Témata
Reklama

Manažerské zásady řádného hospodáře, Díl 2.

Každé lidské konání s sebou přináší možná rizika, a to jak v osobní, tak i profesní rovině. Ti, jež jsou osvíceni, však dokážou volit takové kroky svého počínání, že je do případných problémů nepřivedou. Náš seriál, který pro vás připravuje renomovaný krizový manažer Petr Karásek, si klade za cíl formou edukace a osvěty předat zkušenosti jak začínajícím, tak i renomovaným podnikatelům, aby svůj byznys přivedli po rozbouřeném moři podnikání bezpečně do přístavu bez zásadních šrámů a újmy.

Tento článek je součástí seriálu:
Krizové řízení
Díly
Petr Karásek

Po manažerských zkušenostech v Karose a posléze v Iveco se profesní dráha Petra Karáska začala ubírat směrem krizového manažera. V ČR, na Slovensku a v Polsku vedl týmy, které stabilizovaly a připravily pro další rozvoj takové firmy, jako dnešní Škodu Transportation, Kord, Texiplast, Bonitex, DISA Industries, perspektivní závody skupiny Jablonex, Aweld, Legios Loco, Kovosvit MAS, Essa Czech a další. Dosud nejvýznamnějším projektem, který ing. Karásek jako krizový manažer se svým týmem úspěšně realizoval, byla záchrana firmy Tatra Trucks a její příprava pro další rozvoj. 

Díl 2. Jak odhalit zárodky podnikové krize?

Jak se pozná, že je člověk nemocný? Necítí se dobře. Jeho organismus vykazuje nestandardní projevy. V naprosté většině sám pozná, že se něco děje. Majitel firmy je v obdobné situaci. Nejprve by ho měl varovat jeho vlastní pocit, že s firmou něco není v pořádku. Musí tedy v první řadě sám vnímat, jak se případně mění chování jeho okolí – čili zákazníků, dodavatelů a věřitelů. A také musí citlivě pozorovat a chápat, jak se případně mění atmosféra mezi zaměstnanci. To vše by mu mělo poskytovat dostatek signálů, pokud s firmou něco není v pořádku.

Problémem obvykle není nedostatek informací, ale spíše neschopnost je vyhodnotit. A hlavně neochota si vůbec připustit, že signály, které z firmy a jejího okolí dostávám, jsou jiné, než jaké si přeji a představuji.

Většina nemocí má jakousi inkubační dobu – tedy období, kdy se nemoc začíná postupně rozvíjet, ale navenek se většinou ještě neprojevuje. Také bolest jako signál určitých zdravotních problémů má tu vlastnost, že pokud vzrůstá jen postupně a pomalu, do jisté míry si na ni lze zvyknout. Pak ztrácí schopnost informovat člověka, že se v jeho těle cosi stále zhoršuje zpravidla až do okamžiku, kdy vzroste na takovou úroveň, že se už nedá vydržet a donutí člověka něco se svým zdravotním stavem podniknout. Pokud bolest nadále ignoruje, důsledky mohou být fatální. Obdobně je to i s firmou.

Reklama
Reklama

Z osobní praxe vím, že majitelé nebo managementy firem, které se dostaly do akutní fáze krize, si většinou postupný nárůst různých signálů, že se s firmou něco nedobrého děje, dostatečně a včas nepřipouštěli. Jako by měli klapky na očích nebo vnímali jen to, co odpovídalo jejich přáním a představám. O to horší pak byl střet s realitou v okamžiku, kdy akutní krize propukla.

Často jsme se potkávali v projektech záchrany firem i se situací, kdy majitel menšího nebo středního podniku naopak věnoval kontrole detailního dění ve firmě neobvykle velkou pozornost, a to i rozboru různých ekonomických ukazatelů. Jenže pro jednotlivé stromy neviděl na celý les. Zkoumání nedobrých ekonomických výsledků proběhlého období v majiteli vyvolávalo potřebu hledat viníky, místo toho, aby se věnoval s minimálně stejnou péčí zkoumání budoucnosti. Tedy možností, jak uspět, příležitostem, které se rýsují na trhu, odhadováním toho, co nadchne, nebo alespoň uspokojí potřeby zákazníků, posilování své konkurenční výhody oproti soupeřům – strategickému směřování firmy.

Ekonomika podniku není a nemůže být cílem veškerého snažení. Ekonomické ukazatele jsou pouze nástroj, jak zobrazit v porovnatelném číselném vyjádření nějakou již proběhlou skutečnost. Tedy takovou, na které už nemůžeme reálně nic změnit. Řídit podnik například na základě výstupů z účetnictví, které zpracovává podklady pro daňové účely, zejména pro odvod DPH (tedy s téměř měsíčním zpožděním), je podobný přístup, jako řídit auto na dálnici podle pohledu do zpětných zrcátek. Ta také zobrazují jen to, co jsme už minuli.

To neznamená, že by vyhodnocování ekonomiky proběhlého období bylo ztrátou času. Je třeba vhodně porovnat očekávání se skutečností, je třeba rychle a včas odhalovat odchylky a analyzovat jejich příčiny a poučit se z vlastních chyb. Ale bez „práce“ s budoucností to nestačí. Pokud bych měl odhadnout podíl času věnovaného na přípravu budoucnosti a času věnovaného na rozbor minulosti (včetně tzv. vyvozování odpovědnosti vůči viníkům), tak v podnicích, kde jsme s kolegy řešili různé krizové stavy, by byl tento poměr tak 10 ku 90. A to ještě oněch 10 % bylo z velké části věnováno otázce, jak to zařídit, aby podnik splnil úkoly a cíle majitelů, které nevycházely z reality a dobrého poznání trhu, ale spíše z jejich osobních ambicí.

Své zkušenosti krizového manažera Petr Karásek velice čtivým způsobem sepsal v knize Léčení firem v krizi (2017). Knihu je možné si objednat přímo u autora na adrese

petr.karasek@ascalae.cz.

Ve starověku byli nositelé špatných zpráv popravováni. Řada novodobých manažerů se tomu brání jakousi autocenzurou, kdy informace o tom, jak se jeví budoucí perspektivy firmy, které nejsou v souladu s představami a ambicemi majitelů, vůbec neprezentují. A to i přesto, že takovéto signály mají. Jsme zpět u analogie se zdravím lidí. Ti jedinci, kteří si signály svého těla nebo signály svého nejbližšího okolí týkající se jejich zdraví včas nepřipouštějí, jsou pak o to více zaskočeni, že u nich propukne nemoc. S ohledem na její inkubační lhůtu to pak zjistí zpravidla v takovém stadiu, kdy její léčení už bývá obtížnější – tedy v tom lepším případě.

roman.dvorak@mmspektrum.com

Příště: Co se stane, když v podniku vypukne akutní krize?


Reklama
Související články
Podpora rozvoje mladých technologicky orientovaných firem

Je všeobecně známo, že zejména v počátečních fázích podnikání či inovačního cyklu, kdy firma vyvíjí nový, nebo modifikuje již existující produkt pro zcela nové využití, vzniká celá řada otázek spojených s designem produktu, se strategií jeho komercializace, s definicí vhodných zahraničních trhů a se smysluplným byznys modelem. Jedná se o kritickou fázi rozvoje firem, protože jen malé části z nich se podaří touto fází projít bezi zásadních problémů.

Ne solidarita. Trendem je relokalizovaná síť

V posledních letech došlo k výjimečnému povědomí a upřednostňování kultury na pracovišti ze strany zaměstnavatelů i zaměstnanců. Kultura je „osobností“ společnosti, včetně očekávání, chování, praktik a dalších norem, které ovlivňují interní interakce lidí i jejich jménem. Ignorovat tento fakt je možné jen na vlastní nebezpečí. Nedávný výzkum společnosti Hired totiž zjistil, že firemní kultura je druhým nejdůležitějším faktorem, který uchazeči zvažují, zda vůbec pracovat pro společnost.

Moderní vědecké řízení podniku, Část 1. Úvod

Před třemi lety jsme na stránkách MM Průmyslového spektra publikovali osmidílný seriál zabývající se potřebami maximálního zhodnocování kapitálu, ROI (Return on Investment). Tento materiál se ze strany čtenářů – především z výrobních firem, na které právě cílil – setkal s nevídaným zájmem. V redakci jsme obdrželi velké množství reakcí s převážně společným jmenovatelem: potřebu zhodnocování kapitálu si zástupci firem uvědomují, avšak z nedostatku informací jí nevěnují potřebnou, ale často bohužel pouze mizivou pozornost.

Související články
Na kapitánském můstku strojíren

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc. vloni oslavil sedmdesáté narozeniny a je znám svými velmi zajímavými, až kontroverzními názory, které ale mají svou logiku. Stojí v čele společnosti Slovácké strojírny ve funkci generálního ředitele od roku 1997, v roce 1999 se stal předsedou představenstva, v dozorčí radě ale působil již od roku 1993. Za přínos regionu a podnikání v něm se stal v roce 2014 Osobností roku Zlínského kraje a v roce 2017 se pak dostal do finále soutěže EY podnikatel roku.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Z garáže až na vrchol v PVD technologii povlakování

Pavel Holubář je ředitelem průmyslové společnosti SHM. Tato zkratka značí Super Hard Materials, a to je přesně to, o co tu jde. Zjednodušeně řečeno jde principiálně o fyzikální metody nanášení tenkých vrstev na nástroje, kdy nanesená několikamikronová vrstva dává materiálu zcela jiné mechanické vlastnosti. Především podstatně prodlužuje jeho životnost. Jaká byla 25 let trvající cesta až na samotný vrchol, kdy technologie firmy SHM jsou v současné době rozesety ve 35 zemích světa? O tom – a nejen o tom – jsme si s Pavlem Holubářem povídali.

Pavel Sobotka: Příležitost je nutné v pravý čas chytit za pačesy

Píšeme první kapitolu knihy příběhů, v níž chceme představit úspěšné české podnikatele, kteří něco dokázali a kteří se za svou práci rozhodně nemusejí stydět. I když v České republice má slovo „podnikatel“ spíše pejorativní význam – a zasloužili se o to tzv. „rychlí podnikatelé“, kteří ostrými lokty dokázali rychle zbohatnout na úkor ostatních –, tento seriál ukazuje druhou stranu mince. Nápad, záměr, tvrdá práce, stanovení filozofie firmy, vztah k lidem. Pro mnohé to nebylo jednoduché a my chceme představit právě ty, kteří svou usilovnou prací dokázali, že Česká republika má stále na to, aby se pohybovala na špičce nejen v technologiích, ale i v managementu. Nechť vám tento seriál slouží jako příklad toho, jak nelehká cesta na samotný vrchol v určitém oboru mnohdy vede.

Život podle profesora Kassaye

Profesor Štefan Kassay se řadí mezi klíčové osobnosti podnikatelského a vědeckého života, a to nikoliv pouze na Slovensku, ale i v okolních evropských zemích. Vyučil se jako soustružník a díky své neskonalé touze po poznání se vypracoval mezi evropskou elitu a nenašli byste zde jemu rovnému, který by dokázal v takové míře integrovat podnikatelské, ekonomické, vědecké, pedagogické a diplomatické znalosti, jako právě profesor Kassay. V oblasti vědy a vzdělávání vidí zásadní impuls pro rozvoj jednotlivce a společnosti a proto mj. založil svoji nadaci, která tyto kroky podporuje.

Dělejte to, co chcete vy, a nenechte se řídit blbci!

Paní Markéta Šichtařová je ředitelkou společnosti Next Finance, ve které spolupracuje se svým mužem Vladimírem Pikorou, hlavním ekonomem Next Finance, například na tvorbě ucelených zpráv pro odběratele jejich denního zpravodajství.

Fórum výrobních průmyslníků

V jaké profesní náladě přijíždíte na letošní MSV do Brna a jaká témata byste zde chtěli se svým týmem v rámci setkání jak s obchodními partnery tak i příp. s představiteli státu diskutovat? Část 2.

Prognózovat vývoj ekonomiky by bylo jednodušší, kdyby šlo jen o ekonomiku, říká ekonom Miroslav Zámečník

Složitá geopolitická situace natolik ovlivňuje ekonomické světové dění, že s jistotou prognózovat vývoj české ekonomiky není jednoduché. Klasické spouštěče, které ohlašují krizi, nefungují. Kdo dnes v recesi uspěje, proč je ČR pořád pro zahraniční investory zajímavá a která firma se budoucnosti bát nemusí? To jsou témata, nad kterými redakce MM Průmyslového spektra diskutovala s hlavním analytikem České bankovní asociace Miroslavem Zámečníkem.

Výzkum rozděluji pouze na dobrý a špatný, říká Libor Kraus

Prezident Asociace výzkumných organizací Libor Kraus se pohybuje v oblasti výzkumu a vývoje 30 let. Jaká vidí pozitiva, úskalí a rezervy v této důležité součásti našeho ekonomického růstu? Na to jsme se ho zeptali v rozhoru, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra.

Fórum výrobních průmyslníků

Pomůže vám integrace reálných prvků digitalizace a robotizace do vaší firmy zajistit vyšší produktivitu ve výrobě a dosažení vyšší efektivity všech vnitropodnikových procesů - od přijetí zakázky, přes konstrukci, výrobu, až po její expedici a v neposlední řadě nahradí tyto prvky scházející pracovní sílu?

Fórum výrobních průmyslníků

Které výrobní postupy nebo technologie, které ve vaší firmě používáte, jsou nyní na okraji vašeho odborného zájmu a ekonomické efektivity, a uvažujete, že budou odstraněny a nahrazeny modernějšími? Jakými?

Jak se transferuje know-how

„Pokud někde postavím pět strojů a budou z nich padat šrouby, které budu odesílat do zahraničí, tak to je samozřejmě jiná přidaná hodnota, než když vybuduji vývojové centrum, kde mám devadesát procent vysoce sofistikovaných pozic, spojené s výrobním závodem,“ říká programový ředitel GE Aviation pro Českou republiku Milan Šlapák, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra rozhovor.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit