Témata
Foto: Roman Dvořák

Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 1. Úvod do problematiky

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii deseti podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty a diskutuje s nimi o aspektech aktuálních problémů v podnikání, se kterými se firmy potýkají v současné nepředvídatelné době. Podcasty přinášejí reference celé řady konkrétních praktických zkušeností, kterých Petr Karásek se svými týmem nebo jeho hosté nabyli při restrukturalizaci společností, především průmyslových firem. Následující tiskový výstup přináší pouze stručný přepis rozhovoru, komplexní pohled získáte poslechem aktuálního dílu podcastu.

Tento článek je součástí seriálu:
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době
Díly
Roman Dvořák

Je absolventem oboru Strojírenská technologie Fakulty strojní ČVUT v Praze, kde nakonec kombinovanou formu doktorského studia po dlouhých letech nedostudoval (...). V roce 1997 nastoupil do vydavatelství Vogel Publishing na post odborného redaktora vznikajícího strojírenského titulu MM Průmyslové spektrum. V roce 1999 přijal nabídku od německého vlastníka outsourcingovat titul do vlastního vydavatelství. 

Reklama


J. Dronská: Čeho se tehdejší seriál týkal?

P. Karásek: Seriál vycházel z knihy Léčení firem v krizi a zabýval se tím, jak na základě zkušeností rozpoznat, že se firma dostává do krize, jak situaci řešit, jaké jsou role managementu a vlastníka, a jak reagovat na to, pokud se třeba prvotní kroky záchrany nedaří realizovat. Na závěr celého seriálu byla dána i určitá doporučení, jak se do takové situace vůbec nedostat.

J. Dronská: Jsou vaše tehdejší rady stále platné i v aktuální době?

P. Karásek: Zásady správného hospodáře vycházejí ze selského rozumu našich předků, a to, že nyní procházíme mixem celé řady krizí – od té covidové přes energetickou, logistickou až po krizi trhu práce – tak to jenom umocňuje potřebu, aby si management firem uvědomil skutečnost, že pokud jejich podnikání bylo postaveno na zdravých principech, bude pro ně v této chvíli situace jednodušeji řešitelná.

Petr Karásek působí jako nezávislý krizový interim manažer a konzultant zaměřený na oblast restrukturalizací a krizového řízení zejména výrobních společností. Je členem České asociace interim managementu, mezinárodní Turnaround Management Association, členem Rady vlády České republiky pro oblast silniční dopravy a je aktivní i ve Sdružení automobilového průmyslu ČR. Působil jako vrcholový manažer např. při restrukturalizacích společností Tatra Trucks, Škoda Transportation, Disa Industries, Kord Group, Essa Czech, Aweld či Jablonex Group nebo jako klíčový partner a specialista v celé řadě dalších projektů. Cenné zkušenosti získal ve společnosti Karosa Iveco, mj. jako konstruktér, obchodní ředitel, člen představenstva a člen širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus – Renault V.I.

J. Dronská: Covid ale zasáhl do života nás všech a potýkáme se s pandemií a jejími dopady téměř dva roky. Myslíte si, že se firmy již adaptovaly?

P. Karásek: Vnímám to tak, že nás napadl neviditelný nepřítel, na kterého jsme nebyli připraveni, a stále proti němu nemáme žádnou definitivní účinnou obranu. Prvotní překvapení ochromilo jak společnost, tak i firmy a podnikatelé se upínali k okamžitým dílčím opatřením. Dva roky jsou za námi a my se postupně učíme v jeho společnosti žít a fungovat.

Reklama
Reklama

J. Dronská: Jak se s tím podle vás vypořádaly průmyslové firmy a průmysl obecně?

P. Karásek: Přesto, že počet insolvencí v loňském narostl, podle aktuálně dostupných informací se nejedná primárně o průmyslové subjekty. Samozřejmě některé vážné situace průmyslových firem evidujeme, ale jejich prvotní příčinou nebyly problémy způsobené covidem. Pokud totiž firmy odkládaly řešení svých problémů a vyčerpaly už předtím na maximum veškeré své vnitřní rezervy, příchod pandemie je zastihl oslabené a jen urychlil jejich pád.

J. Dronská: Problémy provozní či obchodní se musí projevit ve finanční situaci podniků. Zatím ale nevidíme masivní krachy firem a dramatický nárůst nezaměstnanosti. Čím to je?

P. Karásek: Důležitou roli zde sehrály podpůrné programy. Dle mého mínění předchozí vláda až nezdravým způsobem podporovala udržení zaměstnanosti, a tím docílila toho paradoxu, že ty firmy, které měly skončit a odejít z trhu, ještě nadále, i když s velkými problémy, fungují. Jejich zaměstnanci, kteří by byli na trhu práce užiteční jinde, jsou zde stále tzv. uměle drženi. Myslím si, že zdravé firmy by přežily i bez těchto podpůrných prostředků a finance mohl stát využít jiným způsobem, například na podporu inovací, které by nás z krize bezesporu lépe vytáhly.

J. Dronská: Dá se tedy říct, že pomoc státu deformuje situaci?

Jana Dronská se specializuje na public relations a komunikaci. Působí jako mediální zástupce a poradce pro několik průmyslových firem. Má zkušenosti i ve státním sektoru. Po dlouholeté práci ve zpravodajství České televize se v roce 2013 rozhodla pro vlastní podnikání. Působila mj. jako tisková mluvčí ocelářského podniku ArcelorMittal Ostrava nebo ministra průmyslu a obchodu. Své poradenství nabízí v oborech: energetický průmysl a energetika, hornictví, dobývání a primární zpracování nerostných surovin, hutnictví a slévárenství, odpady a cirkulární ekonomika, státní a veřejná správa, stavebnictví a reality, strojírenství.

P. Karásek: Jako lidský život není věčný, tak i firmy vznikají a ty slabší časem zanikají. Darwinova teorie platí i v podnikání. Dá se tedy očekávat zánik firem, ale pokud to nebude masivní a celooborové, může to ekonomiku oživit a nastartovat. V průmyslu a strojírenství nejsme ale stále v situaci, kdy by je covid zásadně paralyzoval, a já věřím, že tomu tak bude i nadále.

J. Dronská: Pokud se ale firma dostane do problému, dá se jí ještě nějak pomoci?

P. Karásek: Ano, samozřejmě. Krizi definujeme jako neočekávanou událost většího rozsahu, která firmu zasáhne a prostupuje jí v různých vývojových fázích, v nichž se dají aplikovat rozličná záchranná opatření.

Reklama

J. Dronská: Setkáváte se často s tím, že firmy jsou ve vážných problémech, ale řešení odkládají. Proč?

P. Karásek: Často zde hraje roli určitá mužská ješitnost. Pokud se nám něco nedaří, neradi to z důvodu ostychu a sebereflexe ventilujeme. Nechceme si přiznat neúspěch, a to kvůli obavám z reakce okolí a rodiny. Odkládáme řešení nepříjemných věcí a předpokládáme, že se stane zázrak a situace se změní. V drtivé většině případů žádný zázrak nepřijde.

J. Dronská: Když nastane čas na radikální změnu, jak vypadá strategický restart? Musí být přece velmi těžké rychle se přeorientovat na něco jiného, zvláště ve výrobě.

P. Karásek: Všechno se odvíjí od užitečnosti firmy jejímu okolí a společnosti. Pokud se situace změnila a o mé výrobky již není zájem, a přestože pro jejich výrobu mám vybudovanou relevantní  výrobně-technologickou základnu, je potřeba udělat strategický reset. Hledat jinou formu podnikání, jiné produkty a služby, které trh přijme a budou mít opět svoji společenskou užitečnost. Zde mají výhodu firmy, jejichž manažeři mají schopnost se flexibilně adaptovat na nové podmínky.

J. Dronská: Co je potřeba k tomu, aby takový restart byl úspěšný?

P. Karásek: Žijeme v nespojitém prostředí. Současná doba je velmi nepředvídatelná, nemůžeme předpokládat, že určitou extrapolací situace z předchozích let ji zvrátíme do stavu před krizí. Musíme si ji nejprve dobře zmapovat, poznat své zákazníky v novém prostředí, jejich aktuální potřeby, jaké vlastnosti produktu budou potřebovat v blízké budoucnosti. Toho dosáhneme realizací relevantního marketingového šetření. Také vnímáme kolem sebe nástup různých megatrendů. Mezi klíčové bych rád s ohledem na krizi v logistice uvedl deglobalizaci s potřebou větší diverzifikace výroby a její navrácení z Asie zpět do Evropy, blíže k místu spotřeby.

V úvodním podcastu hovořila Jana Dronská s Petrem Karáskem nejen o připravenosti firem na to, jak přežít aktuální situaci, ale i jak z ní vyjít vítězně, a navíc silnější. (Foto: Roman Dvořák)

J. Dronská: Neměl by správný majitel nebo šéf sám vědět, co má firma dělat, jakým směrem se má vydat, a to i bez podobných analýz?

P. Karásek: Samozřejmě je přínosné, když ve vedení firmy je vizionář, ale historie ukázala, že „one man show“ je často velmi riskantní způsob řízení. Naopak týmová spolupráce a diskuze opačných názorů, i přes svoji náročnost v řízení, může značně snížit rizika a vést k prosperitě. Stěžejní roli zde hraje i motivace týmu, který je do aktivního rozhodování vtažen a pouze bezmyšlenkovitě nevykonává nařízení nadřízených. Management firmy může aplikovat konkrétní metody řízení, v praxi xnásobně vyzkoušené a ověřené, které jej k cíli dovedou. Je zbytečné si v tomto případě za každou cenu prošlapávat svoji originální cestu.

J. Dronská: Nestačí pro úspěšnost podnikání znát svoji konkurenční výhodu a realizovat ji?

P. Karásek: Konkurenční výhoda nesmí být založena pouze na konstrukčním řešení produktu, ale i na potřebách zákazníka, tedy jakou pro něho daný produkt, resp. služba tvoří přidanou hodnotu. Musíme si v čase opakovaně pokládat otázku, proč by si měl zákazník náš produkt koupit, a své odpovědi si i vhodně zaznamenávat. Je pro nás pak velmi přínosné mít možnost se k těmto svým odpovědím vracet a v případě dřívějšího mylného rozhodnutí učinit nápravu v dané fázi.

J. Dronská: Když mám cíl, následovat by mělo nastavení cesty – strategie. To také vyžaduje určité dovednosti a zkušenosti. Dá se říct, že už to české firmy umí, nebo stále dělají chyby?

P. Karásek: Strategie byla u nás historicky potlačována, neboť v době socialistického plánování nebyla v podnicích potřeba. Spojitost strategického řízení se za oněch 40 let vytratila a nastupující manažeři praktické zkušenosti neměli od koho převzít. A nyní hledáme ztracenou cestu strategie, která by vycházela z našich vizí a cílů. Pro menší české firmy ze subdodavatelského řetězce je to velmi těžké a musejí čerpat ze zahraničních zkušeností. Je důležité, aby vrcholová strategie, kde se ona konkurenční výhoda tvoří, se pak přetavila i do dílčích strategií – do strategie vývoje produktu, rozvoje výrobně-technické základny, rozvoje týmů a procesů, strategie řízení rizik apod.

J. Dronská: Ale ani dobrá strategie není zárukou úspěchu. Na co všechno by si firmy měly dát pozor, zvláště v této složité době, kdy stále hrozí lockdowny, energetická krize a další problémy?

P. Karásek: Neustále musíme sledovat, co se kolem nás děje, a podle toho přizpůsobit své další jednání. Nepřežijí nejrychlejší a nesilnější, ale ti, kteří jsou schopni se co nejlépe adaptovat. Dále si musíme ujasnit budoucí roli naší firmy na trhu, v čem bude spočívat její konkurenční výhoda, a na tom postavit byznys model.

Také je podle mne velmi důležité etické chování v podnikání, ale samozřejmě i v mezilidských vztazích. Bez poctivosti vůči okolí a vůči sobě daleko nedojdeme. V řízení firmy nesmíme samozřejmě zapomenout na zdravý selský rozum, nepřeceňujme své síly a v rozumné míře řiďme rizika. Jak již bylo řečeno – podnikání je o týmové spolupráci, věnujme tedy péči rozvoji lidí kolem sebe.

J. Dronská: Děkuji za poučnou rozpravu.


Příští témata diskuze: Inovace, produktový vývoji, proces vzniku nových výrobků a jejich zavádění do praxe.

Témata podcastu

– Inovace, produkt, vývoj, finální výrobek vs. subdodávky

– Obchod, poprodejní služby, péče o zákazníky, uživatele, životní cyklus výrobku

– Proces průchodu zakázek firmou, výroba, plánování

– Nákup, logistika, kooperace (make or buy)

– Řízení firmy

– Jakost a řízení rizik

– Zpětná vazba, controlling, ekonomika

– Lidé, firemní kultura

Související články
Jak vést firmu k prosperitě ve složité době,
Část 3. Od inovací k produktu

Pro letošní rok jsme společně s Českou asociací interim managementu připravili sérii 10 podcastů, do kterých si renomovaný krizový manažer Petr Karásek zve své hosty. V minulém dílu k diskuzi s ním usedl Jiří Vaněk, bývalý kolega z Karosy Vysoké Mýto a v současné době zastávající post technického ředitele společnosti Ammann Czech Republic, a Petr Novague, průmyslový designer světového renomé.

Cíle a píle jsou tím, co mě žene stále kupředu

Martin Šula, majitel společnosti MSR Engines, založené roku 2004, vyrábí motorizovaná surfovací prkna JetSurf. Zajímavé na tomto projektu je, že úplně všechno vzniká v Brně – Střelice, kam se firma nastěhovala před dvěma lety. Tak se podařilo zvýšit plánovanou kapacitu na 1 500 výrobků ročně. Ale hned první rok zde vyrobili 1 200 surfovacích prken. Firma už ale přistavěla další objekty a hodlá se rozšiřovat i nadále.

Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Související články
Dělejte to, co chcete vy, a nenechte se řídit blbci!

Paní Markéta Šichtařová je ředitelkou společnosti Next Finance, ve které spolupracuje se svým mužem Vladimírem Pikorou, hlavním ekonomem Next Finance, například na tvorbě ucelených zpráv pro odběratele jejich denního zpravodajství.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Prognózovat vývoj ekonomiky by bylo jednodušší, kdyby šlo jen o ekonomiku, říká ekonom Miroslav Zámečník

Složitá geopolitická situace natolik ovlivňuje ekonomické světové dění, že s jistotou prognózovat vývoj české ekonomiky není jednoduché. Klasické spouštěče, které ohlašují krizi, nefungují. Kdo dnes v recesi uspěje, proč je ČR pořád pro zahraniční investory zajímavá a která firma se budoucnosti bát nemusí? To jsou témata, nad kterými redakce MM Průmyslového spektra diskutovala s hlavním analytikem České bankovní asociace Miroslavem Zámečníkem.

Jak se transferuje know-how

„Pokud někde postavím pět strojů a budou z nich padat šrouby, které budu odesílat do zahraničí, tak to je samozřejmě jiná přidaná hodnota, než když vybuduji vývojové centrum, kde mám devadesát procent vysoce sofistikovaných pozic, spojené s výrobním závodem,“ říká programový ředitel GE Aviation pro Českou republiku Milan Šlapák, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra rozhovor.

Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Ne solidarita. Trendem je relokalizovaná síť

V posledních letech došlo k výjimečnému povědomí a upřednostňování kultury na pracovišti ze strany zaměstnavatelů i zaměstnanců. Kultura je „osobností“ společnosti, včetně očekávání, chování, praktik a dalších norem, které ovlivňují interní interakce lidí i jejich jménem. Ignorovat tento fakt je možné jen na vlastní nebezpečí. Nedávný výzkum společnosti Hired totiž zjistil, že firemní kultura je druhým nejdůležitějším faktorem, který uchazeči zvažují, zda vůbec pracovat pro společnost.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 1. Úvod

Před třemi lety jsme na stránkách MM Průmyslového spektra publikovali osmidílný seriál zabývající se potřebami maximálního zhodnocování kapitálu, ROI (Return on Investment). Tento materiál se ze strany čtenářů – především z výrobních firem, na které právě cílil – setkal s nevídaným zájmem. V redakci jsme obdrželi velké množství reakcí s převážně společným jmenovatelem: potřebu zhodnocování kapitálu si zástupci firem uvědomují, avšak z nedostatku informací jí nevěnují potřebnou, ale často bohužel pouze mizivou pozornost.

V čele high-tech továrny

Ivan Slimák je vedoucím závodu Škoda Auto ve Vrchlabí. člověk, který místo já většinou říká my je ve vedení závodu od roku 2011 a dá se říci, že mu dal novou tvář. Do té doby se zde montovaly Škodovky, známé jsou 1203, 105, 120, Favorit, Octavia, Roomster a další. Rozhodnutím koncernu Volkswagen se zde od roku 2011 nastartoval nový projekt a v roce 2012 sériová výroba automatických převodovek DSG (Direct Shift Gearbox).

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 2.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Fórum výrobních průmyslníků

V jaké profesní náladě přijíždíte na letošní MSV do Brna a jaká témata byste zde chtěli se svým týmem v rámci setkání jak s obchodními partnery tak i příp. s představiteli státu diskutovat? Část 2.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit