Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Tentokráte pozvání Petra Karáska k diskuzi ve studiu MM Průmyslového spektra přijala Iva Hovadová, certifikovaná interim manažerka a konzultantka, která se zaměřuje na oblast restrukturalizace, krizového řízení, rozvoje a zlepšování výkonnosti především výrobních firem, a Petr Vízdal, jenž působí jako konzultant pro hromadnou dopravu osob a poskytuje poradenství v oblasti akvizic a divestic výrobců dopravních prostředků i dopravních společností.

J. Dronská: Jakou podobu by měla mít obchodní strategie a jak by měla navazovat na celkovou strategii firmy?

P. Karásek: Principem obchodu je odpradávna směna něco za něco a jejím cílem pak získat něco navíc v podobě tvorby zisku. Ziskem v současném pojetí však nemusí být jen hospodářský výsledek podniku, ale také třeba jeho zhodnocení, růst podílu na trhu apod. A od těchto základních principů by se měla odvíjet obchodní strategie.

P. Vízdal: V rámci této strategie se musíme rozhodnout, jakým způsobem budeme profitovat. V podstatě máme tři možnosti. Buď být technologickým lídrem na trhu – otázkou ale je, zdali je to role pro českou firmu, dále pak v pozici tzv. niche player, neboli výklenkáře, anebo se profilovat do podoby nejefektivnějšího výrobce a existovat na základě nejnižších nákladů v rámci výhod ekonomiky z rozsahu. Ale i zde se musíme ptát, zdali je ČR pro toto vhodnou destinací.

P. Karásek: V podstatě nic jiného než tyto tři základní generické strategie zatím nikdo nevynalezl. Často ale slýcháme, že firma chce uspět nejnižšími možnými náklady na trhu při specializaci na určitý úzký segment a být v něm technologickým lídrem. To je samozřejmě nesmysl, ale v ČR bohužel velmi rozšířený.

P. Vízdal: Rozhodnout se dále musíme o teritoriálním zaměření firmy, zdali máme dostatečně jazykově vybavené obchodníky a jestli jsme skutečně schopní pokrývat celý svět, a to jak obchodně, tak i servisně. Obchod by měl také zpětně přinášet do firmy informace, jak zákazníci hodnotí naše výrobky a jak si stojíme v porovnání s konkurencí. Tyto informace by měly sloužit k nastavení dalšího rozvoje výrobků a přítomnosti firmy na nových trzích. Pochopitelně existují i vizionáři, kteří na reakci trhu nečekají a snaží se nabídnout to, o čem zákazníci ještě ani nevědí, že to potřebují, jako byli Ford nebo Jobs. Ale oni pracovali na velkém trhu a v době, kdy konkurence nebyla tak silná. Historie zná jen několik úspěšných vizionářů. Stovky a tisíce majitelů či manažerů, kteří si o sobě mysleli, že jsou vizionáři, ale jejich vize se neujala, známe jen z byznysové černé kroniky.

J. Dronská: Proč tedy podniky uzavírají obchodní kontrakty, u kterých je předem jasné, že je nelze ve všech podmínkách, včetně plánovaného zisku a termínů, splnit?

I. Hovadová: Protože v mnoha menších a středních českých firmách neexistuje vrcholová ani obchodní strategie, která by definovala, co budou nabízet, jakým způsobem a jaké jsou dopady obchodu na firmu. A dále proto, že neexistuje dlouhodobě udržitelný obchodně-ekonomický model. Ve firmách opakovaně slyšíme „alespoň musíme rozpustit fixy“, což je zcela nesprávná orientace na výrobní část firmy. Z toho nám plyne poučení, abychom nerealizovali obchody za každou cenu, ale na základě dobře promyšlené strategie, a vyvarovali se ekonomicky nepodložených obchodů i rozhodnutí.

J. Dronská: Jaká jsou hlavní rizika a nejčastější chyby při uzavírání smluv?

I. Hovadová: V mnoha případech se jedná o podcenění veškerých rizik – od špatných kalkulací, nedostatečně generované marže, nezapočtených nákladů na profinancování výroby přes nedostatečnou přípravu zakázek až po ztrátu vytvořenou následně po splnění kontraktu, kdy nabíhá záruční lhůta. Rizikem je podepsání smlouvy v podobě předložené zákazníkem bez dalšího projednání a připomínkování, a dále nedostatečná analýza smluvních podmínek, a to nejen základního kontraktu, ale zejména veškerých souvisejících dokumentů.

P. Karásek: Důležitá je také taktická příprava na jednání, tedy detailní stanovení jednotlivých kroků, kompetencí jednotlivých účastníků jednání i variant řešení. Před jednáním si musíme stanovit cíl, kam jej chceme dovést, a hranici, za kterou už v žádném případě neustoupíme. Zejména v menších firmách je často obava z jednání s velkými či významnými partnery, kteří často vystupují z pozice síly. Musíme si stanovit strategii několika kroků a do smluv si uvést skryté „nášlapné miny“ pro případnou obranu vyvázáním se z kontraktu.

P. Vízdal: U veřejných zakázek není v podstatě možné měnit smlouvu, která je součástí tendrové dokumentace. Přesto je nutné jednat o zpřesnění některých formulací, zejména týkajících se penále a spolehlivosti, nebo se dohodnout na upřesňujících dodatcích ke smlouvě. Přijímání smluv podle exotického práva je pak pokusem o sebevraždu. Častou chybou je, že se zahraničního jednání účastní nejvýše postavený člověk ve firmě, který se již nemůže „schovat“ za vyšší autoritu, a protistrana tak očekává jeho rozhodnutí hned na místě.

J. Dronská: Firmy často pracují na plný výkon, ale výsledek v podobě očekávaného zisku se nedostavuje. Jaké mohou být důvody a příčiny na straně obchodu?

I. Hovadová: Mnoho firem hodnotí a navenek prezentuje svoji úspěšnost dle dosaženého obratu, ale aspekt ziskovosti často opomíjejí. V kalkulacích nezohledňují související nebo dodatečné náklady, které vyplývají např. ze smluvních povinností. Neberou v potaz rizika způsobená navyšováním cen vstupních komodit, penalizací, hodnotu poskytovaných garancí, vývoj měnových kurzů a další. Zejména v současné turbulentní době se tato skutečnost projevuje jako velký problém.

P. Vízdal: V rámci kalkulace může být přeceněn efekt učící se křivky a snižování výrobních časů, dále pak neexistence rezerv – i časových např. pro nutnost náhrady nějaké komponenty, nebo je podceněna délka schvalovacího procesu. Doporučuji si pak komplexně vyhodnotit kontrakt po jeho ukončení, včetně zpracované postkalkulace na základě reálných skutečností – a provést vyhodnocení margin splitu, tedy rozdílu mezi kalkulovaným a dosaženým ziskem se zdůvodněním rozdílů v jednotlivých položkách kalkulace.

J. Dronská: Aktuálně dramatický nárůst cen energií a materiálů dělá těžkou hlavu průmyslovým výrobcům i stavebním firmám. Hledají cesty, jak promítnout tyto zvýšené náklady do smluvních nebo již realizovaných zakázek, aby na nich neprodělali. Co radíte?

P. Karásek: V podstatě jsou tři možnosti, jak na růst nákladů v krátkodobém horizontu reagovat. Buď přesvědčit dodavatele, aby nenavyšoval ceny, nebo přesvědčit odběratele, aby souhlasili s naším navýšením cen, anebo ten rozdíl musíme absorbovat sami. Z dlouhodobějšího horizontu lze pracovat s inovacemi, produktivitou, unifikací a dalšími nástroji zvyšování efektivity naší firmy, ale i to má své limity. Bohužel se ve své praxi krizových manažerů často setkáváme s firmami, které si myslí, že „to nějak vyjde“ – a ono to zpravidla nevyjde. Ekonomická kapacita vlastní firmy má také své meze a po jejich překročení se již firma dostává do existenčních potíží. A pokud se ptáme, proč včas nezačali vyjednávat s odběrateli o potřebném navýšení cen, tak nám majitelé odpovídají, že to si vůbec nemohou vůči větším a silnějším dodavatelům dovolit, a ani to naznačit. Případně mají dlouhodobé nevypověditelné kontrakty s pevnými cenami.

J. Dronská: V podnikání známe tzv. svatou trojici „peníze – termíny – kvalita“, kterou je třeba ve vzájemných souvislostech neustále optimalizovat. Proč se ale často preferují šibeniční termíny před kvalitou, a to oboje před náklady či přiměřeným ziskem, a až následně se lamentuje nad prodělky nebo nízkým ziskem?

I. Hovadová: Ve firmách není často nastaven systém průchodu zakázky firmou, který by reflektoval tuto „svatou trojici“. Již ve výběrovém řízení chybí komplexní a systémová příprava nabídky. Důležitý je detailní rozbor tendru, včetně veškerých smluvních podmínek, ekonomických aspektů, sankcí, definice rizik. Pokud již tato rizika přijmeme, je nutné je kvantifikovat a vytvořit příslušné finanční rezervy na jejich následné řešení, nebo je alespoň interně identifikovat.

J. Dronská: Smlouva byla uzavřena, zakázka je v procesu výroby. Jaké máte zkušenosti s problematikou dohledu zákazníků na proces výroby, certifikaci, přejímky apod.?

P. Vízdal: Hlavně nesmíme lhát. Zažil jsem situaci, kdy firma oznámila velkému odběrateli, že do konce roku dodá určitý počet výrobků, a odběratel přesto, že se mu to nezdálo, si alokoval finance na tento avizovaný počet. Pro jistotu ale nechal zkontrolovat situaci svým člověkem, který byl zrovna u výrobce kvůli přejímce jiného produktu a promluvil si s lidmi z výroby, kteří to měli na starosti. Tento přejímač pak sepsal interní informaci pro svého nadřízeného, že uvedené množství je zcela mimo realitu a že dodavatel bude rád, pokud se mu podaří dodat polovinu kusů, které hlásil, což se nakonec opravdu stalo. Myslím, že takovou ostudu nikdo zažít nechce. U nového výrobku nebo zákazníka pokládám za nutnost si udělat důkladnou interní předpřejímku.

J. Dronská: Stará pravda říká, že první obchod udělá obchodník, všechny následující už lidé z oblasti péče o zákazníky a servisu. Platí to i pro subdodavatelské firmy?

I. Hovadová: Pro mnoho firem u nás ještě bohužel není důležitou disciplínou poprodejní servis, protože je pro ně důležité hlavně vyrábět. Tyto firmy si však neuvědomují, že spokojenost zákazníka tvoří nejen kvalitní produkt, ale zejména komplexní servis a potřebná péče, kterou má k dispozici. Nicméně nabídka a rozsah poprodejního servisu po dobu životnosti daného produktu je pro firmy jednak významná příležitost k posílení vztahu se zákazníkem, ale také i ke generování dalšího zisku. U subdodavatelských firem je velmi důležitý back office, který poskytuje zákaznickou podporu, což významně posiluje a upevňuje obchodní vztah.

J. Dronská: Ne vždy se obchod povede. Jaké máte zkušenosti s řešením sporů? Jak postupovat při odvracení sankcí, penalizací a náhrad škod?

P. Karásek: V každém případě doporučuji si rizika každého kontraktu vypsat, ohodnotit jejich pravděpodobnost a vhodně je řídit. A to pojištěním spoluúčasti, zálohováním, rezervou v nákladech či vyjednáním ve smlouvě. Řešit problém, až když nastane, je již zpravidla pozdě, zejména u větších projektů nebo zakázek. Dále bych chtěl upozornit na tzv. předsmluvní odpovědnost, která byla do našeho obchodního práva nedávno zavedena, ale v západní Evropě už je celkem běžná. Jedná se o odpovědnost za jednání před uzavřením smlouvy, díky čemuž není snadné ze smlouvy během jejího vyjednávání bezdůvodně vystoupit.

J. Dronská: Děkuji za další podnětnou diskuzi.

Příští téma: Plánování a průchod zakázky firmou.