Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 1. Úvod do problematiky

J. Dronská: Čeho se tehdejší seriál týkal?

P. Karásek: Seriál vycházel z knihy Léčení firem v krizi a zabýval se tím, jak na základě zkušeností rozpoznat, že se firma dostává do krize, jak situaci řešit, jaké jsou role managementu a vlastníka, a jak reagovat na to, pokud se třeba prvotní kroky záchrany nedaří realizovat. Na závěr celého seriálu byla dána i určitá doporučení, jak se do takové situace vůbec nedostat.

J. Dronská: Jsou vaše tehdejší rady stále platné i v aktuální době?

P. Karásek: Zásady správného hospodáře vycházejí ze selského rozumu našich předků, a to, že nyní procházíme mixem celé řady krizí – od té covidové přes energetickou, logistickou až po krizi trhu práce – tak to jenom umocňuje potřebu, aby si management firem uvědomil skutečnost, že pokud jejich podnikání bylo postaveno na zdravých principech, bude pro ně v této chvíli situace jednodušeji řešitelná.

J. Dronská: Covid ale zasáhl do života nás všech a potýkáme se s pandemií a jejími dopady téměř dva roky. Myslíte si, že se firmy již adaptovaly?

P. Karásek: Vnímám to tak, že nás napadl neviditelný nepřítel, na kterého jsme nebyli připraveni, a stále proti němu nemáme žádnou definitivní účinnou obranu. Prvotní překvapení ochromilo jak společnost, tak i firmy a podnikatelé se upínali k okamžitým dílčím opatřením. Dva roky jsou za námi a my se postupně učíme v jeho společnosti žít a fungovat.

J. Dronská: Jak se s tím podle vás vypořádaly průmyslové firmy a průmysl obecně?

P. Karásek: Přesto, že počet insolvencí v loňském narostl, podle aktuálně dostupných informací se nejedná primárně o průmyslové subjekty. Samozřejmě některé vážné situace průmyslových firem evidujeme, ale jejich prvotní příčinou nebyly problémy způsobené covidem. Pokud totiž firmy odkládaly řešení svých problémů a vyčerpaly už předtím na maximum veškeré své vnitřní rezervy, příchod pandemie je zastihl oslabené a jen urychlil jejich pád.

J. Dronská: Problémy provozní či obchodní se musí projevit ve finanční situaci podniků. Zatím ale nevidíme masivní krachy firem a dramatický nárůst nezaměstnanosti. Čím to je?

P. Karásek: Důležitou roli zde sehrály podpůrné programy. Dle mého mínění předchozí vláda až nezdravým způsobem podporovala udržení zaměstnanosti, a tím docílila toho paradoxu, že ty firmy, které měly skončit a odejít z trhu, ještě nadále, i když s velkými problémy, fungují. Jejich zaměstnanci, kteří by byli na trhu práce užiteční jinde, jsou zde stále tzv. uměle drženi. Myslím si, že zdravé firmy by přežily i bez těchto podpůrných prostředků a finance mohl stát využít jiným způsobem, například na podporu inovací, které by nás z krize bezesporu lépe vytáhly.

J. Dronská: Dá se tedy říct, že pomoc státu deformuje situaci?

P. Karásek: Jako lidský život není věčný, tak i firmy vznikají a ty slabší časem zanikají. Darwinova teorie platí i v podnikání. Dá se tedy očekávat zánik firem, ale pokud to nebude masivní a celooborové, může to ekonomiku oživit a nastartovat. V průmyslu a strojírenství nejsme ale stále v situaci, kdy by je covid zásadně paralyzoval, a já věřím, že tomu tak bude i nadále.

J. Dronská: Pokud se ale firma dostane do problému, dá se jí ještě nějak pomoci?

P. Karásek: Ano, samozřejmě. Krizi definujeme jako neočekávanou událost většího rozsahu, která firmu zasáhne a prostupuje jí v různých vývojových fázích, v nichž se dají aplikovat rozličná záchranná opatření.

J. Dronská: Setkáváte se často s tím, že firmy jsou ve vážných problémech, ale řešení odkládají. Proč?

P. Karásek: Často zde hraje roli určitá mužská ješitnost. Pokud se nám něco nedaří, neradi to z důvodu ostychu a sebereflexe ventilujeme. Nechceme si přiznat neúspěch, a to kvůli obavám z reakce okolí a rodiny. Odkládáme řešení nepříjemných věcí a předpokládáme, že se stane zázrak a situace se změní. V drtivé většině případů žádný zázrak nepřijde.

J. Dronská: Když nastane čas na radikální změnu, jak vypadá strategický restart? Musí být přece velmi těžké rychle se přeorientovat na něco jiného, zvláště ve výrobě.

P. Karásek: Všechno se odvíjí od užitečnosti firmy jejímu okolí a společnosti. Pokud se situace změnila a o mé výrobky již není zájem, a přestože pro jejich výrobu mám vybudovanou relevantní  výrobně-technologickou základnu, je potřeba udělat strategický reset. Hledat jinou formu podnikání, jiné produkty a služby, které trh přijme a budou mít opět svoji společenskou užitečnost. Zde mají výhodu firmy, jejichž manažeři mají schopnost se flexibilně adaptovat na nové podmínky.

J. Dronská: Co je potřeba k tomu, aby takový restart byl úspěšný?

P. Karásek: Žijeme v nespojitém prostředí. Současná doba je velmi nepředvídatelná, nemůžeme předpokládat, že určitou extrapolací situace z předchozích let ji zvrátíme do stavu před krizí. Musíme si ji nejprve dobře zmapovat, poznat své zákazníky v novém prostředí, jejich aktuální potřeby, jaké vlastnosti produktu budou potřebovat v blízké budoucnosti. Toho dosáhneme realizací relevantního marketingového šetření. Také vnímáme kolem sebe nástup různých megatrendů. Mezi klíčové bych rád s ohledem na krizi v logistice uvedl deglobalizaci s potřebou větší diverzifikace výroby a její navrácení z Asie zpět do Evropy, blíže k místu spotřeby.

J. Dronská: Neměl by správný majitel nebo šéf sám vědět, co má firma dělat, jakým směrem se má vydat, a to i bez podobných analýz?

P. Karásek: Samozřejmě je přínosné, když ve vedení firmy je vizionář, ale historie ukázala, že „one man show“ je často velmi riskantní způsob řízení. Naopak týmová spolupráce a diskuze opačných názorů, i přes svoji náročnost v řízení, může značně snížit rizika a vést k prosperitě. Stěžejní roli zde hraje i motivace týmu, který je do aktivního rozhodování vtažen a pouze bezmyšlenkovitě nevykonává nařízení nadřízených. Management firmy může aplikovat konkrétní metody řízení, v praxi xnásobně vyzkoušené a ověřené, které jej k cíli dovedou. Je zbytečné si v tomto případě za každou cenu prošlapávat svoji originální cestu.

J. Dronská: Nestačí pro úspěšnost podnikání znát svoji konkurenční výhodu a realizovat ji?

P. Karásek: Konkurenční výhoda nesmí být založena pouze na konstrukčním řešení produktu, ale i na potřebách zákazníka, tedy jakou pro něho daný produkt, resp. služba tvoří přidanou hodnotu. Musíme si v čase opakovaně pokládat otázku, proč by si měl zákazník náš produkt koupit, a své odpovědi si i vhodně zaznamenávat. Je pro nás pak velmi přínosné mít možnost se k těmto svým odpovědím vracet a v případě dřívějšího mylného rozhodnutí učinit nápravu v dané fázi.

J. Dronská: Když mám cíl, následovat by mělo nastavení cesty – strategie. To také vyžaduje určité dovednosti a zkušenosti. Dá se říct, že už to české firmy umí, nebo stále dělají chyby?

P. Karásek: Strategie byla u nás historicky potlačována, neboť v době socialistického plánování nebyla v podnicích potřeba. Spojitost strategického řízení se za oněch 40 let vytratila a nastupující manažeři praktické zkušenosti neměli od koho převzít. A nyní hledáme ztracenou cestu strategie, která by vycházela z našich vizí a cílů. Pro menší české firmy ze subdodavatelského řetězce je to velmi těžké a musejí čerpat ze zahraničních zkušeností. Je důležité, aby vrcholová strategie, kde se ona konkurenční výhoda tvoří, se pak přetavila i do dílčích strategií – do strategie vývoje produktu, rozvoje výrobně-technické základny, rozvoje týmů a procesů, strategie řízení rizik apod.

J. Dronská: Ale ani dobrá strategie není zárukou úspěchu. Na co všechno by si firmy měly dát pozor, zvláště v této složité době, kdy stále hrozí lockdowny, energetická krize a další problémy?

P. Karásek: Neustále musíme sledovat, co se kolem nás děje, a podle toho přizpůsobit své další jednání. Nepřežijí nejrychlejší a nesilnější, ale ti, kteří jsou schopni se co nejlépe adaptovat. Dále si musíme ujasnit budoucí roli naší firmy na trhu, v čem bude spočívat její konkurenční výhoda, a na tom postavit byznys model.

Také je podle mne velmi důležité etické chování v podnikání, ale samozřejmě i v mezilidských vztazích. Bez poctivosti vůči okolí a vůči sobě daleko nedojdeme. V řízení firmy nesmíme samozřejmě zapomenout na zdravý selský rozum, nepřeceňujme své síly a v rozumné míře řiďme rizika. Jak již bylo řečeno – podnikání je o týmové spolupráci, věnujme tedy péči rozvoji lidí kolem sebe.

J. Dronská: Děkuji za poučnou rozpravu.

Příští témata diskuze: Inovace, produktový vývoji, proces vzniku nových výrobků a jejich zavádění do praxe.