizace a kompletace, tak i každodenního přístupu k zamezení šíření koronaviru mezi vašimi zaměstnanci. Dokážete vyčíslit náklady, které jste již do těchto opatření investovali?

Způsob myšlení definuje naši úspěšnost

Ekonomické změny způsobené pandemií vyžadují nové přístupy v oblasti lidských zdrojů a leadershipu. O své zkušenosti a náměty, jak v tomto turbulentním čase efektivně využít lidský potenciál, včetně svého, se s námi podělila Lucie Teisler, vedoucí partnerka poradenské společnosti Anderson Willinger.

Cesta k budoucímu růstu vede přes investice

Rok 2020 by se dal přejmenovat na Rok černých labutí. Ekonomové k těmto původem australským ptákům přirovnávají události, které nikdo nečeká a které hluboce zasáhnou samotné základy hospodářství. Tak jako to dokázala pandemie nového typu koronaviru. Ze dne na den donutila vlády, aby vypnuly na několik měsíců nejen českou, ale také další klíčové ekonomiky pro české exportéry.

Role technické univerzity v udržitelné společnosti, Prof. David Tuček, UTB Zlín

Smyslem nové série podcastů je představit současnou roli univerzity a hledat její skutečné postavení a poslání ve vztahu k vývoji konkurenceschopnosti tuzemské ekonomiky a společnosti jako takové. Hovoříme s rektory a děkany technických univerzit a fakult o jejich denní operativě, o realizaci dlouhodobé strategie, jejich pohledu na ukotvení vzdělávací instituce ve společnosti a dalších tématech. Tentokráte jsme o rozhovor požádali profesora Davida Tučka, děkana Fakulty managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit