Témata
Foto: Roman Dvořák

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 4. Obchod a poprodejní služby

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe. Dnešní, čtvrtá část je věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama

Tentokráte pozvání Petra Karáska k diskuzi ve studiu MM Průmyslového spektra přijala Iva Hovadová, certifikovaná interim manažerka a konzultantka, která se zaměřuje na oblast restrukturalizace, krizového řízení, rozvoje a zlepšování výkonnosti především výrobních firem, a Petr Vízdal, jenž působí jako konzultant pro hromadnou dopravu osob a poskytuje poradenství v oblasti akvizic a divestic výrobců dopravních prostředků i dopravních společností.

Následující výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.



J. Dronská: Jakou podobu by měla mít obchodní strategie a jak by měla navazovat na celkovou strategii firmy?

P. Karásek: Principem obchodu je odpradávna směna něco za něco a jejím cílem pak získat něco navíc v podobě tvorby zisku. Ziskem v současném pojetí však nemusí být jen hospodářský výsledek podniku, ale také třeba jeho zhodnocení, růst podílu na trhu apod. A od těchto základních principů by se měla odvíjet obchodní strategie.

P. Vízdal: V rámci této strategie se musíme rozhodnout, jakým způsobem budeme profitovat. V podstatě máme tři možnosti. Buď být technologickým lídrem na trhu – otázkou ale je, zdali je to role pro českou firmu, dále pak v pozici tzv. niche player, neboli výklenkáře, anebo se profilovat do podoby nejefektivnějšího výrobce a existovat na základě nejnižších nákladů v rámci výhod ekonomiky z rozsahu. Ale i zde se musíme ptát, zdali je ČR pro toto vhodnou destinací.

P. Karásek: V podstatě nic jiného než tyto tři základní generické strategie zatím nikdo nevynalezl. Často ale slýcháme, že firma chce uspět nejnižšími možnými náklady na trhu při specializaci na určitý úzký segment a být v něm technologickým lídrem. To je samozřejmě nesmysl, ale v ČR bohužel velmi rozšířený.

P. Vízdal: Rozhodnout se dále musíme o teritoriálním zaměření firmy, zdali máme dostatečně jazykově vybavené obchodníky a jestli jsme skutečně schopní pokrývat celý svět, a to jak obchodně, tak i servisně. Obchod by měl také zpětně přinášet do firmy informace, jak zákazníci hodnotí naše výrobky a jak si stojíme v porovnání s konkurencí. Tyto informace by měly sloužit k nastavení dalšího rozvoje výrobků a přítomnosti firmy na nových trzích. Pochopitelně existují i vizionáři, kteří na reakci trhu nečekají a snaží se nabídnout to, o čem zákazníci ještě ani nevědí, že to potřebují, jako byli Ford nebo Jobs. Ale oni pracovali na velkém trhu a v době, kdy konkurence nebyla tak silná. Historie zná jen několik úspěšných vizionářů. Stovky a tisíce majitelů či manažerů, kteří si o sobě mysleli, že jsou vizionáři, ale jejich vize se neujala, známe jen z byznysové černé kroniky.

Ve čtvrtém díle našeho seriálu debatovali (zleva) Petr Karásek, Jana Dronská, Iva Hovadová a Petr Vízdal. (Foto: Roman Dvořák)

J. Dronská: Proč tedy podniky uzavírají obchodní kontrakty, u kterých je předem jasné, že je nelze ve všech podmínkách, včetně plánovaného zisku a termínů, splnit?

I. Hovadová: Protože v mnoha menších a středních českých firmách neexistuje vrcholová ani obchodní strategie, která by definovala, co budou nabízet, jakým způsobem a jaké jsou dopady obchodu na firmu. A dále proto, že neexistuje dlouhodobě udržitelný obchodně-ekonomický model. Ve firmách opakovaně slyšíme „alespoň musíme rozpustit fixy“, což je zcela nesprávná orientace na výrobní část firmy. Z toho nám plyne poučení, abychom nerealizovali obchody za každou cenu, ale na základě dobře promyšlené strategie, a vyvarovali se ekonomicky nepodložených obchodů i rozhodnutí.

Iva Hovadová je certifikovaná interim manažerka a konzultantka, zaměřuje se na oblast restrukturalizací, krizového řízení, rozvoje a zlepšování výkonnosti především výrobních firem. Je členkou předsednictva České asociace interim managementu. V minulosti zastávala manažerské pozice ve společnosti Karosa nebo Iveco a podílela se jako člen vrcholového vedení na restrukturalizaci společnosti Tatra. (Zdroj: archiv Ivy Hovadové)

J. Dronská: Jaká jsou hlavní rizika a nejčastější chyby při uzavírání smluv?

I. Hovadová: V mnoha případech se jedná o podcenění veškerých rizik – od špatných kalkulací, nedostatečně generované marže, nezapočtených nákladů na profinancování výroby přes nedostatečnou přípravu zakázek až po ztrátu vytvořenou následně po splnění kontraktu, kdy nabíhá záruční lhůta. Rizikem je podepsání smlouvy v podobě předložené zákazníkem bez dalšího projednání a připomínkování, a dále nedostatečná analýza smluvních podmínek, a to nejen základního kontraktu, ale zejména veškerých souvisejících dokumentů.

Reklama
Reklama

P. Karásek: Důležitá je také taktická příprava na jednání, tedy detailní stanovení jednotlivých kroků, kompetencí jednotlivých účastníků jednání i variant řešení. Před jednáním si musíme stanovit cíl, kam jej chceme dovést, a hranici, za kterou už v žádném případě neustoupíme. Zejména v menších firmách je často obava z jednání s velkými či významnými partnery, kteří často vystupují z pozice síly. Musíme si stanovit strategii několika kroků a do smluv si uvést skryté „nášlapné miny“ pro případnou obranu vyvázáním se z kontraktu.

P. Vízdal: U veřejných zakázek není v podstatě možné měnit smlouvu, která je součástí tendrové dokumentace. Přesto je nutné jednat o zpřesnění některých formulací, zejména týkajících se penále a spolehlivosti, nebo se dohodnout na upřesňujících dodatcích ke smlouvě. Přijímání smluv podle exotického práva je pak pokusem o sebevraždu. Častou chybou je, že se zahraničního jednání účastní nejvýše postavený člověk ve firmě, který se již nemůže „schovat“ za vyšší autoritu, a protistrana tak očekává jeho rozhodnutí hned na místě.

Petr Vízdal působí jako konzultant pro hromadnou dopravu osob, zároveň poskytuje poradenství v oblasti akvizic a divestic výrobců dopravních prostředků i dopravních společností. Je dlouholetým a úspěšným ředitelem prodeje vozidel hromadné dopravy v Karose Vysoké Mýto a následně v plzeňské Škodě Transportation se zkušenostmi i s PPP projekty a transferem technologií do zahraničí. (Zdroj: archiv Petra Vízdala)

J. Dronská: Firmy často pracují na plný výkon, ale výsledek v podobě očekávaného zisku se nedostavuje. Jaké mohou být důvody a příčiny na straně obchodu?

I. Hovadová: Mnoho firem hodnotí a navenek prezentuje svoji úspěšnost dle dosaženého obratu, ale aspekt ziskovosti často opomíjejí. V kalkulacích nezohledňují související nebo dodatečné náklady, které vyplývají např. ze smluvních povinností. Neberou v potaz rizika způsobená navyšováním cen vstupních komodit, penalizací, hodnotu poskytovaných garancí, vývoj měnových kurzů a další. Zejména v současné turbulentní době se tato skutečnost projevuje jako velký problém.

P. Vízdal: V rámci kalkulace může být přeceněn efekt učící se křivky a snižování výrobních časů, dále pak neexistence rezerv – i časových např. pro nutnost náhrady nějaké komponenty, nebo je podceněna délka schvalovacího procesu. Doporučuji si pak komplexně vyhodnotit kontrakt po jeho ukončení, včetně zpracované postkalkulace na základě reálných skutečností – a provést vyhodnocení margin splitu, tedy rozdílu mezi kalkulovaným a dosaženým ziskem se zdůvodněním rozdílů v jednotlivých položkách kalkulace.

Reklama

J. Dronská: Aktuálně dramatický nárůst cen energií a materiálů dělá těžkou hlavu průmyslovým výrobcům i stavebním firmám. Hledají cesty, jak promítnout tyto zvýšené náklady do smluvních nebo již realizovaných zakázek, aby na nich neprodělali. Co radíte?

P. Karásek: V podstatě jsou tři možnosti, jak na růst nákladů v krátkodobém horizontu reagovat. Buď přesvědčit dodavatele, aby nenavyšoval ceny, nebo přesvědčit odběratele, aby souhlasili s naším navýšením cen, anebo ten rozdíl musíme absorbovat sami. Z dlouhodobějšího horizontu lze pracovat s inovacemi, produktivitou, unifikací a dalšími nástroji zvyšování efektivity naší firmy, ale i to má své limity. Bohužel se ve své praxi krizových manažerů často setkáváme s firmami, které si myslí, že „to nějak vyjde“ – a ono to zpravidla nevyjde. Ekonomická kapacita vlastní firmy má také své meze a po jejich překročení se již firma dostává do existenčních potíží. A pokud se ptáme, proč včas nezačali vyjednávat s odběrateli o potřebném navýšení cen, tak nám majitelé odpovídají, že to si vůbec nemohou vůči větším a silnějším dodavatelům dovolit, a ani to naznačit. Případně mají dlouhodobé nevypověditelné kontrakty s pevnými cenami.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I. (Zdroj: archiv Petra Karáska)

J. Dronská: V podnikání známe tzv. svatou trojici „peníze – termíny – kvalita“, kterou je třeba ve vzájemných souvislostech neustále optimalizovat. Proč se ale často preferují šibeniční termíny před kvalitou, a to oboje před náklady či přiměřeným ziskem, a až následně se lamentuje nad prodělky nebo nízkým ziskem?

I. Hovadová: Ve firmách není často nastaven systém průchodu zakázky firmou, který by reflektoval tuto „svatou trojici“. Již ve výběrovém řízení chybí komplexní a systémová příprava nabídky. Důležitý je detailní rozbor tendru, včetně veškerých smluvních podmínek, ekonomických aspektů, sankcí, definice rizik. Pokud již tato rizika přijmeme, je nutné je kvantifikovat a vytvořit příslušné finanční rezervy na jejich následné řešení, nebo je alespoň interně identifikovat.

J. Dronská: Smlouva byla uzavřena, zakázka je v procesu výroby. Jaké máte zkušenosti s problematikou dohledu zákazníků na proces výroby, certifikaci, přejímky apod.?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství. (Zdroj: archiv Jany Dronské)

P. Vízdal: Hlavně nesmíme lhát. Zažil jsem situaci, kdy firma oznámila velkému odběrateli, že do konce roku dodá určitý počet výrobků, a odběratel přesto, že se mu to nezdálo, si alokoval finance na tento avizovaný počet. Pro jistotu ale nechal zkontrolovat situaci svým člověkem, který byl zrovna u výrobce kvůli přejímce jiného produktu a promluvil si s lidmi z výroby, kteří to měli na starosti. Tento přejímač pak sepsal interní informaci pro svého nadřízeného, že uvedené množství je zcela mimo realitu a že dodavatel bude rád, pokud se mu podaří dodat polovinu kusů, které hlásil, což se nakonec opravdu stalo. Myslím, že takovou ostudu nikdo zažít nechce. U nového výrobku nebo zákazníka pokládám za nutnost si udělat důkladnou interní předpřejímku.

J. Dronská: Stará pravda říká, že první obchod udělá obchodník, všechny následující už lidé z oblasti péče o zákazníky a servisu. Platí to i pro subdodavatelské firmy?

I. Hovadová: Pro mnoho firem u nás ještě bohužel není důležitou disciplínou poprodejní servis, protože je pro ně důležité hlavně vyrábět. Tyto firmy si však neuvědomují, že spokojenost zákazníka tvoří nejen kvalitní produkt, ale zejména komplexní servis a potřebná péče, kterou má k dispozici. Nicméně nabídka a rozsah poprodejního servisu po dobu životnosti daného produktu je pro firmy jednak významná příležitost k posílení vztahu se zákazníkem, ale také i ke generování dalšího zisku. U subdodavatelských firem je velmi důležitý back office, který poskytuje zákaznickou podporu, což významně posiluje a upevňuje obchodní vztah.

J. Dronská: Ne vždy se obchod povede. Jaké máte zkušenosti s řešením sporů? Jak postupovat při odvracení sankcí, penalizací a náhrad škod?

P. Karásek: V každém případě doporučuji si rizika každého kontraktu vypsat, ohodnotit jejich pravděpodobnost a vhodně je řídit. A to pojištěním spoluúčasti, zálohováním, rezervou v nákladech či vyjednáním ve smlouvě. Řešit problém, až když nastane, je již zpravidla pozdě, zejména u větších projektů nebo zakázek. Dále bych chtěl upozornit na tzv. předsmluvní odpovědnost, která byla do našeho obchodního práva nedávno zavedena, ale v západní Evropě už je celkem běžná. Jedná se o odpovědnost za jednání před uzavřením smlouvy, díky čemuž není snadné ze smlouvy během jejího vyjednávání bezdůvodně vystoupit.

J. Dronská: Děkuji za další podnětnou diskuzi.


Příští téma: Plánování a průchod zakázky firmou.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Řízení firmy

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura

Související články
Jsem optimista, letos se přikláním k mírnému růstu

Evropa, včetně České republiky, se potýká s ekonomickými problémy. České firmy a domácnosti bojují s téměř 20% inflací, vysokými cenami energií a zdražování nemá konce. Růst hrubého domácího produktu má na letošní i příští rok klesající tendenci a oživení se jeví v nedohlednu. Přesto, ekonom Petr Zahradník hlubokou recesi v 2. pololetí 2022 neočekává. Doufá, že na konci roku budeme aspoň mírně růst, a máme příležitosti se z recese proinvestovat.

Pravděpodobně jsme na prahu stagflace

Český export tvoří 80 % HDP a polovina všech tuzemských zaměstnanců působí v oblastech propojených s exportem. Jaká je současná situace u českých výrobců a exportérů? Jsou kroky ČNB pro ně přijatelné? Vyřeší migrační vlna situaci na českém trhu práce, a proč musí byznys počítat s politikou více než kdy jindy? Redakce MM Průmyslového spektra tentokrát diskutovala s místopředsedou Asociace exportérů České republiky Ing. Otto Daňkem.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 5:
Plánování a průchod zakázky

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka. Dnes se zaměříme na plánování výroby.

Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Fórum výrobních manažerů

Silné rozkolísání cen energetických a materiálových vstupů stále není ustáleno, a bohužel se nezdá, že by tomu tak mělo v blízké budoucnosti být. Jak se vám daří tato skutečnost ve střednědobém výhledu promítat do stability vaší firmy? Byli jste již nuceni tento fakt zohlednit do cen vašich produktů? Spatřujete zde určitou nápomocnou roli státu?

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době, část 7: Ekonomika a controlling

Společně s Českou asociací interim managementu připravujeme v průběhu celého roku sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek jako své hosty zve kolegy ze společných projektů. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o smyslu podnikání a strategii firmy. Ve druhé a třetí části společně s pozvanými hosty diskutovali o vzniku nových produktů a zavádění inovací do praxe, čtvrtá část byla věnována aspektu obchodování a péče o zákazníka, pátá pak plánování a průchodu zakázky firmou a šestá část nákupu a logistice. Dnes se zaměříme na oblast ekonomiky.

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 2. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V úvodním rozhovoru s ním novinářka a tisková mluvčí Jana Dronská hovořila o vizích a cílech podnikání, o strategii firmy a její užitečnosti pro společnost, a samozřejmě o problematice řízení firem. Dnešní díl se již odehrává v definovaném scénáři, kdy oba dva společně diskutují s pozvanými hosty.

Tentokráte pozvání Petra Karáska přijal Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a nyní technický ředitel společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designér světového renomé. Diskuze ve studiu MM Průmyslového spektra svým tématem navazuje na úvodní rozhovor a zaměřuje se na inovace a vývoj produktu, ale i na zvládnutí úskalí v procesu zavádění inovací ve firmách.

Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Dělejte to, co chcete vy, a nenechte se řídit blbci!

Paní Markéta Šichtařová je ředitelkou společnosti Next Finance, ve které spolupracuje se svým mužem Vladimírem Pikorou, hlavním ekonomem Next Finance, například na tvorbě ucelených zpráv pro odběratele jejich denního zpravodajství.

Štěstí přeje připraveným!

Cesta antivirového řešení Avast od prvních nápadů ve Výzkumném ústavu matematických strojů k firmě o 1 700 zaměstnancích Avast Software obývající několik pater nové budovy na Pankráci, byla dlouhá a někdy trnitá. Zakladateli a tvůrci myšlenky na vytvoření vlastního antivirového programu, ze kterého se postupem doby stal ochranný systém bránící napadením, jsou Pavel Baudiš a Eduard Kučera.

Na cestě ke zrození stroje, část 6: Projekce

Série 10 článků, jejichž autorem je konstruktér Michal Rosecký, popisuje výrobu obráběcího stroje. Krok po kroku nás provází tímto náročným procesem, na jehož závěru je po stránce vývoje a výroby rentabilní moderní výrobní zařízení s inovativními prvky, o které trh projeví zájem a jež po uvedení do provozu přinese zákazníkovi deklarovanou profitabilitu, technické parametry a návratnost investic.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit